壟斷者成長路線圖

四步做大

無論是現在逐漸做大，還是將來壟斷市場，經銷商部應該“放棄與制造商站在一起的渴望，要把握一切與零售商站在一起的機會?！?/p>

如果你仔細閱讀了上述經銷行業發展的歷史，就會發現，這是大經銷商誕生的潛在前提——買方市場，需求為王。畢竟零售商更貼近最終需

這個定位并不容易達到，它要分四步走：

第一步

經銷商要確認：自己的首要任務就是要做好一個經銷商。這看似廢話，卻能戳著很多經銷商的痛處。

多數經銷商是從“求量(大批發)求廣(多占空白)”的市場文化中成長起來的，現在的市場則要求他們向“求質求深”的方向發展。這意味著：經銷商的分銷動作要到位，銷售目標達成率要高，對下游客戶需求要有深度理解。

為什么制造商不敢讓經銷商規模仿大?為什么不敢讓經銷商做更多的產品? “店大欺客”的背后是什么?除了制造商自己的產品和管理問題，很大原因是，一旦經銷商拿了更多商品，他的管理能力就跟不上了。

用經銷商的話說：不是我欺負你，是我實在沒力氣管你了!

制造商經過質量管理文化的熏陶，零售商迫切想通過質量認證，經銷商則更需要質量文化!大部分中國經銷商，恰如胡適在1924年批判的那樣，是“差不多先生”。而可口可樂、沃爾瑪等企業遵循的卻是這樣的質量意識：“對于能夠固化的動作，一開始就要做到百分之百準確?！薄百|量是預防出來的，而非事后檢查和修改出來的。”

面對這樣的上下游，經銷商實在太差，他們往往連最基本的銷售動作都不肯嚴格執行，覺得做到“差不多”就行了。孰不知一張POP粘貼得不對，也會對顧客感受產生重大影響；一張訂單不確認信息，就會讓超市罰款數百元。

寶潔公司2003年向自己的經銷商推介了名為“McSales Model”的新銷售管理模式，要求經銷商對組織結構、渠道劃分、銷售代表工作流程及客戶訪問步驟、薪酬體系進行標準化?！癕c”取義于“麥當勞”的標準化高效業務模式。推行該模式，是寶潔為自己產品所作的努力，但平心而論，也是寶潔看出中國經銷商通病后的對策。

可惜，真正貫徹“McSalesModel”的經銷商卻不多。原因很簡單，很多經銷商覺得標準化是種束縛，不合國情，多代理幾個產品、多拓展些業務才是“正事”。但他們忘記了，追求日常運作質量的標準化，與根據特殊情況進行調整，完全是兩碼事；而代理商品的規模與銷售效率提升，也并不一定成正比。

第二步

經銷商要學會把握最終消費者的需求。

這一點很難嗎?其實不是。理解本土消費者的需求，恰恰是本土經銷商的長項之一。這樣的案例不勝枚舉，由經銷商一手操作、誕生于1998年的金六福酒就是其中之一。

金六福成功后，很多人都去研究它找廠家貼牌這個現象。后來貼牌的多了，人們也就淡忘了這個案例，更不用說深挖其中的意義。其實，如果你走近金六福的創辦者，會發現他們對本土顧客及酒類產品需求的把握和重視，足以讓很多制造商汗顏。

不用看那復雜的市場運作手段，單“金六?！边@三個字，就來自對酒桌文化和大眾心理的分析和總結。曾有經銷商想給自己做的酒加個“八”字，但“八”帶有暴發產的含義，其實是上不了高檔臺面的。

金六福在2003年左右有所波動，這是后話。但它提醒我們：在把握顧客需求的基礎上做產品，才有做大的可能。

第三步

經銷商必須竭力貼近零售商，甚至自己去做零售——“掌握和占據出?？?，你才有連通大海的可能。”

這對經銷商也不是什么高不可攀的目標，已有很多成功先例。湖南步步高超市，原本是統一方便面等產品在湘潭地區最大的經銷商。1995年，其老總偶然知道了國外市場發展的趨勢和國家將支持零售發展的信息，便開始創辦區域超市。它于1998年開始跨區發展大賣場，并最終成為湖南區域強勢零售商之一，目前仍是零售與批發并舉。

如果經銷商錯過了在當地發展超市的時機，就必須緊跟零售業態的發展趨勢，轉而開發功能性專業店、帶有休閑娛樂性質的業態及其他形式的店鋪。

即便經銷商不開店，也必須讓零售商感覺到：從我這進貨，這幾個貨架的商品種類、價格形象和款式功能新穎性就都有了保障。從品種到價格到款式，再到促銷計劃等，這些超越單純“種類多”的求“量”目標，已經使經銷商開始與顧客需求直接對話。

第四步

從零售需求出發，回過頭去整合相應的上游資源。

這可以拿香港利豐公司為例。100年前利豐公司剛誕生時，其創始人只要依靠“外語口澤”這門技術，就能獲取上下游之間的傭金，收益頗豐。但在上世紀70、80年代間，利豐的主要客戶——下游的歐美大零售商和上游的部分亞洲廠家都成了氣候，希望直接進行貿易往來，而不需要經手利豐。

這導致利豐公司的收益急劇下降，當時有人警告其領導者——像利豐這樣的經銷企業可能會在10年內消失!

但今天，利豐已經是香港最大的經銷集團，年營業額達到556億港元，哈佛商學院將其作為供應鏈管理的經典案例。

利豐經銷模式的本質是：它長期堅持將自己定位于零售商的采購代理商，并將其需求傳遞到上游——利豐與大約7500家制造商有合作。它很熟悉這些制造商的產能和技術優勢，并把合適的訂單交給合適的廠家去生產。最后，利豐組織物流商，把成品及時運到零售商指定的地方。

這里“整合相應的上游資源”的“相應”兩字是非常關鍵的。如果你要像金六福那樣打造一種高檔商品，那必須找到五糧液這樣的優質制造商。只有好的制造商才能完全理解高檔商品的質量要求和技術標準，才會讓經銷商更快獲得符合市場需求的商品。

規模擴張的6種模式

在了解零售商的需求之后，具體做大的方法及模式，經銷商其實都很熟悉，畢竟他們摸爬滾打多年了。

改編克里斯·祖克的“擴張行動模式”，可簡要歸納出經銷商規模擴張的6種模式：

產品擴張：

代理或自己開發更多產品，例如增加輔助性產品或互補性產品。但之前我們說了，只有經銷商的管理基本功練好后，才能這么做。

價值鏈擴張：

即向上游整合廠家制造能力，向下游整合零售資源。針對新需求，開發經銷商自有品牌商品或無品牌商品，或自己開辦零售店。

顧客擴張：

改變原來代理商品和下游渠道的定位，進入一個全新的顧客細分市場。

渠道擴張：

在原有渠道之外，開辟新的渠道戰場。

區域擴張：

走出自己原來的經銷區域，進入新區域。

新事業擴張：

重新定位自己的主業，進入新的業務領域。

前三種是積極而穩健的擴張模式，成功幾率更大。中間兩種模式要求經銷商理解新的市場需求，并釆取對應變革，因此具有一定的風險性。最后一種模式是風險最高的擴張模式。

并購擴張等模式，屬于資本運作范圍，與業務層面無關了。