全球銀行產(chǎn)業(yè)的新恐龍：三菱日聯(lián)金融集團(tuán)

三菱日聯(lián)金融集團(tuán)的成立是日本銀行產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個新的里程碑。它重新奠定了日本銀行在全球銀行產(chǎn)業(yè)的地位。

在1970年代以前，全球銀行產(chǎn)業(yè)由歐美銀行特別是美國銀行主導(dǎo)，日本的銀行并不具有全球競爭力。隨著1970年代日本經(jīng)濟(jì)的“起飛”，原本相對弱小的日本銀行快速成長。到1980年代，日本銀行開始打破一直由歐美銀行主導(dǎo)全球銀行產(chǎn)業(yè)的格局，成為全球銀行產(chǎn)業(yè)的一支重要力量。

超歐趕美進(jìn)入全盛期

在英國《銀行家》雜志的“全球銀行排行榜”上，1970年代初期，還沒有一家日本銀行能夠進(jìn)入全球銀行前10強(qiáng)。（見表1）1975年，第一勸業(yè)銀行領(lǐng)跑日本銀行，登上了全球銀行前10的行列，緊隨其后的富士銀行、三菱銀行、住友銀行和三和銀行等相繼出現(xiàn)在全球銀行前20之列，日本銀行的強(qiáng)盛已經(jīng)初露端倪。1980年代，在日本經(jīng)濟(jì)高速增長的支撐下，日本銀行產(chǎn)業(yè)走上了“超歐趕美”的歷程，在1980年代前半期對歐洲銀行強(qiáng)力擠壓，到1980年代后半期成功實(shí)現(xiàn)對美國銀行的超越，奠定了日本銀行在全球銀行產(chǎn)業(yè)的地位。

1990年代是日本銀行的全盛期，全球銀行產(chǎn)業(yè)簡直就是日本銀行的天下。在全球銀行前10強(qiáng)中，日本銀行長期占有6—7席，而且排序在最前面，進(jìn)入全球銀行1000強(qiáng)的日本銀行多達(dá)200多家。在這一時期的前半段，日本銀行不僅資產(chǎn)規(guī)模龐大、資本實(shí)力雄厚，還具備超強(qiáng)的盈利能力，全球大約有40％的利潤屬于日本銀行。

1990年代中期，日本銀行的發(fā)展軌跡朝著兩個完全相反的方向變化：一是資產(chǎn)規(guī)模仍在擴(kuò)張，在全球銀行排行榜上地位仍然十分顯赫。1995年，全球前6大銀行全部為日本銀行，全球前20大銀行日本銀行占半壁江山；二是利潤大幅縮水。日本銀行結(jié)束了長期的利潤增長，住友銀行、富士銀行和三菱銀行等盡管帳面仍有利潤，但利潤大幅下降，櫻花銀行和朝日銀行等則已經(jīng)出現(xiàn)虧損。1990年代后期，在美歐銀行的快速擴(kuò)張下，日本銀行的全球排名急速下滑，由于日本經(jīng)濟(jì)的長期衰退，日本銀行全面虧損，全球視角下的日本銀行在規(guī)模和利潤兩方面全線潰敗。

進(jìn)入21世紀(jì)后，日本銀行經(jīng)過幾大購并重組，誕生了瑞穗金融集團(tuán)、三井住友金融集團(tuán)、三菱東京金融集團(tuán)和日聯(lián)控股等四大銀行，首先阻遏了在全球銀行排名上的倒退，并在2003年大多實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，重新回到了全球主流銀行行列。

當(dāng)然，日本銀行產(chǎn)業(yè)的興衰還體現(xiàn)在衡量銀行實(shí)力的資本和測度銀行業(yè)績的稅前利潤兩個指標(biāo)上。

比較不同時期日本、美國和歐洲最大銀行的數(shù)據(jù)，我們能夠發(fā)現(xiàn)它們之間的強(qiáng)弱對比變化狀況。1985年，日本、美國和歐洲最大的銀行分別是第一勸業(yè)銀行、美洲銀行和巴黎國民銀行。就資本而言，第一勸業(yè)銀行為32億美元，是美洲銀行64億美元的50％，但與巴黎國民銀行的38億美元旗鼓相當(dāng)，說明日本銀行的追趕已經(jīng)卓有成效。1995年，日本、美國、歐洲最大的銀行分別是三和銀行、花旗銀行和匯豐控股，核心資本分別是228、176和172億美元，日本銀行已經(jīng)處于明顯的優(yōu)勢。2005年，日本、美國和歐洲最大的銀行分別是瑞穗金融集團(tuán)、花旗集團(tuán)和瑞士聯(lián)合銀行集團(tuán)，資本分別為388、744和672億美元，日本銀行相對劣勢顯著。除了1980年代末和1990年代初日本銀行有較好的表現(xiàn)，在絕大多數(shù)時候，則與美歐銀行存在巨大的差距。說明盡管已經(jīng)過幾大合并重組，但日本銀行的全球競爭力與1990年代相比還有很大退步，日本銀行產(chǎn)業(yè)存在繼續(xù)合并重組的驅(qū)動力。（見圖1）

三菱東京金融集團(tuán)：用購并拯救自己

近幾年日本銀行產(chǎn)業(yè)一片蕭條，但蕭條中也有例外。這個例外就是三菱東京金融集團(tuán)，因?yàn)樗趪?yán)峻現(xiàn)實(shí)中仍然實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張和整體盈利。

三菱東京金融集團(tuán)是日本四大金融機(jī)構(gòu)之一，2005年資本為399.32億美元，日本排名第一，全球排名第7，資產(chǎn)為9802.85億美元，日本排名第2，全球排名第12，是名副其實(shí)的全球金融“超級航母”之一。

1990年代，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退，整整延續(xù)了10余年時間。1990年代中期，股市泡沫、資產(chǎn)泡沫、地產(chǎn)泡沫相繼破滅，給銀行產(chǎn)業(yè)明顯造成了多重沖擊，銀行不良債權(quán)浮出水面，巨額的不良債權(quán)導(dǎo)致大量金融機(jī)構(gòu)倒閉。到1999年3月底，僅日本15家大銀行就已經(jīng)處理了10.4萬億日元的不良資產(chǎn)，但這還只是冰山一角。更嚴(yán)重的是，新的問題貸款不斷出現(xiàn)。根據(jù)《日本經(jīng)濟(jì)新聞》報道，到2001年3月的財政年度為止，日本16家最大型銀行的壞賬總額已達(dá)4萬億日元。大量不良債權(quán)的出現(xiàn)，導(dǎo)致了金融機(jī)構(gòu)的紛紛倒閉。1994年以后，先是東京協(xié)和、安全兩個信用組合破產(chǎn)，緊接著宇宙信用金庫因經(jīng)營不善而告破產(chǎn)，木津信用金庫、兵庫銀行、大阪信用組合、阪和銀行、北海道拓殖銀行、山一證券公司等相繼倒閉。這一系列破產(chǎn)倒閉事件徹底打破了“日本銀行不倒”的神話。伴隨著大量不良債權(quán)的出現(xiàn)，日本金融丑聞頻繁曝光，使日本銀行業(yè)的國際信譽(yù)日益下降。1995年8月，國際著名的銀行信用評級機(jī)構(gòu)美國穆迪公司對日本50家銀行進(jìn)行了信用評估，結(jié)果沒有一家銀行獲得A級，獲B級的也只是靜岡銀行一家，獲C級的也只有東京銀行、三菱銀行和三和銀行三家。

在國際上，歐美國家已加強(qiáng)了對日本銀行業(yè)的監(jiān)督和控制，相繼提高了對日本銀行機(jī)構(gòu)的資金拆借利率，這大大增加了日本銀行機(jī)構(gòu)在國際金融市場的籌資難度。日本銀行地位一步步淪落。日本經(jīng)濟(jì)從1980年代中期開始陷入“利率流動性陷阱”，低利率使日本銀行業(yè)失去了吸收存款的優(yōu)勢。同時，由于日本股市持續(xù)低靡，日本國內(nèi)日元資產(chǎn)的運(yùn)用幾乎無利可圖。相比之下，美國利率卻處于較高水準(zhǔn)，美國的經(jīng)濟(jì)狀況及證券市場表現(xiàn)也大大好于日本。因此，日本的機(jī)構(gòu)投資者及個人紛紛將日元兌換成美元，購買美國國債及股票，造成日元資產(chǎn)大量外流。此外，日本特有的稅制、高交易成本、瑣碎的管制和報告制度以及過多的行政干預(yù)，令外國金融機(jī)構(gòu)望而卻步。凡此種種，都極大地制約了日本銀行業(yè)的復(fù)興。實(shí)施資產(chǎn)重組，增強(qiáng)資金實(shí)力，擴(kuò)大銀行規(guī)模，提高競爭力就成為日本銀行業(yè)在困境中求生存、求發(fā)展的重要手段。

在購并重組方面，走得最早做得最好的日本銀行就是三菱東京金融集團(tuán)。三菱東京金融集團(tuán)的前身是三菱銀行和東京銀行。1996年，盡管日本經(jīng)濟(jì)衰退對銀行產(chǎn)業(yè)的影響已經(jīng)明朗化，但大多數(shù)日本銀行根本就沒有認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，即使已經(jīng)認(rèn)識到了問題的嚴(yán)重性卻束手無策。

就在其它銀行處于迷茫彷徨的時候，當(dāng)時的東京銀行和三菱銀行高層已經(jīng)開始了緊鑼密鼓的合并工作。兩家銀行的業(yè)務(wù)互補(bǔ)性明顯，合并無疑具有顯著的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。事實(shí)證明，合并后的東京三菱銀行成為受經(jīng)濟(jì)衰退沖擊最小的銀行，因此也是2000年前后國際評級最高的日本大銀行，此次合并收效明顯。東京銀行和三菱銀行的合并比日本其它幾大合并早了3年，因?yàn)橹钡?999年才有第一勸業(yè)銀行、興業(yè)銀行和富士銀行的合并、住友銀行和櫻花銀行的合并以及三和銀行、東海銀行和東洋信托銀行的合并。

東京三菱銀行以購并謀求發(fā)展的步伐遠(yuǎn)未就此結(jié)束，2001年，它與三菱信托銀行的合并。三菱信托銀行主營信托和投資銀行業(yè)務(wù)，由三家在日本有相當(dāng)影響的信托銀行合并而成。東京三菱銀行與它的合并，目標(biāo)非常明顯，就是通過合并走向多元化，拓展盈利空間和增強(qiáng)競爭實(shí)力。在與三菱信托成功合并后，三菱東京金融集團(tuán)已經(jīng)是擁有商業(yè)銀行、投資銀行、生命保險、財產(chǎn)保險、信托等全面金融業(yè)務(wù)的綜合化全能型金融機(jī)構(gòu)，成為日本資本實(shí)力最雄厚和盈利能力最強(qiáng)的銀行。（見表2）

三菱銀行與東京銀行的合并是主動的積極的，其后與三菱信托等信托銀行的合并也是它購并戰(zhàn)略的進(jìn)一步延伸，購并成為它一以慣之的重要發(fā)展戰(zhàn)略，所以自1996年以來日本完成的6大銀行購并案例中，與它相關(guān)的就有三宗。

日本銀行近幾年的經(jīng)營狀況，大多是虧損嚴(yán)重，或許也有盈利年份，但無法沖抵巨額虧損。然而，東京三菱銀行不同，盡管有些年份也有虧損，但整體而言是盈利，有些年份盈利還相當(dāng)豐厚。以2001—2005年的數(shù)據(jù)為例，盡管2001和2002年度三菱東京金融也出現(xiàn)一定的虧損，但相比其它銀行是少之又少，2003年后每年盈利都超過50億美元。這在日本四大金融集團(tuán)中，是唯一的例外。而且，5年的盈利狀況合計(jì)，只有三菱東京金融集團(tuán)一家是盈利。（見表3）

即便在最困難的時候，東京三菱銀行的風(fēng)險加權(quán)資本充足率（BIS Rate）也大于10％，仍然高于巴塞爾協(xié)議要求的8％的水準(zhǔn)。不良貸款率最高時也沒有超過3％，根本沒有生存問題。即使這樣，三菱東京金融集團(tuán)還是每年預(yù)留大量的風(fēng)險準(zhǔn)備，用于沖抵損失或預(yù)防風(fēng)險。

實(shí)際上，2001和2002年三菱東京金融集團(tuán)當(dāng)年的經(jīng)營是有盈利的，所以在資產(chǎn)負(fù)債表上出現(xiàn)虧損，是因?yàn)樗美麧櫅_抵了原有的不良貸款所致。2003年以來，日本銀行的經(jīng)營狀況普遍好轉(zhuǎn)，瑞穗金融集團(tuán)和住友三井金融集團(tuán)也消化了大量不良債權(quán)，銀行基本走出了困境，但三菱東京金融集團(tuán)的經(jīng)營狀況似乎更穩(wěn)健和更具有可持續(xù)性。

盡管三菱東京金融集團(tuán)的發(fā)展在日本銀行中表現(xiàn)良好，三菱東京金融集團(tuán)的高層并沒有就此滿足和止步，它們的目標(biāo)是在5年內(nèi)成為全球銀行產(chǎn)業(yè)的前5大品牌之一，要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，再一次的大購并就提到了議事日程。同時，國際國內(nèi)兩方面的強(qiáng)大競爭也推動著三菱東京金融集團(tuán)進(jìn)行進(jìn)一步的收購活動。

在國際上，美國的花旗集團(tuán)、美洲銀行和摩根大通、英國的匯豐控股、蘇格蘭皇家銀行和巴克萊銀行、法國的農(nóng)業(yè)信貸集團(tuán)、巴黎國民銀行和法國興業(yè)銀行、荷蘭的荷蘭國際集團(tuán)、荷蘭銀行和荷蘭聯(lián)合銀行、瑞士的瑞銀集團(tuán)和瑞士信貸銀行集團(tuán)以及德國、西班牙、意大利的一些銀行都在快速成長，在重塑全球銀行新格局，也加劇了全球金融競爭程度，給包括三菱東京銀行在內(nèi)的日本銀行以巨大沖擊。在日本國內(nèi)，瑞穗金融集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)大于三菱東京金融集團(tuán)，三井住友金融集團(tuán)在其后緊追不舍，其它銀行也基本走出虧損泥潭，三菱東京金融集團(tuán)面臨嚴(yán)峻的拓展。要實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，適應(yīng)新的形勢，三菱東京金融集團(tuán)有必要實(shí)施新的購并。

一波三折的并購持久戰(zhàn)

在近兩年日本各種財經(jīng)傳媒上，有關(guān)日本的經(jīng)濟(jì)特別是銀行產(chǎn)業(yè)的新聞或評論幾乎都被同一主題所壟斷，那就是三菱東京金融集團(tuán)與日聯(lián)控股的合并。人們對這一事件的關(guān)注度甚至超過了日本官方宣布的金融改革方案。2005年10月1日，三菱東京金融集團(tuán)與日聯(lián)控股的的管理部門合并完成，三菱日聯(lián)金融集團(tuán)（MUFG）正式亮相，2006年1月1日，原來分別隸屬于三菱東京金融集團(tuán)和日聯(lián)控股的三菱東京銀行和日聯(lián)銀行合并成三菱東京日聯(lián)銀行。

日聯(lián)控股是1999年由三和銀行、毒害銀行和東京信托銀行等合并而成，是日本的第四大金融機(jī)構(gòu)。日聯(lián)控股的比較優(yōu)勢是零售銀行業(yè)務(wù)，但財務(wù)狀況是日本四大銀行中最糟糕的，長期以來巨額虧損。在日本其它銀行經(jīng)過脫胎換骨的改革走出低谷后，日聯(lián)控股仍然深陷虧損泥沼。三菱東京金融財務(wù)狀況比較好，但其主要客戶以原三菱財閥的大企業(yè)為主，中小企業(yè)和個人客戶比較少，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)也比較少。因此，兩家金融集團(tuán)的合并具有明顯的互補(bǔ)性。

按照日本銀行購并的慣例，銀行購并交易最大的問題是交易價格的談判，大多數(shù)銀行購并的失敗是因?yàn)槭召彿匠鰞r太低或目標(biāo)方要價太高。然而，三菱東京金融集團(tuán)與日聯(lián)控股合并的消息一經(jīng)傳出，首先出現(xiàn)的問題卻是法律問題，后來是激烈的購并競爭，最后是技術(shù)問題。問題接二連三，購并一波三折，這在全球銀行購并歷史上都十分罕見，在日本銀行購并歷史也絕無僅有。

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，銀行購并是一種市場行為，通過市場運(yùn)作的銀行購并存在競購是非常正常的事情。但日本與歐美銀行不同，至少在大型銀行購并問題上仍然主要由政府干預(yù)以致主導(dǎo)，鮮有競購現(xiàn)象出現(xiàn)。

然而，東京三菱金融集團(tuán)對日聯(lián)控股的收購卻遇到了強(qiáng)大的競爭對手。日本排名第三的住友三井金融集團(tuán)宣布參與對日聯(lián)控股的競購。而且出價很高，并拿出了日本銀行購并歷史上從未使用過的招數(shù)：宣布將對日聯(lián)控股進(jìn)行惡意收購，以得到日聯(lián)控股51％的多數(shù)控股權(quán)。好在日聯(lián)控股的股東在比較三菱東京金融集團(tuán)和住友三井金融集團(tuán)的收購要約后拒絕了住友三井的購并方案，三菱東京金融集團(tuán)才逃脫了強(qiáng)勁的競爭對手的進(jìn)攻。

在解決了法律糾紛和競爭對手之后，三菱東京金融集團(tuán)和日聯(lián)控股的合并談判一帆風(fēng)順，但業(yè)務(wù)部門的整合卻遇到了難題：兩家銀行的計(jì)算機(jī)清算系統(tǒng)整合難度過大，而且必需保證不出任何重大問題，需要反復(fù)測試。原定2005年10月1日完成全部合并事宜的計(jì)劃被迫推遲到2006年1月1日。

收購日聯(lián)控股的影響與前景

三菱日聯(lián)金融集團(tuán)的成立是日本銀行產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個新的里程碑。它重新奠定了日本銀行在全球銀行產(chǎn)業(yè)的地位。按照2005年度的財務(wù)數(shù)據(jù)，三菱東京金融集團(tuán)的資本是399.32億美元，資產(chǎn)是9802.85億美元，日聯(lián)控股的資本為215.50億美元，資產(chǎn)是7303.94億美元。就資本而言，二者合計(jì)為614.82億美元，仍然落后于花旗集團(tuán)（744.15億美元）、摩根大通（686.21億美元）、匯豐控股（672.59億美元）、美洲銀行（642.81億美元）和法國農(nóng)業(yè)信貸集團(tuán)（634.22億美元），只能排名全球第六。但二者資產(chǎn)合計(jì)達(dá)到17106.79億美元，超過了2005年全球資產(chǎn)規(guī)模最大的瑞士聯(lián)合銀行集團(tuán)（15330.36億美元），成為名副其實(shí)的全球資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行。

三菱東京金融對日聯(lián)控股的收購對日本銀行產(chǎn)業(yè)的購并模式也會帶來巨大的影響。過去多由政府主導(dǎo)的銀行購并，常常給政府增加巨大的負(fù)擔(dān)，特別是在處理“壞銀行”的時候，往往需要政府先兜下大量的不良債權(quán)，購并談判才能開始。日聯(lián)集團(tuán)與過去的“壞銀行”沒有差異，即使不包括先前的壞帳，近5年的累計(jì)虧損就超過了250億美元，按照過去政府的“拉郎配”，政府不承擔(dān)上百億美元損失要處理日聯(lián)控股是不可能的。然而，按照市場運(yùn)作后，日聯(lián)控股不僅有人愿意收購，而且還成了“香餑餑”，多家銀行搶著收購，并賣出了好價錢，政府沒出錢，雙方股東都滿意，出現(xiàn)了多贏格局。

收購日聯(lián)控股對三菱東京金融集團(tuán)而言也是一筆不錯的買賣，主要是因?yàn)檫@場購并產(chǎn)生了業(yè)務(wù)互補(bǔ)、產(chǎn)品互補(bǔ)和區(qū)域互補(bǔ)。

三菱東京金融集團(tuán)與日聯(lián)控股合并的另外一大收獲是“消腫”。日本的勞動雇傭制度是終身雇傭制，在企業(yè)產(chǎn)權(quán)不發(fā)生更迭的狀況下，企業(yè)無法解雇員工，這種制度造成許多企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，人滿為患，三菱東京金融集團(tuán)和日聯(lián)控股都存在這一問題。在合并維持后，三菱日聯(lián)金融集團(tuán)可以在沒有太大阻力和道德譴責(zé)的狀況下實(shí)現(xiàn)雇員的裁減，達(dá)到消腫目的。根據(jù)雙方公布的合并交易內(nèi)容，三菱日聯(lián)將裁員7%，解雇6000名雇員。如果沒有合并這是不可能的。

在三菱東京金融集團(tuán)成功收購日聯(lián)控股成立三菱日聯(lián)金融集團(tuán)后，日本的銀行產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成三足鼎立的新格局，三大金融機(jī)構(gòu)各有所長。瑞穗金融集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模龐大，公司業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)，并擁有鋼鐵、化學(xué)、流通領(lǐng)域等大企業(yè)客戶，沒有舊財閥體系的影響，組織形態(tài)在日本獨(dú)一無二。三井住友金融集團(tuán)的特點(diǎn)是各方面業(yè)務(wù)的發(fā)展都比較均衡，作為住友和三井企業(yè)集團(tuán)的核心金融機(jī)構(gòu)，除在大企業(yè)和個人業(yè)務(wù)領(lǐng)域占主導(dǎo)地位外，還在保險和信托業(yè)務(wù)等方面取得了進(jìn)一步發(fā)展。三菱日聯(lián)金融集團(tuán)除在國際業(yè)務(wù)方面具有絕對優(yōu)勢，在投資信托業(yè)務(wù)方面發(fā)展迅速，并以三菱集團(tuán)的大企業(yè)為背景，形成自己強(qiáng)大的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。加上原來日聯(lián)控股在中小企業(yè)和零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢，同時將東京、東海、關(guān)西三大地區(qū)聯(lián)成一體，具有強(qiáng)大的發(fā)展空間和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

三菱日聯(lián)金融集團(tuán)“在5年內(nèi)成為全球銀行5大品牌之一”的目標(biāo)并不是遙不可及的。

（作者為廣東金融學(xué)院金融系教授）