締造中國自主的汽車企業

自20世紀90年代以來，汽車產業是經濟全球化進程中最具典型意義的領先產業之一。世界汽車產業發生了兩個非常重大的變化，一是產業鏈的全球化；二是大規模的跨國重組。

國際汽車產業的全球化、跨國的并購造就了掌控全球市場的十大汽車企業集團。這些巨型企業憑借其雄厚的資金實力、強大的國際品牌、全球的生產規模和對研發的大量投入，占據了世界絕大部分市場份額，并在新興市場開展大規模的侵城掠地，通過在一些重要的新興市場建立生產基地，搶占當地市場。

自2000年以來， 我國汽車市場每年都跨上一個新的百萬級臺階：2001年我國汽車產銷首次躍上200萬輛的臺階；2002年跨上了300萬輛的臺階，提前三年達到了“十五”規劃的目標；2003年我國的汽車產銷量分別為444.4萬輛和439.08萬輛；2004年邁過了500萬輛的門檻，產銷量分別達到了507.05萬輛和507.11萬輛，成為世界上第三大汽車生產國。

與飛速發展的中國市場相對應，從2000年到2002年，世界六大汽車集團和四大獨立汽車公司在中國創辦了14家整車廠，形成生產規模約60萬輛。2003年之后這種建廠勢頭有增無減，豐田、大眾、通用、福特、日產、本田、PSA標致—雪鐵龍、現代、菲亞特、寶馬、奔馳等跨國汽車巨頭頻頻出手，或增資擴建，或重組兼并，或合資建立新廠，通過多種投資形式擴大在中國的生產規模。

在這場以搶占市場為主的肉搏戰中，以一汽、東風、上汽為龍頭的國有企業紛紛與一家或多家外國汽車集團建立合資企業，通過快速引入國際品牌占領國內市場。到2000年，合資企業轎車的市場占有率達到99.15%， 純粹的中資企業只有0.85%。然而，從2001年放開對民營進入汽車的限制后，中資企業市場份額不斷攀升，到2003年達到13.98%。

跨國公司在中國的戰略布局

近20年“以市場換技術”的合資，帶來了我國汽車企業整車制造、管理、營銷水平的大幅提升。但是，跨國公司在車型以及發動機、變速箱等動力總成的設計開發領域，卻一直有所保留；在技術轉讓費、設計費、關鍵設備及零部件采購價上，也開出了較為苛刻的條件。從核心技術，品牌等方面阻斷了中國企業的學習和發展的途徑，為今后外資在中國汽車市場獲得絕對利潤留下了“伏筆”。

而與此同時，跨國公司在營銷、渠道等領域不斷挖掘中國企業的潛力，積極學習適應中國市場的生產及運營規則。經過20年的學習和市場環境的演變，跨國公司已經能夠在中國市場自如地發展。加之跨國公司原有的技術、品牌等方面的優勢，跨國公司在合資企業中已取得了主導地位。

在保證產能的前提下，跨國公司將進一步從采購、技術使用、品牌使用等各方面層層壓縮整車合資企業中方的利潤，進一步削弱代表著中國汽車產業主力的中國整車汽車企業的競爭力。通過對汽車產業鏈的上下游產業的控制以謀取更大的利益，使中國成為跨國公司的生產裝配中心。

跨國公司在中國的前期戰略部署已取得了階段性成功，從企業發展角度看，中國汽車產業已向著跨國公司既定的方向在發展，跨國公司以其絕對的優勢占取了主動。

政府保護下的國有汽車企業

中國汽車企業的國有性質，決定了其具有濃重的政府色彩背景。作為中國國民經濟發展的支柱產業，政府給予了汽車產業高度的重視和保護，目前中國仍對汽車產業的進入設有比較高的門檻，這對中國汽車產業目前所取得的成就起到了舉足輕重的作用。

中國政府的“集中資源，優先發展幾家大集團”的思想，使一汽、上汽、東風等幾家國有汽車企業匯集了中國汽車產業的幾乎所有優勢資源。政府的保護形成了中國汽車企業目前最大的優勢，使弱小的中國汽車企業能有機會與跨國巨頭“平等”合作。而跨國公司也在與中國國營汽車企業合資時，有效地利用了國有企業的優勢資源，順利地進入中國市場。

近年來中國汽車整車企業在整車制造上取得了較大的進步。但同時可以看到中國汽車企業在資金、技術、品牌、國際市場，戰略等方面的競爭力仍然沒有明顯提升；企業的集中度仍較低，規模與世界汽車跨國公司相比仍有相當大的差距。加之，中國企業的學習能力較日本、韓國等企業尚有一定不足，沒有形成學習創新的激勵和動力，以至中國企業在目前與跨國汽車企業的合作中處于比較被動的地位。中國汽車企業的發展基本上以跨國汽車企業在中國的發展戰略為基礎。

由于國有汽車企業和國際跨國公司的聯盟合資關系，在技術發展、產品開發、市場開拓尤其是國際市場的拓展上受到很大程度的制約。這極大地阻礙了中國汽車企業自主發展的腳步。結果是我們幫助外國公司取得了市場，而我們卻喪失了發展的自主性。

民營企業的發展優勢

與上述國有大型企業形成對比的是，民營企業或以民營機制運營的新型國有企業，在自主發展上有著先天的優勢。

民營企業沒有來自國際跨國公司的束縛， 在自主技術發展、產品開發、品牌建設、市場拓展和渠道建設等關系汽車企業的重大戰略問題上，有著高度的自主性。由于沒有與跨國公司的股權關系，在開放中發展自我方面可以有很大的空間和選擇性，合作的對象可以是國內公司、研究機構，也可以是國外的公司和研究機構；合作的方式完全可以根據自主發展的需要進行購買技術、并購企業、委托設計等。

民營企業間的跨行業合作以及同行業相互聯合在體制上并沒有約束，這也將成為民營汽車企業的一大優勢。比如，民營企業在拓展二手汽車市場、汽車租賃、汽車維修等項目缺少資金時，可以適時地引進戰略合作伙伴；或者在經歷了一定的發展以后，相互間進行行業資源整合等運作。相信這將是民營企業發展到一定階段后，必然經歷的過程，也極可能成為最具有競爭優勢的資源。

力帆發展汽車業的優勢與策略

強有力的領導、清晰的愿景，執著的追求的背后，是尹明善等民營企業家強烈的民族責任感。他們堅信我們也會像豐田、現代那樣后來居上，對汽車產業的情結構成了力帆這樣的企業的強大動力。

國內經濟的進一步發展會造就一個龐大的市場及日益挑剔的用戶。 有足夠廣闊的市場作為支撐、相關配套產業環境的支持、政府對自主產業和民營企業的扶持、國內廉價的勞動力和技術力量以及高儲蓄和外匯儲備，這些都是力帆等民營企業做大汽車業所需的客觀條件。

力帆在發展摩托車事業上，在技術、人才、資金、運營經驗，渠道等方面已經積累了豐富的經驗； 在大規模采購、組裝、銷售上形成了強有力的組織和團隊能力。尹明善這樣的民營企業家們絕大多數是“白手起家”，沒有任何資源背景，沒有國有企業享有的政府保護的大手，在殘酷的市場競爭中一步步拼殺生存下來的。就其自身而言，他們對于中國市場（特別是廣大的低端市場）的認知遠非跨國企業的CEO們所及；他們的生存能力、學習能力、領導力以及對市場的應變抗變能力也要優于很多國企的企業家。另外，民營企業沒有大型國有企業那樣沉重的歷史負擔，也沒有跨國企業高昂的營運成本。從某種角度講，維持企業生存的成本相對較低。

有上述的愿景和使命感，客觀上的發展條件和環境，加上力帆固有的資源和能力， 我們沒有理由不相信力帆這樣的民營企業有能力挑起民族汽車工業的大旗！