商業銀行ＣＲＭ的中國本土化業務流程重組研究

摘要：市場競爭日益激烈，我國商業銀行越來越深刻地認識到客戶是最有價值的資源。如何留住老客戶和吸引新客戶，充分挖掘和利用客戶資源，成為國內各商業銀行首要關注的問題。入世后外資銀行的進入更加深了我國商業銀行對客戶關系管理(CRM)的研究和應用，借助CRM實現從“以產品為中心”到“以客戶為中心”的經營理念的演變，實現對銀行組織體系和業務流程的重組。本文在展開對商業銀行CRM的應用和研究的時候，將CRM放在企業信息化和管理改造的整體框架中進行分析、論證和實施。將信息技術和企業管理結合起來，更深刻地體會“信息化帶動工業化”的內涵，是本文的指導思想。

關鍵詞：客戶；客戶關系管理；業務流程重組

中圖分類號：F830．91

文獻標識碼：A

文章編號：1002-2848-2006(03)-0065-06

客戶關系管理(Customer Relationship Manage-ment，CRM)的思想由來已久，最早由Gartner Group公司提出，但直到近年來借助先進的信息技術，其實現才有了較大的進展。CRM的定義可謂眾說紛紜。究其實質，CRM是一種以客戶為中心的管理理念，它以信息技術為手段，不斷地管理和改善市場、銷售、客戶服務等與客戶關系有關的業務流程，并提高各個環節的自動化程度，使企業內部和客戶之間達到信息共享，從而提高客戶的滿意度和忠誠度。

客戶是商業銀行至關重要的資源，銀行必須樹立“以客戶為中心”的經營理念。而商業銀行CRM對于客戶信息的整合集中管理正是充分體現出將客戶作為重要資源的管理思想，完全契合了銀行業從“以產品為中心”向“以客戶為中心”運營模式的轉變，因而理所當然地成為銀行信息化建設中的重要一環。

一、商業銀行實行CRM的價值和意義

1．外患——外資銀行競爭優質客戶。根據協議，加入世貿組織5年后，銀行業務將全面開放。專家指出，外資金融機構和中國金融機構的第一輪競爭就在搶奪客戶上。目前，外資銀行在華機構中的絕大多數的客戶對象仍然是三資企業，中國加入WTO之后，他們的競爭對象將逐步向國內優質客戶擴展。而目前中國銀行業60％的利潤來自于10％的優質客戶，這10％的優質客戶正是外資銀行決意要搶走的。南京“愛立信”事件正是大客戶資源爭奪戰的典型案例。其實，無論是匯豐還是花旗，外資銀行都制定了附有針對性的高門檻客戶政策，把服務目標鎖定在大客戶或稱高端客戶上，這與CRM體系的客戶價值挖掘堪稱異曲同工。

中國商業銀行要在緩沖期內把自身的業務流程理順，真正把注意力轉到以客戶為中心的策略上來，建立起一套基于綜合客戶數據倉庫的CRM系統，培養起現有客戶的忠誠度。否則，等到在客戶關系管理方面已經相當成熟的國際金融機構大舉進攻的時候，中國金融機構面臨的恐怕就是無力招架了。

2．內憂——如何管理客戶這一最有價值的資源。隨著競爭日益激烈，金融機構開始意識到客戶才是他們最有價值的資產。所以，銀行暗中發放存款手續費以拉攏客戶，在經營上不斷加大對固定資產的投資，如建造豪華舒適的營業部、大戶室等。這種形式上的客戶服務雖然花了錢，卻沒有真正穩定企業和客戶之間的關系。客戶關系的維系靠的是銀行客戶經理與客戶之間的私人交情，而機構本身并不真正掌握這些資源，人員流動的同時帶來的就是客戶的流失；隨著客戶數量的日益龐大，客戶經理在管理客戶關系方面也越來越吃力。除此之外，銀行也在努力區分客戶價值，以期把最好的服務提供給最有價值的客戶，發揮出客戶服務的最大效率，但客戶價值判定的方法過于簡單。結果銀行花大量的服務費留住的往往并不是最有價值的客戶，他們認為沒有價值的客戶恰恰可能是最有潛在價值的客戶。從業務發展的角度看，銀行迫切需要解決的是：建立起整合的客戶數據平臺，更加準確地細分客戶，有針對性地提供個性化服務并有效地控制風險。所有這些，單憑現有的營業部前臺系統和客戶經理的個人努力已經遠遠不夠。

處于這種內憂外患中，我國商業銀行更加努力改善客戶關系，加強客戶關系管理。目前，絕大多數商業銀行都在關注CRM系統的運用，有的已經取得了相當的成果。

二、商業銀行CRM的需求分析

1．企業層次的需求。從企業層次考慮，CRM系統要滿足商業銀行如下的需求：(1)建立客戶服務循環體系，幫助銀行實現經營策略的轉變。銀行CPM就是幫助銀行業建立完整、及時、準確的客戶服務循環體系，如圖1。集成、優化銀行的業務流程，為客戶提供高質量服務，協助銀行從“以金融產品為中心”的大眾化營銷到“以客戶為中心”的微營銷的經營策略轉變。(2)通過優質服務提高客戶滿意度和忠誠度。CRM提供多種交互渠道，在實現基本業務的前提下，開展積極的金融服務；通過對客戶信息的管理和分析，大力延展中間業務，不斷開發新的金融產品，開拓市場。(3)通過商業智能的分析，洞察市場發展趨勢。CRM通過對客戶、銷售等信息的分析與挖掘，對市場的變化做出實時的反應，并根據客戶需求推出相應的金融服務；使管理者得到關于市場、銷售和客戶服務等活動的詳細報告。

2．組織層次的需求。以客戶為中心的運作模式，把銀行市場、銷售和客戶服務各個部門緊密地結合起來，從而使CRM更好地發揮作用。組織層次方面的需求主要是解決銀行各部門在協同運作過程中遇到的以下問題：(1)傳遞信息。將市場分析的結果及時傳遞給銷售和服務部門，以便他們能更好地理解和分析客戶的行為，達到留住老客戶、吸引新客戶的目的；同時，銷售、服務部門的反饋信息也要及時傳遞給市場部門，以便市場部門對客戶的銷售、服務和投訴等信息及時分析，制定更有針對性的競爭策略。(2)優化渠道。渠道優化就是在眾多的渠道中選取效果最佳、成本最省的渠道。市場部門將銷售信息傳遞給誰、由誰進行銷售等對銀行的運營成本非常重要。通過各部門的協同工作，滿足組織層次的需要，可以使CRM更好地發揮作用。

3．部門層次的需求。在銀行中，與CPM關系最密切的就是市場、銷售和客戶服務部門，不同的部門對CPM的需求也不一樣。(1)市場部門。為使營銷服務更具針對性，要不斷提高為特定的營銷服務選擇目標客戶的能力；管理市場活動，分析反饋信息，評估市場活動效果；分析理解客戶行為和市場趨勢，通過對客戶構成、信息和行為的分析，對客戶進行分類，實行差異化服務。(2)銷售部門。及時掌握銷售人員情況；按銷售流程完成銷售任務；可以獲得與客戶溝通的歷史并提供個性化的銷售服務；記錄與客戶聯系的結果。(3)服務部門。根據系統提供的信息為客戶服務；妥善處理客戶反饋信息；分析客戶保持狀況；分析活動效果和銷售聯系。

商業銀行CRM用于針對銀行的銷售、市場、客戶服務和支持等同客戶有關的部門，使銀行業務處理的流程更加自動化和更有效率，從而全面提高銀行同客戶的交流能力。CRM系統提供了商業銀行用于客戶關系管理的各項管理功能，主要功能如圖2。這些功能，在實施中很有成效。

三、商業銀行CRM的中國本土化業務流程重組過程

1．商業銀行CRM的業務流程重組。我國商業銀行客戶關系管理現有業務流程存在的問題很多，如重復審查環節多，流程周期長；服務流程缺乏差別化和多樣化；業務流程彼此不協調，相互沖突等。總之，現有業務流程包含許多冗余、不增值的環節，未經簡化的復雜流程活動。因此，必須對業務流程進行重組，使其適應市場變化，快速響應客戶需求。在進行業務流程重組時，要遵循一定的原則，如面向客戶；面向銀行；剔除流程中不合理的部分；突破性重組與連續性改進相結合等。同時，進行業務流程重組也要講究策略和方法，如從價值鏈分析入手，突出核心業務流程；加強流程間的邏輯關系研究，簡化業務流程；以金融創新為中心，實現業務流程多樣化；提供銀行與客戶之間的單點接觸等。

重組后的業務流程應該是：工作單位發生變化，即從職能部門變為流程執行小組，業務流程柔性化；工作性質發生變化，即從簡單的任務變為多方面的工作，工作性質多元化；員工價值觀發生變化，即從維護型變為開拓型，工作態度積極化。

2．提出CRM業務流程重組的方案。我國商業銀行客戶關系管理現有業務流程存在的問題很多，包含許多冗余、不增值的環節，未經簡化的復雜流程活動等。因此，必須對業務流程進行重組，使其適應市場變化，快速響應客戶需求。針對商業銀行與客戶相關的業務流程現狀，提出CRM的業務流程重組方案，如圖3。這些方案在實施中，表現出了既有條理，又有效率的特點。

業務流程描述：市場部門通過對市場環境和客戶需求分析，提出市場策劃方案，尋求意向客戶，并將意向客戶的有關信息提供給銷售部門；銷售部門根據意向客戶的相關信息進行商機跟蹤和分析，與客戶進行反復接觸。與客戶保持經常的接觸可以帶來兩方面的結果：有效地吸引新客戶和保留老客戶。一方面與客戶達成交易，通過交易意向的跟蹤管理，發展潛在客戶；另一方面可以不斷挖掘并滿足老客戶的需求，產生新的銷售機會。服務部門收集市場部門和銷售部門與客戶相關的信息，進行售后服務，著重處理客戶的反饋信息，為銀行的分析決策提供支持。分析決策部門系統地整合來自市場、銷售和客戶服務部門的信息，在此基礎上分析銷售、服務、產品、客戶、員工等情況，并作出正確科學的決策。

3．商業銀行CRM的系統實現。一個流程如果只是簡單地設計出來，但是沒有很好的技術手段將其固定下來，流程往往會流于形式，而CRM軟件技術則是固定經過優化的業務流程和使流程可以高效執行的最好辦法。一個完整的商業銀行CRM系統應具有如圖4所示的架構。

銀行CRM系統一般由業務處理、客戶聯系和客戶關系分析中心三部分組成：業務處理部分指銀行的綜合業務處理系統，主要指銀行的柜面業務系統，包括信用卡系統、POS機、ATM機等；客戶聯系部分主要由呼叫中心和網上銀行組成；客戶關系分析中心則以CRM中心數據倉庫為核心，通過數據集成系統與業務處理部分連接，同時為銀行的管理層和業務分析人員提供客戶分析決策系統。其中CRM中心數據倉庫整合了銀行前臺和后臺的客戶信息，使銀行各業務部門和管理層能夠得到統一的信息，大大提高了工作效率。銀行通過解決方案的實施，一般可以達到提高客戶忠誠度，挖掘潛在客戶，提高競爭力的目的。

CRM是如何管理和改善商業銀行與客戶相關的業務流程呢?我們從市場、銷售和客戶服務這三個關鍵業務流程的系統實現進行分析。

(1)市場管理的系統實現。市場管理的主要功能是對市場信息資料、活動方案、市場費用、市場計劃實施進行管理和控制，并對金融產品市場進行分析和預測。市場管理的業務流程如圖5所示。

(2)銷售管理的系統實現。銷售管理主要通過對意向和商機的有效運作，對各種銷售機會和合同進行管理，實現客戶價值最優化，并將銷售過程規范化，較好地監督和控制整個銷售過程。建立過程里程碑，使交易數據進入CRM數據中心，生成數據挖掘的核心信息。銷售管理的業務流程如圖6所示。

(3)服務管理的系統實現。服務管理主要對合作協議、合同進行管理，收集和處理從客戶那里得到的關于產品或服務的反饋信息，跟蹤和監督客戶反饋信息的處理執行情況，提高對客戶需求的反應和處理速度，提升銀行的售后服務水平；對客戶關懷和滿意度進行評估，并通過服務實現銷售再激勵；提供客戶反饋渠道，包含與呼叫中心的接口，根據客戶咨詢、投訴、建議自動接入指定的處理部門，建立反饋迅速的服務體系。由此，銷售管理的業務流程如圖7所示。

四、結 語

商業銀行CRM的實現有賴于管理的改進和IT的運用，相應地，CRM成功實現的關鍵因素可以從兩個層面進行考慮：從管理層面來看，企業需要運用CRM所體現的思想推行管理機制、管理模式和業務流程的變革；從技術層面來看，企業通過部署CRM應用系統實現新的管理模式和管理方法。這兩個層面相輔相成，互為作用。管理的變革是CRM系統發揮作用的基礎，而CRM系統則是支撐管理模式和管理方法變革的保障。

責任編輯、校對：李斌泉