企業長青的路徑：企業家精神的有效供給與企業持久競爭優勢的動態構建

摘要：在市場經濟中，很多企業在經歷短暫的輝煌后迅速走向消亡。于社會而言，企業的淘汰與死亡有利于資源的優化配置，但如果企業的死亡率過高，其負面影響也不可忽視，因此，探討企業長青的內在機理就顯得尤為必要。文章從經濟學和管理學的視角出發，在吸收了企業生命周期理論、資源基礎論和核心競爭力理論研究成果的基礎上，提出企業家精神的有效供給和企業持久競爭優勢的動態構建是企業長壽的關鍵所在。

關鍵詞：企業長青；企業家精神；持久競爭優勢

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1004—1494(2006)05—0034-04

根據《財富》雜志的報道，美國約有62％的企業的壽命不超過5年，只有2％的企業存活期超過50年，中小企業平均壽命不超過7年，大企業的平均壽命為40年。而在中國，企業的平均壽命更短，據2005年7月1日出版的《中國民營企業發展報告》的統計，中國大陸每年新生15萬家民營企業，同時又有10多萬家死亡，有60％的民營企業在5年內破產，85％的10年內消亡，其平均壽命只有2．9歲，在中關村平均每年有60％的企業倒閉。在風云變幻的市場經濟中，企業在經歷了輝煌后迅速走向衰亡已是常態，正如萬物都有生命周期，企業也有產生、發展、衰落和消亡的過程。然而，與眾多企業不足10年的壽命相比，卻有一批企業在市場的歷煉中成為基業長青的巨人，如穩居世界500強前列的大公司。企業為什么會衰亡?企業長青的秘訣何在?對這些問題的探討日益成為經濟學和管理學的熱門話題。對企業衰亡的探討，比較典型的是愛迪思的企業生命周期模型。該理論基于生物進化的視角，認為企業的成長與老化是通過靈活性與可控性這兩大因素之間的關系來實現的，其生命周期分為成長階段和老化階段，成長階段包括孕育期、嬰兒期、學步期、青春期和盛年期，老化階段則歷經穩定期、貴族期、官僚期和死亡期。在愛迪思看來，企業的成長軌跡呈現出一種漸進的、路徑依賴似的特征，盡管在不同時期，企業都面臨著死亡的威脅，但企業的消亡是進入老化階段后的必然結果。而對企業長青秘訣的研究，比較有代表性的是資源基礎論和核心競爭力理論，二者都是從企業競爭優勢的視角出發，來闡釋企業競爭能力的源泉。資源基礎論認為，企業是有形資源與無形資源的聚合體，企業的成功與競爭優勢來源于企業獨特的資源和特定競爭環境中這些資源的配置方式。核心競爭力理論則認為企業是能力的集合體，能力決定企業的發展方向，著力于企業核心競爭力的培育與應用，強調企業能力與動態環境的適應性。該理論認為核心競爭力的持有與更新是企業保持活力、防止老化的關鍵所在。盡管上述理論各自都得到了深入和透徹的發展，產生了諸多成果，但長期以來，由于研究視角和方法上的差異，各自為政，缺乏一種有效的理論框架將其整合，使之對企業的成長問題有更強的解釋力。鑒于此，本文在現有研究的基礎上，從探尋企業長青的內在機理人手，嘗試對三種理論進行某種程度的融合，提出企業長青的路徑在于：企業家精神的有效供給和企業在不同發展階段持久競爭優勢的構建。

一、企業長青的路徑之一：企業家精神的有效供給

企業家精神與企業的發展之間存在密切的聯系，長青企業保有活力的一個重要原因在于企業家精神的持續而有效的供給，企業家精神帶來企業的成長，而其供給不足和“關閉”則導致企業的老化和消亡。

(一)企業家精神的內涵與特征

1．企業家精神的內涵。“企業家”一詞最早出現在理查德·坎蒂隆(Richard Cantillon，1755)《商業概覽》一書中，他將企業家定義為承擔經營風險的人。后隨著經濟學的演進，在不同學者的演繹下，潛藏在企業家體內的企業家精神日益凸顯。在薩伊看來，企業家精神是一種組織各種生產要素的協調和溝通精神；科茨納認為企業家精神是一種機會主義行為，它能發現并利用市場內潛在的獲利機會；熊彼特則認為，企業家精神是一種打破經濟均衡的動態力量，創新是其內核；韋伯在《新教倫理與資本主義精神》一書中指出，企業家精神表現為一種從事企業經營活動的“敬業”精神；奈特認為企業家精神是承擔風險的勇氣和魄力；在哈耶克看來，企業家精神是一種讓人們合作工作的精神感召力。綜上所述，筆者認為，企業家精神可歸納為：創業的信念和高度的責任感；充分的自信和追求個人成就的欲望；不滿足現狀，努力倡導創新和變革；敏銳的洞察力，善于發現更好的思想和更多的機遇；偏好冒險和善于學習；較強的合作、溝通和敬業精神及感召力。其中，創新精神是企業家精神的內核，在市場經濟條件下，企業家的創新精神主要表現為不斷追求產品、技術和市場創新的精神以及勇于進行文化、組織、管理和制度創新的精神。此外，合作精神和敬業精神是企業家精神的有力支撐。合作精神體現在企業家集合各種資源進行團隊生產、創造組織租金的過程中；而敬業精神則是企業家超越了對個人利益的追求，融入到整個企業組織的生命中。

2．企業家精神的重要特征。筆者認為，企業家精神作為一種稀缺性的知識資源，一種異質性人力資本，具有以下四個重要特征：(1)價值創造性。從企業角度而言，價值創造性是指企業家精神作為一種重要的生產要素，與其它要素的組合，能夠給企業帶來價值增殖，即企業家把各種要素通過專業化的協作獲得的超過單個個體從事經營活動獲利之和的組織租金。與其它生產要素邊際報酬遞減的特征相比，企業家精神作為特殊的要素，具有報酬遞增的特性。(2)難以復制性。作為一種異質性人力資本，企業家精神根植于特定的個體，與其個人稟賦、經歷、知識和所處的社會環境息息相關，呈現出較強的資產專用性特征，因此，也構成不同企業競爭力的重要組成要素。(3)可延續性。對競爭對手而言，凝結在企業家體內的企業家精神難以復制，但于企業而言，企業家個人的價值觀與企業的價值觀有著緊密的聯系，一旦企業家將其個人的信念、經營和管理風格內化于企業文化之中時，企業家精神便得到了延續和發展。(4)自學習性。企業家精神是企業家積累性學習的結果，可以持續學習和創新。企業家精神作為企業最重要的無形資源，會隨時間的推移而漸失價值，因此，企業家精神也有一定的生命周期，需要不斷地補充、更新、發展和完善。

(二)企業家精神與企業長青：基于企業家精神特征的三個層次分析

1．個體主義的企業家精神：一種專用性資產。企業家精神最初是通過熊彼特似的“個人英雄主義的浪漫行為”而彰顯出來的，帶有濃厚的個體特征，是一種難以復制的異質性人力資本，具有高度的資產專用性，并隨企業家個體的生命周期而發生變化。因此，當其未成功嫁接到組織體中的時候，企業易隨企業家的更迭而面臨危機甚至由勝轉衰，如民營企業有“富不過三代”之說，一些企業往往因為“換帥”而出現波折等。

2．組織結構主義的企業家精神：一種可延續的組織文化。企業家精神是企業成立的必要條件，企業的演進過程亦即企業家的個人價值觀日益顯性化，并形成一種組織文化的過程。德魯克指出，一個企業只能在企業家的思維空間成長，說的就是企業家精神與企業文化的聯系。當個體主義的企業家精神演變成一種文化，彌漫于組織空間時，組織結構主義的企業家精神就誕生了。作為一種文化形態的企業家精神，它深深根植于企業機體內，而延續性特征使其成為企業保持活力和創造性的源泉。

3．企業家精神的有效供給：一種動態演進觀。無論是個體的企業家精神，還是群體的企業家精神，并非是一成不變的，而是動態演進的。企業在不同的發展階段面臨不同的挑戰，需要解決不同的問題，因此需要企業家精神與之相匹配。換言之，企業家精神能否持續而有效的供給是企業能否順利跨越不同階段最終成長壯大并保持長青的關鍵所在。個體主義的企業家精神的供給容易在企業家自身(企業家的衰老和死亡)和外界因素(社會對企業家的認可和提供的激勵與約束機制等)的作用下而關閉，從而給企業帶來致命性的重創。相反，具有組織結構主義的企業家精神的企業則可以擺脫此種命運。由于組織結構主義的企業家精神已經演變成一種文化，與企業有著較強的共生性，對企業的外部環境產生了較強的敏感性，從而形成一種自發的動態調整能力。這種與企業演進相匹配的動態調整能力保證了企業家精神的持續而有效的供給，從而使企業活力永駐、基業長青。

二、企業長青的路徑之二：企業持久競爭優勢的動態構建

大多數企業衰亡的原因在于競爭優勢的喪失，基業氏青的企業正因為保持了持久的競爭優勢而活力四射。當然，沒有任何競爭優勢是可以永續存在的，所謂的持久競爭優勢是由一個個時間區間內短期競爭優勢組成的。資源基礎論和核心競爭力理論都是從靜態的視角來分析企業持續競爭優勢的來源，因而難以揭示企業長壽的秘訣。那么，在企業生命周期的不同階段，其競爭優勢的來源何在呢?在這里，筆者通過對愛迪思生命周期模型的若干時期進行整合，以一種動態演進的方式來構建企業的持久競爭優勢。筆者將企業的成長歷程劃分為三個階段：創立期(孕育期、嬰兒期、學步期)、成長期(由青春期到盛年期前期)和轉換期(盛年期后期到老化階段)，在此基礎上分析各自的競爭優勢。

(一)創立期的競爭優勢：多樣化資本取勝

企業在創立之初往往面臨著物質資本、金融資本、人力資本和社會資本等多種資本的束縛，同時，由于缺乏足夠的向資本供給者顯示自身能力、未來利潤狀況等信號，因此，能否有效的獲取這些資本是企業生存的關鍵。此外，在創立期，企業通常在市場的空隙中尋找生存空間，其行為多帶有機會主義式的適應性特征，由于缺乏多樣化的資產組合來分散風險，極易因外界環境的波動而面臨“夭折”的危險，因此，多樣化豐裕的資本是初創期企業的競爭優勢所在。

(二)成長期的競爭優勢：創新型戰略取勝

當順利度過創立期進入成長期時，企業已成功克服資本束縛，并在市場競爭中占據一定的地位，但與產業中實力較強的成熟企業相比，仍有較大差距。此時，對企業而言，資本的重要性漸趨弱化，戰略的地位日益凸顯。企業要成為長壽企業，創建時短期機會主義調整的方法已不再適應，必須有一套利于長期發展的戰略框架。在這套戰略體系下，企業致力于建立更廣泛的社會基礎，制定組織內的協調機制，克服制約成長的各種障礙，培養與環境動態適應的能力，即在內在資源和外部環境的束縛下使其目標函數最大化。而該套戰略體系包括三個必要步驟：規劃愿景、制定戰略和執行戰略。意義深遠的愿景是企業成長的強大推動力，它能夠激發企業的創新激情，克服企業規避風險的惰性，加強企業內部的凝聚力，增進成員之間的合作精神。然而，愿景只是企業戰略中的一個指導層面，企業要在競爭中取勝，關鍵是制定與愿景相符的創新型戰略，戰略是企業的具體行動指南，靈活多變的戰略使組織具有高度的韌性，使其能有效應付外在威脅和挑戰。盡管愿景和戰略有助于指導和協調企業的活動，但企業要成長壯大還需要有卓越的執行戰略的能力。在戰略相同的條件下，企業能否成功在很大程度上將取決于戰略執行的差異性。

(三)轉型期的競爭優勢：學習型文化取勝

企業在經歷成長期的加速前進后，開始進入各項指標都較為穩定的成熟期，筆者將其稱之為轉型期，是因為該階段帶有較強的過渡性特征，它是成長期的終結，同時又有可能是企業走向衰亡的開端。此時，企業已具有較強的環境適應能力，在市場競爭中處于強勢地位，但企業在前期累積的知識、資產、制度和組織結構的路徑依賴性則易成為企業進一步發展的桎梏，使其日益散失活力。要打破這種均衡狀態，重新激發企業活力，必須在企業內部形成一種學習型文化，推動組織創新和制度創新，使企業成功應對“機體剛性”所帶來的危機。學習型文化有助于形成新的愿景，構筑新的組織識別系統，開拓新的市場，培養新的客戶關系，從而使企業的生命周期呈現出一種“成長期——轉型期——新的成長期——新的轉型期……”螺旋式上升的軌跡。

三、企業長青的路徑整合：企業家精神與企業持久競爭優勢的內在聯系分析

企業長青的兩條路徑——企業家精神的有效供給與企業持久競爭優勢的動態構建——看似彼此孤立，實質上是緊密相聯的。企業要基業長青，必須要有貫穿于其成長歷程的企業家精神，同時還需要不同成長時期競爭優勢的動態匹配，而企業家精神又滲透于持久競爭優勢的構建過程中，其內涵的不同層面在不同的競爭優勢中有所側重。在企業的創建期和成長期，體現更多的是個人主義的企業家精神，在初創期的以資本取勝的競爭優勢中，企業家的合作、冒險精神、責任意識以及精神感召力是企業獲取資本的主要源泉，此時的企業家精神更多的內化成企業家的人力資本和社會資本。在一個結構不穩定的脆弱環境里，企業家諸如個人天賦、知識和經歷的人力資本與基于聲譽、號召力和感染力的社會資本在幫助企業吸引和整合資源的同時，也是企業區別于對手的核心競爭力所在。在企業成長期，企業家的創新精神在競爭戰略的構建中發揮著無可替代的作用，企業家是企業愿景的規劃者、戰略的制定者和執行者，其創新稟賦直接影響企業戰略的成敗。市場環境的不確定性和多變性要求有高度靈活的競爭戰略與之相適應，只有創新才能不斷淘汰舊有的不適宜的戰略，構筑新的與競爭環境和企業發展相匹配的戰略。企業家的創新精神是創新型戰略的不竭源泉。在企業的轉型期，在以學習型文化取勝的競爭優勢中，組織結構主義的企業家精神的地位更是舉足輕重。只有個人主義的企業家精神深深植入企業的每個成員中，融入到企業文化中，并不斷地學習、更新和創建，打破已有的均衡狀態，使企業文化呈現出一種永不滿足現狀、不斷追求進取的張力和沖力，企業才能避免進入老化階段以致喪失活力而消亡。由此可見，在企業長青的路徑中，企業家精神的有效供給和企業持久競爭優勢的動態構建是融合共生的，企業家精神滲透在企業動態的競爭優勢中，缺乏了企業家精神，企業的競爭優勢則難以持久。

責任編輯 莫仲寧