試論企業管理中的危機意識

(荊州市職業技術學院工商管理系，湖北荊州434000)

摘要：隨著市場經濟的迅猛發展，企業間的競爭日漸劇烈、經濟活動也日益的復雜化，任何企業都有可能遇到危機。面對潛在的或即將發生的危機，企業首先必須樹立危機意識，即擁有了防范意識、責任意識、化解意識、良機意識才有可能擁有一個光明而燦爛的明天。

關鍵詞：企業管理；危機防范；良機意識

中圖分類號：C93—03 文獻標識碼：A 文章編號：1004-0544(2006)02—0165－03

一、防范意識

《接冠子·世賢第十六》中有一段關于扁鵲論醫的寓言：魏文侯問扁鵲：“你們兄弟三個當中，誰的醫術最高明呢?”扁鵲回答說：“大哥的醫術最高明，二哥次之，我最差。”魏文侯不解地問：“這是什么道理呢?”扁鵲說：“大哥對于疾病，是先看人的神態表情，在病癥還沒有形成時就把它消除了。二哥治病，是不等病情發展，就把它消除在萌芽之中。而我，是在病癥發作以后，針刺血脈，投放藥物，按摩肌膚，以消除疾病。”

如果把企業危機比作人之疾病，無疑，能夠防范危機是最高明的，而能夠把危機化解在萌芽之中也是比較高明的，當然，面對危機，勞心勞力，戰勝風吹浪打，仍能滿帆遠行，也是令人敬佩的。其實，危機防范是成本最為低廉的危機管理方式。

企業形象危機事件的出現，具有較大的隨機性和不可控制性，但就總體上來講，多數是事出有因。一般來說，危機事件中，除了一些自然災害、交通事故、火災等非人為的危機外，大多數危機的發生都要經歷“失誤——隱患——苗頭——抗爭一危機”等的形成過程。所以，作為企業的一份子，無論你是一位領導，還是一個普通員工，更不用說企業的公關職能部門或具體的公關人員，都必需具有較強的防范意識。

一是要在日常經營管理中防微杜漸。有些危機是源于企業日常生產和經營活動中不足或失誤的積累，在日常的經營運作中對企業的薄弱環節或潛在問題給予足夠重視，并對其可能造成的危害形成正確認識，對危機的苗頭高度警惕，及時采取有效措施解決經營中的不安全隱患，是危機防范的主要內容之一。力爭在生產工藝設計、產品質量檢驗、優質服務到位、資金統一管理、人員優化組合等方面不產生偏差和失誤，使企業遠離“危機”事件。一般來說，企業應十分注意以下幾個方面：(1)強化全員特別是企業主要管理者的危機意識，使這種意識融入到企業文化之中。(2)加強企業信用管理，樹立企業在公眾心目中的良好形象。(3)加強產品質量管理，努力做到所有產品零缺陷。(4)加強營銷管理，做好售后服務。(5)加強公共關系管理，并持之以恒。(6)強化企業團隊精神，努力爭取員工對企業的忠誠，以免禍起蕭墻。(7)提高主要管理人員的管理能力，強化他們對企業的責任心等。

二是設立職能明確的危機管理機構。危機管理并非只是特定部門或特定人員的職責，而是企業內各部門的聯合責任，而在企業內部設立危機管理團隊同樣是完全應該且必需的。

危機管理團隊應該是企業的常設機構，因為危機類型繁多，一個有效的危機管理團隊應該包括決策層負責人以及企業各部門(如公關部、人事部、保衛部、財務部、技術部等)的主管或優秀人才，還可外聘公關專家，組成一個智囊團。這些人才在企業常態時除了干好本職工作外，還起著防范和預警企業危機的作用，把潛在的形象危機消除在萌芽狀態，當企業一旦出現危機他們就應該在高級管理人員的組織和協調下快速起到處理危機的作用。

三是制定危機管理計劃并進行學習培訓。凡事預則立，不預則廢。防范措施做得再好，也不能保證萬無一失，因此企業應該未雨綢繆，制定出詳細可靠的危機管理計劃，并對企業員工進行危機管理知識的培訓和實戰演習，以便一旦危機真的來臨時能夠從容面對，不至于措手不及地去打無準備之仗。例如，某家商場皮鞋柜臺進貨時，因檢查不嚴，購進了一批劣質皮鞋，經理發現時已售出五雙。對于這件事件的處理，按照慣例，只要顧客找上門來，商場同意退款就是了。但經理卻主動采取補救措施，化解形象危機于萌芽之中。首先，在商場門口張貼告示，主動揭丑，向顧客道歉，請購買者前來退貨還款；其次，在電視臺、電臺發布“尋鞋啟示”；第三，發動商場員工和顧客積極提供線索，經理親自攜款登門致歉。由于商場采取了這一系列的針對性的措施后，不僅使一場可能破壞企業形象的危機及時地得到了化解，而且使商場在顧客中樹立了誠實可信的良好形象。

二、責任意識

對待企業危機，企業應表現出面對現實、正視問題，在弄清危機原因的基礎上，勇于承擔責任，實事求是地承認錯誤，向公眾致歉。可通過傳播媒介及時地向公眾說明事實真相，對危機事件不回避。同時對于危機所造成的不良后果也不能避重就輕，或推卸責任；應是負責地、積極地提出相應的補救和改進措施，以求得公眾的諒解和信任。

2004年2月23日，有20位腎病患者向同仁堂提出索賠，之后，又有一些人致電律師事務所要求加入索賠的行列。他們共同聲稱曾經大量服用同仁堂集團生產的龍膽瀉肝丸，不久就患上了嚴重的腎衰竭，但直到去年他們才知道，自己的病正是這種中藥引起的。而在此前的幾年里，龍膽瀉肝丸的主要成分“關木通”的副作用已被一些醫院認定，2000年至2001年間，見諸醫學刊物的20多篇文獻中，因龍膽瀉肝丸導致腎損害的患者為157例。同仁堂集團自然深知這一點，曾經在2000年向國家藥監局提出過“關木通”可能導致腎臟損害的問題，但并沒有向消費者提示這一風險。2003年初，國內媒體披露了很多病人在服用龍膽瀉肝丸后引起腎衰，進而導致尿毒癥的消息。而同仁堂此時并沒有及時召回已經上市的產品。之后，部分受害者就醞釀向同仁堂要求賠償。而在得知患者準備集體起訴后，同仁堂認為自己早于2000年就向有關監管部門報告了“關木通”可能導致腎病的情況，并于2001年下半年向國家有關部門提出申請，要求用不含馬兜鈴酸成分的木通代替關木通。而且《藥品不良反應監測管理辦法》僅僅要求企業對藥品的不良反應做出報告，并沒有規定其他的法律義務和責任。從這個角度講，同仁堂已經自認為對患者盡責了。并表示“作為一家值得信賴的老字號企業，我們認為自己在龍膽瀉肝丸事件上為消費者盡到了法定的責任和義務。消費者提起訴訟是法律賦予他們的權利，但起訴的主體是否成立，以及具體的事實認定和法律關系，仍然要以法庭的最后認定為準。我們嚴格按照法律進行生產經營，不應為此承擔法律責任。”同仁堂公司黨委綜合辦公室主任金永年說，“藥品都有可能對人體造成不良反應，但只要遵醫囑適時適量地服用，不會對身體造成過大傷害。具體就龍膽瀉肝丸而言也是如此。”

應該說，在至今仍在經營的老字號中，同仁堂是一顆非常閃亮的星。而現在，這顆星的光芒因此引起爭議。不管打不打官司，官司輸或贏，這次同仁堂300多年老字號的品牌聲譽多少都會受到影響。如果說同仁堂沒有在危機發生之前就警示消費者的作法本身就值得商榷的話，那么在發生了這樣的危機之后，同仁堂沒有在第一時間積極應對，過于計較有沒有責任，就既失了人心，又令百年字號蒙塵。

中國政法大學教師卓小勤認為，在這件事上，同仁堂沒有履行風險告知的義務，沒有盡到說明的責任，而且是在明知的情況下不履行這些義務，所以在這件事上同仁堂有許多容易引起爭議的地方。而公眾希望得到的處理意見是：消費者是由于使用了同仁堂的產品而受到了傷害，同仁堂就應該在第一時間向社會公眾公開道歉以示誠意，并且給受害者相應的物質補償。對于那些確實存在問題的產品應該不惜代價迅速收回。也許對同仁堂而言，這種推卸責任的強硬作風是出于許多不得已的苦衷，但同仁堂應設法控制公眾的抱怨情緒，不應讓事態進一步激化。其實，危機的發生常常源于媒體、受眾對事實的誤解和企業的不透明。企業無論犯錯與否，都需要一個正確的心態，增加透明度，向公眾做坦誠的解釋。并主動找出問題所在，勇于承擔責任，給大家一個明確的交代，只要有一種坦誠的態度和行動，公眾自然是會理解的。

三、化解意識

危機發生后，企業要承受很大的壓力，包括來自新聞公眾、消費者公眾、政府公眾等多方的批評和指責，企業陷于好似四面楚歌的境地。此時企業應積極主動地采取較為有效的措施和行為，及時化解危機，化險為夷，從而較為安全地度過“危險期”。

我們就先來看看這樣一個毫無化解意識的企業在企業危機面前的不力表現。2001年中秋節前，南京“冠生園”使用陳餡做新月餅，一時在國內引起悍然大波。沒想到這家一向有著良好品牌形象的老字號企業，竟做出一件讓人不可思議的事情：不是主動向媒體與公眾進行善意溝通、坦承錯誤，把風波制止在蔭芽階段，反而振振有詞地宣稱“使用陳餡做月餅是行業普遍的做法”。這種不負責任的言詞激起公眾一片嘩然。一時間，譴責、批評、起訴、退貨、索賠接連而來，有著88年歷史的南京“冠生園”不久即宣告倒閉。這一新聞對連年衰退的國內月餅市場是個不小的打擊，而無辜受害最重的就是上海“冠生園”集團。當年，上海“冠生園”集團的月餅銷量下跌50％，連集團的其他產品也受到了不同程度的沖擊。

上海“冠生園”與南京“冠生園”本來毫不相干，只是因為歷史原因，大家都冠以“冠生園”三個字，而且全國有數百家冠“冠生園”三個字的企業。但普通消費者并不明白什么“冠生園”的歷史問題，這就給“城門失火，殃及魚池”埋下了種子。作為所有冠以“冠生園”三個字的企業的老大上海“冠生園”，早就應該意識到這種禍害遲早會發生，并采取切實的措施徹底解決之，以避免他日被其他冠生園企業連累的尷尬。但上海“冠生園”雖然意識到了，卻沒有真正解決這個問題。

將南京或上海“冠生園”這般毫無抵抗力地被輕易擊倒并被置于死地的不是陳年老餡，而是其脆弱的危機化解意識。其實，遇到危機的時候，你絕對不可以改變事實，但是可以改變公眾對你的看法。相反，如果一個企業具備了較強的化解意識，能夠及時地、積極地而且非常有創意地化解危機，那才是一個有著現代管理機制的企業所應當做的。

美國強生公司因具有較強的化解意識，成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理歷史中被傳為佳話。1982年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94％的消費者知道泰諾中毒事件。事件發生后，在首席執行官吉姆·博克(Jim Burke)的領導下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發現所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫影響，而最終的死亡人數也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警報。

對此《華爾街日報》報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩。”泰諾案例成功的關鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。

事故發生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35％的份額，年銷售額高達4．5億美元，占強生公司總利潤的15％。事故發生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態已穩定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產品馬上投入市場。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產企業采用“無污染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規定，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70％。

強生處理這一危機的作法成功地向公眾傳達了企業的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關協會頒發的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災”竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中高超的技巧。

四、良機意識

危機既包含了導致失敗的根源，同時又蘊藏著成功的種子，這兩者往往讓企業體驗戰略轉折意義的“過山車”經歷，優秀的企業會因此脫穎而出，平庸的企業卻蕩然無存。從某種意義上而言，危機往往就是企業競爭的生死陰陽界。如果說強生公司對受污染的藥片事件的處理，成功的化解了危機，把危機帶來的潛在危險降到最低，那么格蘭仕借“特富龍”事件，造格蘭仕健康品牌之勢，可謂妙手公關、借力打力之典范。

杜邦“特富龍”事件發生后一段時期內，我國不粘鍋的銷售陷入困境，北京、重慶、成都等城市對含有特富龍成分的不粘鍋部分停售或全部撤柜；上海、南京、沈陽等城市則出現明顯的銷量下滑。一時間大街小巷，談“龍”色變。眾所周知，格蘭仕面向國內市場的主要廚房產品是微波爐和光波爐，國內市場上很少見到格蘭仕的不粘鍋。可以說，格蘭仕與國內被炒得沸沸揚揚的“特富龍”事件無甚瓜葛，但是格蘭仕并未袖手旁觀，而是積極參與其中。讓我們看一看格蘭仕是如何借“龍”圈地的：

第一步：在“特富龍”事件開始升溫后，7月12日，格蘭仕的相關負責人接受媒體采訪時表示，“特富龍”作為先鋒的不粘材料，已被不粘鍋生產企業視為賣點，因此“特富龍事件”將對以不粘鍋為主業的生產企業打擊會很大。格蘭仕的不粘鍋大部分都是出口海外，但歐美市場對產品的質量等各項市場準入指標比國內還要嚴格，因此公司目前做兩手準備，正在尋找相應的替換性材料，以便消除消費者的疑慮。

第二步：當媒體上的討論、質疑等各種聲音越來越激烈的時候，格蘭仕開始了第二步公關，向競爭對手爭搶炊具市場，同時渲染其微波爐的健康優勢。格蘭仕與兩家國外高端材料技術公司達成了宇航DYH材料技術和宇航5T涂層技術聯合產銷及研發意向，應用于電飯煲、微波爐、光波爐的內膽上，并立刻要求100多家國內外材料供應商與之簽訂“材料健康保證書”。此外，格蘭仕還向下游經銷商發表“材料健康聲明”，穩定經銷商和市場。

杜邦“特富龍”事件發生后，格蘭仕本來可以做一個悠然自得的旁觀者，看其它以不粘鍋為主業的企業為“特富龍”事件焦頭爛額，為什么要來趟此“混水”?正是格蘭仕看到了“特富龍”危機下蘊涵著難得市場機會，且深諳機不可失，時不再來的道理。格蘭仕一向以新聞公關見長，遇杜邦“特富龍”事件發生后，“健康”便成為各種新聞、評論的關鍵詞，健康被提到了空前的高度。格蘭仕看準機會，猛推“健康牌”，宣傳格蘭仕的微波爐和光波爐健康環保、安全無毒的優勢，配合強大的公關宣傳力度，其微波爐在全國引發搶購風潮，銷量暴漲50％以上。

危機轉變為良機，應視危機事件的性質不同而相應地確定管理目標和管理方法。比如，對公眾的曲解或誤解、同行的猜測貶低或陷害而造成的危機，企業不僅要調查研究、澄清事實，而且還要進一步宣傳和塑造企業形象，力爭得到更多的公眾的支持和信賴；如果是企業管理不善、或經營決策失誤而導致的形象危機，企業則應首先擔負起相應的社會責任，同時積極肯定地采取相應的舉措，從而表達自己的誠心和信心，以塑造全新的良好形象。

危機與機會同在，危機與成長同在，世界首富比爾·蓋茨曾說過：“微軟距離破產永遠只有180天”。這不得不叫人對他的這種居安思危的危機意識感到欽佩。著名的危機管理專家吉爾馬丁站在美國密歇根大學的講臺上，給該校MBA學生做了一次演講，題目是“變革時代的領導：成功的危機管理”。他說，不要祈禱危機會遠離，一個公司必須發布壞消息；在別人把壞消息捅出來之前，先讓公眾聽到自己的講述。

對于企業來說：意識決定行為，行為決定作風，作風決定效果，所以危機意識應是每一個成功企業的首要要素，只有這樣企業才有可能擁有一個光明而燦爛的明天。

責任編輯 宋敬華

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