中國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制組織架構(gòu)的理論分析

(1．中國人民大學環(huán)境學院，北京100872；2．北京大學 經(jīng)濟學院，北京100871)

摘要：商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制是商業(yè)銀行通過制定專人作為“客戶經(jīng)理”，與客戶建立一個全面、明確、穩(wěn)定的服務對應關(guān)系，推銷銀行產(chǎn)品、滿足客戶需求，為客戶提供高質(zhì)量、高效率、全方位的金融一體化服務，從而實現(xiàn)銀行客戶資源配置優(yōu)良化，推進金融服務商品化、增強自身競爭力的經(jīng)營管理模式。客戶經(jīng)理制是以客戶經(jīng)理為主體所進行的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和營銷制度安排，涉及到商業(yè)銀行經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，合理的組織架構(gòu)設(shè)計和科學的客戶經(jīng)理管理尤為重要。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；客戶經(jīng)理制；組織結(jié)構(gòu)；營銷制度

中圖分類號：F830．1 文獻標識碼：A 文章編號：1004—0544(2006)02 0092—03

一、客戶經(jīng)理組織模式

(一)中國客戶經(jīng)理組織模式中存在的主要問題

實施客戶經(jīng)理制就是要改變傳統(tǒng)的、被動的拓展市場方式，將以前“多點對多點”的分散型經(jīng)營方式轉(zhuǎn)化為“單點對單點”的集約型經(jīng)營方式，從而形成合力。但從目前我國商業(yè)銀行內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和職能劃分看，在組織架構(gòu)層次上還存在兩方面問題：

一是內(nèi)部機構(gòu)條塊分割，多頭管理，協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)過多而影響客戶經(jīng)理制的工作效率。現(xiàn)有內(nèi)部機構(gòu)大多以產(chǎn)品業(yè)務種類為標準分類設(shè)置，而客戶經(jīng)理制要求提供綜合化服務，多個業(yè)務部門參與經(jīng)營，客戶的多元化一體性需求被分割，造成在市場拓展中條塊分割，多頭管理。同時，由于商業(yè)銀行的管理體制是一級經(jīng)營，多級管理，各級行在機構(gòu)設(shè)置上存在不盡一致的情況，從而造成部門業(yè)務職能交叉，責權(quán)不明晰，在公務處理中相互推諉、扯皮，本位主義思想嚴重，工作信息相互溝通少，業(yè)務處理速度慢、效率低。

二是分散實施，重復服務。各專業(yè)部門、各支行自行設(shè)置客戶經(jīng)理，服務重點為各自的優(yōu)質(zhì)客戶。而從全行角度看，許多專業(yè)部門、支行多頭服務的客戶是同一客戶，往往因此產(chǎn)生重復服務和內(nèi)部紛爭，不利于整體優(yōu)勢的發(fā)揮。

(二)中國客戶經(jīng)理組織模式選擇

我國商業(yè)銀行要全面實施客戶經(jīng)理制，在具體架構(gòu)問題上，一方面要處理好縱向總、分行的銜接問題，另一方面則要處理好橫向分支行內(nèi)部運作模式問題。

1．總、分行銜接模式選擇。我國商業(yè)銀行基本上是按照行政區(qū)劃和行政級別在全國范圍內(nèi)設(shè)置分支機構(gòu)。目前，各行雖然正在探索根據(jù)市場和效益原則對分支行進行重組，但無論以什么標準設(shè)置分支機構(gòu)，跨地區(qū)、跨省市經(jīng)營的客觀現(xiàn)實都使其必須保持總分行結(jié)構(gòu)。

總分行銜接有兩種模式可供考慮，一種模式是總行與省市分行各部門——對應，均建立客戶經(jīng)理(營銷部門)以及其他業(yè)務部門，橫向協(xié)作與縱向管理相結(jié)合。其中對于客戶經(jīng)理系列，各級行按客戶規(guī)模、類型以及對銀行的重要程度均對應一定的客戶，同時由上級行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，指導下級行的營銷。另一種模式是各級行分別設(shè)置不同部門，如將市場調(diào)查、為客戶提供個性化服務等職能置于市分行或縣支行；將市場定位、戰(zhàn)略計劃、風險控制等職能集中在總行和省分行；上級行對下級行采取總量控制和指標約束。事實上，這兩種銜接模式各有優(yōu)缺點，前一種模式總行與省(市)分行各部門——對應，實現(xiàn)了對口管理，管理效率較高，但可能出現(xiàn)重復服務，而且成本較大。后一種模式強調(diào)了不同層級應有不同的工作重點，但缺乏上級行對下級行的對口管理。

總分行銜接的最佳模式應該是兩種模式的折衷。具體規(guī)劃為：總行和省(市)分行成立專門的營銷部門，與其他部門并列直接向行長負責，總行營銷部門的職能是根據(jù)市場、政策等外部條件的變化，研究制定全行的戰(zhàn)略發(fā)展重點、經(jīng)營策略、市場定位、市場細分及新產(chǎn)品研究開發(fā)等，以突出營銷工作在全行工作中的重要性和統(tǒng)一性。為保證該職能的充分實現(xiàn)，總行必須加強營銷智囊部門的建設(shè)，集中產(chǎn)品設(shè)計、法律、風險管理、稽核、電子等各類專家，擴大專家在決策中的作用。省分行與市分行設(shè)置的營銷部門主要發(fā)揮營銷策劃的功能，以及對一些重大客戶的具體營銷工作。縣支行要明確營銷職能歸屬，視地方經(jīng)濟發(fā)達程度、同業(yè)競爭態(tài)勢、客戶需求變化等實際情況來分析建立營銷部門的必要性。支行主要是進行現(xiàn)場管理，面對市場、面對客戶。各級行成立專門的營銷組織后，就形成了總行、省行、市行、縣行的四級縱向網(wǎng)絡(luò)，保證了信息傳遞的準確性。通過四級網(wǎng)絡(luò)，上級可以統(tǒng)一市場定位，統(tǒng)一營銷行動，統(tǒng)一工作目標，協(xié)調(diào)全行營銷工作。同時監(jiān)督和幫助下級行的營銷工作開展。下級行則易于及時反映客戶需求、同業(yè)動態(tài)、營銷方案實施進度和營銷措施效果反饋信息。

2．客戶經(jīng)理制實施的橫向模式選擇。客戶經(jīng)理制實施的橫向模式選擇問題，即客戶經(jīng)理制實現(xiàn)形式的比較與選擇。我國商業(yè)銀行在實施客戶經(jīng)理制的過程中，究竟采取什么樣的實現(xiàn)形式，取決于本行實行客戶經(jīng)理制的成熟程度、能否保持機構(gòu)和人員的平穩(wěn)過渡以及能否為客戶提供一體化服務。總的要求是各級行要充分發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造性，從實際出發(fā)確定客戶發(fā)展戰(zhàn)略，探索一條適合本行實際的市場開發(fā)策略。因此，客戶經(jīng)理制是總體要求，各行在具體實施中可以有不同的模式。根據(jù)我國商業(yè)銀行具體情況來看，實施客戶經(jīng)理制有以下三種模式可供選擇：

(1)現(xiàn)有專業(yè)分工框架下的松散型管理模式。這種模式的做法是，將現(xiàn)有客戶對銀行產(chǎn)品需求劃分為存款、貸款、結(jié)算等類別，并分解到對應的有關(guān)部門，各專業(yè)部門客戶經(jīng)理對客戶實行全面服務。在本專業(yè)范圍內(nèi)，客戶經(jīng)理應負責為其直接辦理業(yè)務或指定人員辦理，對于客戶跨專業(yè)的需要，客戶經(jīng)理有權(quán)向有關(guān)業(yè)務部門發(fā)出指令。正常情況下，業(yè)務部門必須及時滿足客戶的合理要求，若客戶提出特殊性要求，客戶經(jīng)理應及時向部門領(lǐng)導和主管行長匯報請示，然后向客戶做出明確答復和解釋(如圖1所示)。

這種松散的運作模式的特點是原來的專業(yè)部門組織機構(gòu)基本不變，有客戶經(jīng)理為特定客戶提供各類專業(yè)的綜合化服務，每一位客戶的需求只需通過其客戶經(jīng)理就能滿足，而不再通過多個業(yè)務部門聯(lián)合。這種松散型管理模式的最大優(yōu)點在于原來的組織機構(gòu)不變，分工改變少，操作簡單易行，突出為優(yōu)質(zhì)客戶的重點服務。同時，其缺點也是顯而易見的，即客戶經(jīng)理分散在各個業(yè)務部門，在管理和考核方面存在一定難度。以專業(yè)分工為主，容易導致對其他業(yè)務宣傳營銷的淡化。部門職責交叉，若溝通協(xié)調(diào)不順暢，容易影響全局工作。這種模式適用于業(yè)務量大，內(nèi)部管理制度完善，團隊精神較好的商業(yè)銀行。

(2)以客戶經(jīng)理小組為中心的運作模式。前一種模式的缺陷在于部門之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)沒有一個中心樞紐，容易造成專業(yè)部門各自為政，影響整體聯(lián)動效率。這就出現(xiàn)了第二種以客戶經(jīng)理小組為中心的協(xié)調(diào)組織方式。這種模式的做法與前一種基本相同，所不同的是，對于跨專業(yè)的客戶需求，客戶經(jīng)理不是直接與相關(guān)業(yè)務部門溝通，而是提交客戶經(jīng)理小組處理(業(yè)務流程見圖2)。

客戶經(jīng)理小組由主管行長、承接客戶經(jīng)理職能的部分負責人或客戶經(jīng)理組成，并指定一個部門作為客戶經(jīng)理小組的牽頭部門，負責客戶經(jīng)理小組的日常工作。其職責主要有：一是確定服務營銷總體目標、策略及掌握客戶的金融需求，組織小組活動；二是調(diào)配銀行的經(jīng)營資源，保證重點客戶優(yōu)先享有經(jīng)營資源，如信貸資源、人力資源、咨詢資源等；三是協(xié)調(diào)落實客戶需求的受理部門，指導客戶經(jīng)理的工作。

由客戶經(jīng)理小組協(xié)調(diào)和組織客戶經(jīng)理工作的最大特點是建立了內(nèi)部協(xié)作配合的運作機制，第一種模式中可能出現(xiàn)的專業(yè)部門各自為政的現(xiàn)象得以改善，提高了整體聯(lián)動效率，突出了商業(yè)銀行以重點客戶為中心的經(jīng)營管理方向，有利于統(tǒng)一目標和策略，及時掌握客戶信息，特別是當客戶要求涉及多專業(yè)時，能一次性解決受理方案，提高工作效率。但是在實際操作中會出現(xiàn)客戶經(jīng)理小組活動會使銀行內(nèi)部協(xié)調(diào)會議大量增加，特別對信貸、資金等主要業(yè)務部門來說會因忙于參加會議而影響到其他工作的開展；二是當客戶需求只跨一個專業(yè)時，第一種模式只需要客戶經(jīng)理向另外一個部門發(fā)出指令，但在成立客戶經(jīng)理小組之后，還要召集小組成員舉行協(xié)調(diào)會議，這顯然是一種不必要的浪費。所以這種模式僅適用于客戶綜合性要求比較多的銀行。

(3)集中管理的運作模式。前兩種模式是為了保持原有組織機構(gòu)和人員的基本不變，而集中管理的運作模式(見圖3)，則需要對全行的內(nèi)設(shè)機構(gòu)做徹底的改革。

集中管理型運作模式按照以客戶為中心的服務理念，借鑒國外商業(yè)銀行的先進做法，將原來分散在各個業(yè)務部門的營銷力量集中起來，組成統(tǒng)一的前臺營銷層，設(shè)立客戶經(jīng)理部，為客戶提供最方便的金融服務。但這種模式要求較高，銀行內(nèi)部必須有成熟的專業(yè)分工，完善的組織結(jié)構(gòu)。對客戶而言，銀行的客戶經(jīng)理就是銀行的代表，客戶無須自己去找各個業(yè)務部門辦理業(yè)務：而對客戶經(jīng)理部來說，銀行內(nèi)部各個業(yè)務部門是客戶經(jīng)理部的“金融產(chǎn)品工廠”，負責受理客戶經(jīng)理指令，按照客戶要求完成業(yè)務手續(xù)。一般情況下，業(yè)務部門不直接與客戶接觸，僅營業(yè)大廳直接為客戶辦理零售業(yè)務，接受客戶的業(yè)務咨詢或開戶。商業(yè)銀行通常將客戶分為公司、機構(gòu)和個人三大類。按照這一做法，銀行的客戶經(jīng)理都可以內(nèi)設(shè)公司、機構(gòu)和個人業(yè)務部，以便明確對客戶的管理職責。與此相適應，所有業(yè)務部門將在合并后分設(shè)公司業(yè)務部、機構(gòu)業(yè)務部和個人業(yè)務部三類，分別受理相關(guān)業(yè)務。對于客戶的特殊性需求，則由客戶經(jīng)理部和業(yè)務部門一起向行長匯報，待行長決策后，客戶經(jīng)理負責對客戶進行答復和解釋。客戶經(jīng)理的主要任務是發(fā)展和管理客戶，受理客戶的服務要求，而對于進一步的調(diào)查與洽談，客戶經(jīng)理有權(quán)要求有關(guān)部門人員共同參加，業(yè)務部門應給予積極的配合。

(4)客戶經(jīng)理運作模式的選擇。以上三種運作模式適用于我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理市場化進程中客戶經(jīng)理制實施的不同階段，應該說前兩種模式針對客戶經(jīng)理制的初級階段，第三種模式才對應于比較完整和成熟的時期。雖然第三種模式是最完善的模式，但由于我國商業(yè)銀行沒有直接參與到客戶經(jīng)理制的創(chuàng)新期和發(fā)展期，而是在西方商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制趨于成熟時直接引入，客戶經(jīng)理制在我國實踐的過程還很短，部分支行卻不具備相應的條件，在組織改造完成之前這種模式還顯得不合時宜。因此，實施客戶經(jīng)理制并不應該上上下下統(tǒng)一成一個模式，各行應根據(jù)自身的條件確定相應的發(fā)展階段，選擇適宜的模式。在業(yè)務量大、內(nèi)部管理制度完善、團隊精神較好的分支機構(gòu)暫時采用第一種模式。而對于客戶業(yè)務綜合性要求較多的分支機構(gòu)則考慮第二種模式。但最終目標則必須是完善組織結(jié)構(gòu)向最佳模式過渡。

二、客戶經(jīng)理部門與其他部門之間的關(guān)系

客戶經(jīng)理組成的前臺營銷層必須和銀行業(yè)務審批和風險控制層以及后臺產(chǎn)品層共同構(gòu)成銀行的經(jīng)營管理體系，形成便于業(yè)務開拓和風險控制的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營架構(gòu)。

客戶經(jīng)理部門與其他部門的關(guān)系應包括兩個層次：一是前臺營銷層與后臺產(chǎn)品層之間的線性關(guān)系(業(yè)務支持與被支持的關(guān)系)。客戶經(jīng)理部門是前臺，在銀行業(yè)務流程鏈條上，客戶經(jīng)理往往是起點，要為客戶順利完成一項工作，后臺部門的全力配合十分重要。在部門關(guān)系中，客戶經(jīng)理部門發(fā)揮著協(xié)調(diào)者的作用。二是前臺營銷層與中間業(yè)務審批及風險控制層之間的制衡關(guān)系，實行審貸部門分離，防范經(jīng)營風險。客戶經(jīng)理部門負責信貸客戶的開發(fā)、授信報告的提出，風險管理部門(或信貸審批委員會)負責審查、審批，最后交客戶經(jīng)理部門發(fā)放管理。

三、客戶經(jīng)理的職級架構(gòu)

客戶經(jīng)理的職級架構(gòu)必須充分體現(xiàn)區(qū)別等級、體現(xiàn)差別、權(quán)限到位和優(yōu)者上、平者讓、庸者下的非終身制動態(tài)等級管理的原則。一般說來，客戶經(jīng)理的職級架構(gòu)主要包括客戶經(jīng)理分級、客戶經(jīng)理的職責劃分和客戶經(jīng)理的權(quán)限劃分三方面內(nèi)容：

(一)客戶經(jīng)理的分級

客戶經(jīng)理的分級應以創(chuàng)造個人晉升機會和調(diào)動積極性為出發(fā)點，劃分的依據(jù)是個人的工作能力、專業(yè)工作經(jīng)驗、工作業(yè)績、所負責客戶類別和所營銷產(chǎn)品等因素。目前各銀行對客戶經(jīng)理的劃分方法不盡相同，但是目的是相同的，就是要對工作內(nèi)容和客戶類型不同的客戶經(jīng)理授予不同的權(quán)限，確定不同的職責，規(guī)定不同的工作內(nèi)容，享受不同的資格待遇。客戶經(jīng)理的分級必須既能滿足客戶的服務需要，又能夠使銀行現(xiàn)有的人力資源得到充分利用。客戶經(jīng)理的級別劃分，既要充分考慮到實際工作的需要，同時要有利于業(yè)務工作的開展。在上述客戶經(jīng)理分級的一些基本思路下，在這里提出客戶經(jīng)理九級分類表(見表1)舉例作為參考，因為各銀行的情況千差萬別，在客戶經(jīng)理分級過程中，應結(jié)合自身實際情況設(shè)計管理級別，并可根據(jù)工作發(fā)展及時調(diào)整完善。

(二)客戶經(jīng)理的職責劃分

銀行內(nèi)部對客戶經(jīng)理的職責進行劃分的目的是：通過對從事同一類型業(yè)務的人員工作職責進行不同的劃分，明確職務權(quán)力與職責程度。不同級別的客戶經(jīng)理在享受不同待遇的同時，也相應享有與工作性質(zhì)對等的權(quán)力。職責劃分的出發(fā)點是通過合理的組織形式充分調(diào)動全部資源為銀行經(jīng)營發(fā)展服務。在職責劃分的標準上，各行應結(jié)合自身業(yè)務特點和客戶服務要求，對于不同級別客戶經(jīng)理確定不同的工作內(nèi)容和職責權(quán)限，提高工作的透明度，充分調(diào)動客戶經(jīng)理工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

(三)客戶經(jīng)理的權(quán)限劃分

客戶經(jīng)理的主要權(quán)限包括以下內(nèi)容：一是客戶經(jīng)理對客戶享有金融業(yè)務推薦權(quán)、獨立的客戶調(diào)查和公正評價權(quán)、優(yōu)質(zhì)客戶的營銷建議權(quán)和根據(jù)授權(quán)作為銀行代表與客戶的業(yè)務談判權(quán)。二是在客戶服務方面，有針對行內(nèi)各部門進行組織協(xié)調(diào)，并在服務態(tài)度、服務效率及業(yè)務配合等方面的要求建議權(quán)。為實施營銷對行內(nèi)服務資源的調(diào)動權(quán)。三是根據(jù)客戶需求，對核定授信額度的使用具有決定權(quán)。四是經(jīng)考核達標的客戶經(jīng)理享有與其相應等級匹配的一切待遇。五是客戶經(jīng)理對考評結(jié)果有申訴權(quán)和請求復議權(quán)。六是客戶經(jīng)理盛情接受專業(yè)培訓的權(quán)利。表2提出客戶經(jīng)理的權(quán)限劃分的具體內(nèi)容，僅供參考。

注：“本文中所涉及的注解、表格、公式等請以PDF格式閱讀原文。”