建立敏捷型企業參考模型

主持人語：當今社會，企業要想永遠保持旺盛的競爭力，必須保持高敏捷度。瑞科·道爾夫和蘇珊·哈德曼在本文中提出的建立敏捷型的模型對企業和為企業提供咨詢的公司有重要的參考和指導意義。

對于大部分企業領導者來說，經營一個企業越來越像跑馬拉松。恰恰當領導者們認為他們的企業已經進行了充足的訓練和充分的準備去領跑的時候，但是需求已經改變了，新的競爭對手對他們形成了威脅，全球的危機和技術的革新讓他們落伍了。況且，變化已經是業務活動不可或缺的組成部分，不穩定的金融市場、加速的關聯合作、全球化以及其他因素結合在一起，使變化比以前任何時候都更快、更不可預測。

為了保持競爭力，企業必須保持敏捷性。企業必須對顧客的需要及時做出反應以迅速地適應市場。毫無疑問，企業越來越需要把注意力放在向敏捷型組織的轉變上。因此，按照一定的模型走向敏捷型企業是必需之路。

一、模型的基本內容

這個參考模型涉及6類相關的可以鑒定的業務實踐因素：戰略規劃，業務案例鑒定，組織關系管理，知識管理，變革管理，業績浮動韻律。7個組織關系集中在業務單元、雇員、合作者、顧客、信息系統以及生產系統。

在這個模型中，敏捷是指一個組織非常精通地適應一個持續變化的、不可預測的業務環境的能力。變革精通度是指發動和處理變化的能力。我們把敏捷型企業定義為全面的精通變革的企業，這個企業在發動和處理本領域的富有競爭性的業務實踐的變化中顯示了自己的能力。在這個定義中包含三個概念：變革熟練程度，可鑒定的業務實踐以及變革能力。對于每一個概念以及在案例研究中的分析工具，都將簡短加以討論。

二、 衡量企業成熟度的工具

在這部分里面，將介紹一個衡量企業成熟度的模型基本框架，它可以指導企業敏捷性變革或者改善企業戰略。這個框架建立在關于業務實踐和程序的工作認知和戰略關注的5個階段上，這個框架一般被用來為了業務實踐去建立企業的關于變革的精通和成熟程度的模型。我們關注企業對變革的精通度，因為它對于衡量企業的敏捷性至關重要。除非特別復雜，所有的企業都經常面臨變革的機會，每個企業都有自己的精通程度，有的還比較缺乏。當變革到來的時候，一些企業很自然地去處理；一些企業從中學習到很多東西，然后在下次做得更好；一些企業從而認識掌握變革技巧后的競爭價值。

我們不能通過計算團隊精神、專業化程度、道德境界、綜合的業務發展等這些今天看來重要的概念去評價一個公司對變革的精通度。取而代之的是，我們期望和看重的是那些更基礎的并且明天仍然有價值的能力。在使公司永久保持敏捷的過程控制中，從對變革的精通度角度對包括新員工和專業技術人員都進行測量。在過去的幾年內，過程改善和過程提高在許多行業引起了人們重視。在綜合質量方面為過程控制設計的變革精通度和成熟度模型提供了參照。

有對應的數字顯示的框架是成熟度模型的基礎。關于成熟度的5個階段為測量企業精通度的咨詢公司在正面積極和反面積極變革精通度的兩個重要性的軸線提供了工具。兩個軸線指的是建立在8個變革區域的分析方法，四個是正面積極區域，四個是反面積極區域。

包含5個階段的變革精通度的框架是由相應數字的意外階段移動到精通的階段所表現的。隨著公司經歷過這些表示成熟度的階段，在每個階段對變革精通量度都有不同的重視。這些量度與變革過程本身相聯，并且參考影響變革的時間、變革的費用、變革過程的質量以及變革能力的范圍。

當然這些量度是不相關聯的，并且在評價任何特定的變革能力的時候都是重要的，像設計新產品或者加速工廠生產以迎合難以預料的產品的能力。但是成熟的流程把著重點放在了每個階段的單個的量度上。有能力利用一個有價值的機會讓時間變成了最初的人們關注的焦點，即使要付出一個高昂的代價。當時間和花費可以被接受的時候，大家關注的焦點又回到了變革過程的可預測性、持續性和質量上。最終，當公司能夠對變革精通度能力理解和管理以后，公司就可以通過擴展其適用范圍來獲得競爭優勢。

變革模型中的第一階段和第二階段的能力實際上是所有的公司都必須具備的。在正面積極的一邊，創新（像新產品的推出）和改善（像降低支出）都是企業提高競爭力所關注的變革能力。同樣，在反面積極作用的一邊，修正（像固定的/可替代的資源）和變更（像善于適應環境的顧客參數選擇）是同等的處在參與當代的游戲的大門口的水平。

在更高級的第三和第四階段，優先競爭能力出現了。在正面積極的一邊，轉移能力讓一個組織提前為一些變革做準備；同時，變革能力能夠確保相對容易地增加或者除去自身獨特的性能。在反面積極作用的一邊，擴張能力主要是處理像生產的加速或者減少雇員帶來的陣痛；同時，重組能力主要是把現存的資源重新配置到新的生產結構當中去。這些高級的階段通常要求一個根本的有目的的設計而不僅僅是一個技能的熟悉和掌握。

意外階段的特點是缺乏對變革過程的認同，但是變革卻成功發生了。過程實際上是這樣的：典型的錯誤的開始和一次次嘗試，不可預測的完成日期和支出，令人驚訝的結果和副作用，以及因為個人問題帶來的不期望的影響。很明顯的副作用包括：嚴懲誤時、規模縮小以及一次次的重復等。

可復驗的階段的變革是建立在以往的變革實踐基礎上的，對專家和天才的超強戰斗力的團隊的能力倍加推崇。

在可詳細界定的階段，人們以成文的程序的形式認識到了正式變革流程。評斷潛在成功的從業者的標準拓寬了，人們從整個流程來判斷而不是以感性為標準。變革流程的韻律是可驗證的，但是不可預測的。這個階段的變革程序很明顯是剛性的，它建立在實踐和理性分析的基礎上。

可管理階段的特點是按照已經確定的標準任命變革的管理者，盡管他們也許不被這么稱呼或者被認為是專門負責變革的人。在這個階段，變革流程基本框架的不斷發展的知識基礎已經開始出現，企業變革流程得到越來越多的認可，參與程度也越來越廣泛。剛性的程序開始松動，可預測性變成了一個公認的標準。

在精通的階段，人們對建立在原則基礎上的適應性倍加欣賞，認為單獨的流程并不充分，應該構造和掌握業務實踐的模型和組織基本框架。就像一群鳥一起突然俯沖和轉向一樣，組織變革失去了它的作為一個固定的重大事件的地位，開始走持續的動態的道路。

為了評價一種變革實踐的成熟度，相對于以前已經決定的一套變革論斷，一個人從變革的正面積極作用和反面積極作用兩個方面鑒別支撐做出決定的知識基礎、戰略的韻律關注的焦點以及展示出來的能力。在對Remmele案例研究中，發現對三個團隊的成員在24項具體業務實踐鑒定中，做出一個一致的評價并不難。盡管一般認為從利用正面積極作用和反面積極作用去判斷，會出現兩個不同的變革成熟度水平，但是這種狀況在Remmele案例中并沒有出現。在所有的場合，對于某一個專門的實踐，正面積極作用和反面積極作用都是一致的。研究小組認為這是由于Remmele的企業精神的力量和內容所導致的，使得變革圍繞企業精神這個中心進行。

三、24個鑒定業務實踐參數

不是因為應用了合適的科技或者由于配置的機器不同，或者因為業務體系重新建造或者重新配置，才導致了企業的敏捷性。其實是業務實踐才促使了企業敏捷性的出現。業務實踐是我們做事情的方式以及為什么我們以某種方式做事。外在的實踐以程序規則手冊以及目標闡述的形式表現，內在的實踐是不成文的系統和文化的一部分。

在今天競爭普遍存在的環境中，業務實踐框架正影響著企業的變革精通度。這個框架的目的是去驗證那些缺少人們關注但是在今天競爭的大環境中很重要的一些區域。這不是一個全面的分門別類的業務實踐集合體，它也不是一個業務模型的分解。它有意忽略了很多增強競爭的實踐，像聆聽顧客的聲音以及產品和流程的綜合發展等這些已經引起人們極大關注的因素。取而代之的是，它描述的條款符合以下三個標準：1）他們與特定的重要的具有競爭性的變革精通能力相關；2）相關條款很好地執行和使用的例子相對稀少和難以理解；3）準備采取這些條款的企業把提高更廣泛的變革精通度做為一個很自然的要走的道路。

四、業務實踐案例分析

在圖5中，應用了24個臨界的業務實踐中的一個，即戰略計劃的內化來分析Remmele，高層單純的決定去做一個事情到實際的執行是一個漫長的路程，這中間包含了公司員工內化的過程。舉例來說，對于一個市場很清晰的回應，微軟也許需要一年的時間，小公司也許很快就完成，很重要的差別就是企業有個內化的過程。

圖5中關于Remmele戰略內化大綱式的描述忽略了一些詳細資料和執行中遇到的問題，但是它顯示了圍繞單個實踐項目所表現的問題，并且讓人看到了其巨大的競爭能力水平。