萬向集團的文化力

員工，

從7個人到2.8萬人；

資產，

從4000元到128.34億元；

銷售渠道，

從國內幾個網點到8個國家的26家公司；

萬向集團的奇跡是怎樣創造的？

萬向集團成立于1969年，初創時僅是一個84平方米的小鐵匠鋪，生產犁刀、鐵耙等。為了用最短的時間掘得第一桶金，魯冠球開著廠里僅有的農用車四處奔波。

時至1979年，完成創業積累的魯冠球開始進行戰略調整。他乘著改革開放的春風，一舉打破了作坊工廠、小打小鬧的舊模式，健步登上高起點，集中力量生產汽車萬向節，踏上了實現夢想的新征程。

到了1989年，萬向已經具有一定規模，魯冠球便依靠自己的親和力與號召力，打造具有特色的萬向企業文化。他確定了“生產專業化，管理現代化”的經營思想，決定立足國內創業、面向世界創匯。這一年，萬向節的生產獲得了良好的規模效益，平均日創利潤10萬元。

1999年，是萬向“二次創業，加速成長 ”的戰略年。公司確立了“企業集團化、經營國際化”的經營理念，堅持“大集團戰略，小核算體系，資本式經營，國際化運作”的戰略方針，實現了平均日創利潤100萬元。科學的經營管理體系與獨具特色的企業文化，為萬向插上了一雙搏擊風雨的翅膀。在亞洲金融風暴驟起的歲月里，萬向8大系列的產品以其過硬的質量，在市場上所向披靡。

2003年，萬向走上了“產業升級，飛躍發展”之路，開始實施“三接軌”的重大舉措，即：接軌跨國公司，接軌先進技術，接軌國際主流市場。這一年，實現營業收入152億元，平均日創利潤200萬元。

萬向的快速發展，走的正是一條文化管理之路。魯冠球說：“我們的企業文化理念一定要讓員工弄懂，一定要得到員工的認可。這樣，才會起到團結人、凝聚人的作用，才能更好地促進生產力的發展。”在萬向《企業文化建設工作條例》中，對企業文化的目的、內容、實施細則做出了具體規定。萬向將企業文化建設細分成36個工作項目，并制定出每個工作項目的考核標準，每月都要逐項考核、總結通報。這個措施使“軟任務”變成了“硬指標”，取得了明顯的效果。

萬向文化形成了強大的凝聚力，增強了員工隊伍的積極性和創造性。1999年，萬向出資1.2億元在上海浦東購得一塊土地，計劃建設一座標志性建筑。事后發現，土地出讓協議的部份內容與政府有關規定不符。在多次交涉未果的情況下，萬向上海投資公司的一名員工懷著強烈的事業心、高度的責任感，以普通市民的身份，通過網絡給上海市市長寫了一封信，充分闡述理由，引起了市政府的重視，終于使問題得到了圓滿的解決。

萬向有一套嚴格的管理制度，執行起來釘是釘、鉚是鉚。2003年，集團人力資源部通知下屬企業財務部負責人，對應聘人員進行面試。而在應聘人員準時到達后，該負責人卻遲遲不到。于是，集團決定對該負責人通報批評并罰款1000元。因為他的行為背離了萬向的“誠信”原則，損害了萬向的形象。

2001年12月，萬向整體購并淮南軸承廠，成立了淮南萬向特種軸承公司。在整合要素資源的同時，新任總經理帶去了萬向的企業作風——“天上不會掉餡餅，地上沒有免費午餐，從來就沒有救世主，一切都靠自己創造”。在這種文化的引導下，企業形成了新的激勵機制，煥發出新的生機和活力。一位老員工感慨地說：“好久沒看到員工們這股干勁了！”。

近幾年來，萬向的規模快速擴張，企業中增加了許多不同地域、不同國籍、不同膚色的員工。如何使員工隊伍團結一心、努力工作？萬向既靠現代企業制度，更靠萬向文化。在2003年中國“國家友誼獎”的50位獲獎者中，有位叫蓋瑞·威斯爾的外國友人，他就是萬向美國公司的員工。蓋瑞1998年4月進入萬向，通過自己不斷努力，從一名普通員工成長為公司的營運長、財務長。他積極奉行萬向的崗位目標：“一天做一件實事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意義的事”。他從不缺勤，經常主動加班加點，工作起來不分份內份外，小到打掃衛生、清點倉庫，大到技術洽談、收購企業，他都事事當先，樣樣出色。萬向美國公司正是由于擁有眾多像蓋瑞這樣的員工，所以取得了卓越的業績，并對公司所在地——美國伊利諾伊州的經濟做出了杰出貢獻。2002年，該州政府決定：將每年的8月12日命名為“萬向日”。

企業文化的魅力，引來萬向集團鮮花滿地、榮譽披身。34年來，萬向集團先后獲得國家一級企業、全國企業管理金馬獎、中國出口創匯先進企業、中國質量效益型先進企業、全國500家經濟效益最好企業、全國精神文明建設先進單位等30多項國家級榮譽。

面對這一切，萬向集團董事局主席魯冠球卻說：“萬向的事業剛剛開始。”