張瑞敏激情ＳＢＵ

2002、2003和2004年，海爾連續三年的發展主題都是“速度、創新、SBU”。這三者是一體關系，共同構成了一個廣義的“大創新”范疇。速度指的是創新的速度，創新指的是高速度的創新，而創新和速度都是依靠SBU實現的。SBU是創新和速度的主體，是“大創新”的根本。“大創新”的目標和效果都直接指向用戶，即創造用戶價值、創造用戶資源、創造用戶忠誠度。

海爾流程再造第一階段（1998.9.8～2003.9.8）的宗旨是三化：信息化、扁平化、網絡化；任務是：推倒企業內外兩堵墻，成為無邊界企業。

海爾流程再造第二階段（2003.9.8～2008.9.8）的宗旨是三主：主體、主線、主旨。主體就是把每個員工從管理的客體變為主體，從管理者變為經營者；主線就是使所有員工圍繞一條線，這條線就是從用戶得到訂單并使用戶得到滿足；主旨就是每個人都成為SBU。海爾認為，第二階段的成功與否，取決于每個人能否成為SBU。

SBU之由來

SBU即Strategical Business Unit的縮寫，意為“戰略事業單位”。這個概念是GE公司的經理們為了研究企業資源的分配而發明的。他們給GE確定了43個SBU，每個SBU都是GE的一個分支，各有其使命、競爭者及經營戰略。

海爾在GE的基礎上，又大膽把SBU向縱深發展了一步——不僅要使每個事業部成為SBU，而且要使每個人都成為SBU。這樣，集團的戰略就會落實到每一個員工，每一個員工也就會保證集團戰略的實現。正如黃建武在一篇文章中所說：“海爾靠SBU把企業所有流程的參與者老板化，期望的是這些SBU以一個經營者的身份做好自己所在點位的所有工作，最終希望每一個SBU產生效益，由此SBU1＋SBU2＋……，產生海爾集團的這個大SBU的高效發展。”

可見，海爾SBU的目的，就是在推倒企業的內外墻之后，再讓每個員工都直面市場；就是不以行政的方法，而以市場的方法激發員工的主動性和創造性。

SBU運行機制

每個企業都有三張表：資產負債表、損益表、現金流量表。張瑞敏說：“我們的做法是使企業中的每個人都是一個公司，都能進行自主經營。”因此，海爾把這三張表化作了每個員工的\"SBU經營效果兌現表\"，將企業資產分解到每個使用或占用者亦即每個員工的頭上，每個員工就擔負起了使其增值的責任，同時擁有了相應的經營權力。資產增值了，個人才有收入，否則就要為此買單。這樣，每個人就具備了SBU的四要素：市場目標、市場訂單、市場效果、市場報酬。這里所說的“市場”，指的是企業內外兩個市場。

據《海爾人》報道，計算SBU收入的基本公式是：SBU收入=勞動力價格-損失+增值。具體到每個SBU，又有各自的計算公式。比如：某質量中心經理收入=勞動力價格-庫存損失-應收賬款-不良品損失+增值提成。2003年8月份，該經理盈利增加了40%，退機損失下降了71%。

SBU的跨文化意義

如果從企業管理的角度來看，張瑞敏的SBU無疑是對傳統管理理論、方法的改革與創新。那么，如果站在文化的角度，又該對其做何闡釋呢？

〔SBU 對西方自助主義的借鑒〕INDIVIDUALISM一詞，在中國人編寫的《英漢詞典》中，被解釋為：利己的“個人主義”。而英語權威辭典《美國傳統辭典》的解釋是：Belief in the primary importance of the individual and in the virtues ofself-reliance and personal independence。我對這段英文的理解是“一種信仰：信仰個體的本原重要性；信仰自助和個人獨立的美德”。因此，我把這個詞翻譯為“自助主義”或者“自強主義”。他應該不是一個貶義詞。

據我國《參考消息》報道：前蘇聯解體時，美國人送去的第一份禮物不是經濟援助，而是一部電影《WORKING GRIL》（打工女郎）。影片的情節很簡單，一個貌不驚人、出身寒微的小女孩，沒有任何家庭背景和關系的支持，靠著個人獨立奮斗獲得了職業上的成功，最后享受到了好生活。我們不必猜測這份禮物的用意，但這部電影卻反映出美國文化的一大特征——自助主義。自助主義，恰恰就是美國經濟的一個重要的文化支撐。

一個社會，在由計劃經濟向市場經濟的過渡過程中，往往會出現一種“文化惰距”（Cultural Leg）——社會現實變化了，而人的思維和意識沒有隨之變化，文化變遷與社會變遷也沒有同步。比如，計劃經濟模式下形成的“等、靠、要”思想，至今依然殘存在不少人的頭腦之中。相比之下，張瑞敏在這方面確實比一般人先知先覺，他率先倡導并引領海爾迅速踏上了自強的征途。當前，以“人人都是SBU”為主旨的流程再造，其深層用意不正是為了消除這種“文化惰距”？

2003年9月15日，《青島日報》登載了張瑞敏對記者說的一段話：“如果把創新的空間和壓力給每一個人的話，很多你想不到的事，他就能想到了，因為他要體現自身的價值。你說市場經濟和計劃經濟的區別在哪兒？我看就在這兒。計劃經濟是上邊什么都鎖定好了，你來干。市場經濟是你自己到商海里去競爭，什么辦法你都會想出來。”

現在，我們還經常聽到有人說“在家靠父母，出門靠朋友”，引申下去還要“靠單位、靠熟人、靠關系”等等。很多人就是在“靠”，一直“靠”到企業倒閉也沒有想到去獨立創業。這種“靠文化”反映了一種被動的人身依附關系。

2002年，張瑞敏在海爾紀念“五四”大會上說：“西方有句話，上帝只助自助之人。”他提倡青年人“發揮好的個性，克服不好的個性”。同年，在新員工與集團領導見面會上，張瑞敏用劉向《說苑·談叢》中的\"高山之巔無美木，大樹之下無美草\"來勉勵新員工，他懇切地說：“不能依賴別人，也沒有人能真正地幫助你，最后能否成功關鍵在于自己。”在 2003年海爾紀念\"五四\"座談會上，張瑞敏又進一步指出：“‘五四’精神體現的是一種解放思想、不斷創新的價值取向，這種價值取向體現到海爾青年人身上，就是做創新的SBU。”他勉勵海爾青年“不只做一顆螺絲釘，還要經營一部機器”。由此可見，海爾的SBU借鑒吸收了西方“自助主義”的精華。

〔SBU 對日本傳統經營觀念的沖擊〕日本與中國有著類似的傳統文化，在企業管理方面突出強調團體、資歷和人身依附，這在其經濟發展的初期曾經起到良好的作用。但目前，日本一些公司感到了變革的必要，紛紛廢除年功序列和終身雇用等傳統做法。《人民日報》報道，2003年2月19日，張瑞敏在日本能率協會生產革新大會發表了演講。張瑞敏演講近一個小時，聽講的日本人士對他講的哪些內容最感興趣？在研究所工作的榮武男先生告訴記者，把推廣SBU比喻成“每個員工都是老板”的說法很有新意，這個經營理念比日本企業先進。《光明日報》駐東京記者陳志江報道，日本能率協會會長富坂良雄說：\"張瑞敏先生的演講是向世界發出的聲音，對日本的傳統經營觀念造成了沖擊。年輕的海爾為年老的日本能率協會研究注入了新的活力。日本企業在經營中強調團隊精神，海爾的經驗告訴我們，中國人在經營過程中把人作為經營的主體，這種逆向思維顯示出兩國在經營理念和企業文化方面的差異。目前日本企業正在對企業經營體制、理念等進行改革探討，在這關鍵時刻，海爾為我們提供了先進經驗。\"

人們都記得張瑞敏“砸冰箱”的故事，那是他給舊的質量意識的狠狠一擊，我們從中看到了他的膽識和魄力。而今天推行SBU，張瑞敏所要“砸”的東西太復雜了，其涉及的范圍、影響的深度、工作的難度，遠遠不是一錘就可以奏效的。正是由于這一點，《光明日報》駐東京記者陳志江說，我們更進一步感受到了張瑞敏——這位企業戰略家胸中涌動的激情。

值得欣慰的是，SBU管理與文化的探索，已經取得了可喜的成效。我們熱切期待：SBU能夠成為海爾繼OEC之后，對中國管理界乃至世界管理界的又一貢獻。