五菱集團：打造重組后的企業文化

柳州五菱汽車有限責任公司（簡稱五菱集團）是政府授權經營的大型國有獨資企業。2002年，通過資產重組和深化改革，實現了與上汽集團和美國通用公司的“三方合作”，基本形成了有限責任公司及其全資、控股、參股公司的母子公司架構。

柳州五菱汽車有限責任公司（簡稱五菱集團）是政府授權經營的大型國有獨資企業。2002年，通過資產重組和深化改革，實現了與上汽集團和美國通用公司的“三方合作”，基本形成了有限責任公司及其全資、控股、參股公司的母子公司架構。

在這一重大變革過程中，合作方先進的管理思想沖擊著原有五菱的管理模式，原來企業內部的縱向一體化的運行規律被打破，隨之而來的是按市場規律的分立運作。同時，加入WTO及經濟全球化的趨勢，使得汽車零部件企業的競爭更為激烈，五菱集團面臨著巨大的挑戰。

面對新的形勢，集團領導班子逐漸理清了思路，提出按照規模化、專業化、系統化的模式，依托上汽通用五菱，集中人力、物力、財力，加快發展專用車、零部件、發動機三大主導產業，盡快提升企業的核心競爭力，爭取用三年左右的時間，再造一個新五菱。

企業經營戰略的變化，要求企業文化戰略也要適應這個變化。為此，五菱進行了積極的思考和實踐。他們將整個五菱文化分為集團文化與子公司文化兩個層面，明確集團文化與子公司文化是統領而非統一的關系，積極鼓勵和倡導各子公司針對自身特點，在集團文化的框架下，發展、建設彰顯自身特色的企業文化。與此同時，他們適應市場環境的變化，適應企業提升管理的內在要求，通過開展業務流程研討、實施量化考核，全力提升管理文化的水平，極大地提高了企業的核心競爭力。

五菱成立于1958年，經歷了坎坷的發展歷程，具有深厚的文化底蘊。1989年，經過全體員工的廣泛參與，提煉出“艱苦創業、自強不息”的五菱精神，確定了廠歌、廠旗、廠徽，并開展了“五菱人風采”系列活動。

2000年，“精益生產五菱化”開始實施，五菱進入了以培育管理理念為核心的企業文化建設。2001年5月，確定了五菱企業文化的核心內容：企業宗旨——造人（造就善于學習和創新、富于責任感和成就感的五菱人）、造車（造百姓喜愛的車，為客戶創造價值）、造企業（塑造永續發展、社會信賴的現代企業）；核心價值觀——以五菱發展為重，繼承、學習、創新，客戶至上，以人為本、團隊合作。

2002年實現“三方合作”后，企業文化建設開始系統推進，著力于將核心價值觀落到實處，推進用戶滿意工程，構建五菱特色的集團管理文化。

五菱認為，企業文化重要的是它能做什么，能否讓企業本身和廣大員工受益。因此，五菱十分重視企業文化的轉化。一方面注重核心價值觀轉化，使其融入企業的經營管理之中，讓價值觀成為真正的領導；另一方面，將新觀念、新方法、新技術融入五菱現有的管理當中，即使之“五菱化”。

五菱企業文化的最大特點就是不斷地學習和創新。在“精益生產五菱化”的新管理模式推進過程中，新觀念、新方法、新制度層出不窮。例如：“質量是制造出來的”理念；比質、比價、比資信的“三比”采購模式；保證供應商的貨款按45～60天的信用當量溢出支付的“陽光行動”；“組員班長化，班長段長化，段長主任化”的管理思想等。一系列的創新改變了傳統管理方式，在不投入硬件的情況下，微車日產量從380輛提高到900輛，月產量達到了2.3萬輛。

集團何世紀董事長強調：企業文化戰略的實施要服從企業的總體發展戰略，要滲透到企業的各個管理環節和業務流程。在實施過程中，五菱以科學的管理、量化的考核為依托，以價值觀工程為實施平臺，推進文化與管理的互融共進。

五菱提出：“造就善于學習和創新、富有使命感和成就感的五菱人”。這就是支撐“以人為本”這個價值觀的人本工程。

“造人”是五菱文化的根本，“能力+意愿=人才”是五菱對人才的定位。公司制定了《領導干部任用選拔制度》、《后備干部選拔管理制度》、《優秀骨干、培訓師掛職鍛煉制度》和《專業技術崗位層級設置及崗位晉升管理規程》，不斷優化人力資源環境。設計了“管理人才與專家”的成長途徑，設立了“非領導專家崗位”，實行競崗、輪崗制，提倡員工“三高一快”（思想覺悟高、業務技能高、服務滿意高、實際行動快），有效地拓寬了人才施展才華的舞臺。

五菱大膽啟用年輕人運作各種新工程和新項目，如SOS（標準化作業單）、SPC（統計過程控制）、價值流分析等工作，都是由青年專家和青年管理人才做“主帥”。員工積極提出的合理化建議，實施后每年都為企業創造數千萬元的效益。

五菱認為，領導應是裁判、老師、教練、顧問，員工做不好，首要原因在領導。五菱要求管理者要學會解讀五菱文化，成為五菱文化的實踐者和推動者。在五菱，各種跨單位的團隊紛紛組建，大家團結合作，資源共享，工作效率大大提高。

五菱把培訓作為提升企業素質和員工素質的重要手段，從1999年開始，先后開發了70多門培訓課程，其中包括精益生產、管理技能、五菱文化、團隊合作等內容。公司還邀請國內外知名專家、學者到企業進行培訓指導，選送骨干到高校攻讀MBA，充實和儲備各類管理人才。

為了讓文化有效滲入管理各個層面，五菱以推進用戶滿意工程為載體，公司上下圍繞“為用戶創造價值”這個中心，以提升核心競爭力為目標，結合各自的特點，深入開展“找用戶、找缺陷（抱怨）、找措施”的“三找”活動和團隊建設活動，逐步理順了企業內外的客戶鏈，引導員工主動延伸服務內涵。集團三個直屬分公司自覺實踐“響應就是市場”的理念，不斷提高服務質量，受到用戶的好評。公司本部職能部門以“支持、服務、快速響應”為主題，開展業務流程研討與優化，規范了集團管理業務。五菱柳機開展用戶滿意杯勞動競賽，深入推進“大雁”團隊建設；五菱聯發建立了通暢的用戶信息反饋渠道，定期實施“客戶滿意度”測評，不斷改進對客戶的服務質量和響應速度。五菱新事業重點抓好員工“觀念＋技能”的并舉提升，大力轉變“等、靠、要”的舊觀念，員工積極主動開拓市場，提前一年半實現了扭虧為盈。如今，“讓用戶滿意”已經成為人人知曉的理念。集團內各單位、部門的市場意識明顯增強，尤其是一些直接面對市場、承受市場壓力的單位，變被動為主動，積極參與市場競爭。五菱柳機、五菱聯發均榮獲上汽通用五菱2003年度的最佳服務商和最佳供應商稱號。