泰科遭遇“泰坦尼克”難題

2002年6月3日，美國泰科（Tyco）公司首席執行官丹尼斯· 科茲洛夫斯基（Dennis Koz1owski）因受到逃稅調查，突然宣布辭職。此舉使得外界對這家擴張過度的巨型企業集團的懷疑驟然上升，該公司股價在消息公布當天暴跌27%。人們急切關心的是，泰科會不會步安然公司的后塵？

瘋狂購并

人們不會忘記的是，1992年，當丹尼斯·科茲洛夫斯基成為泰科的CEO時，泰科只是一個中等規模的企業。不過，科茲洛夫斯基似乎十分了解華爾街的心思，在他的一手操作下，泰科通過并購使企業規模迅速膨脹，成為美國為數不多的大型企業集團之一。10年來，泰科公司歷經了數百次并購，1997年至2001年間，泰科的收購活動達到了頂峰，其銷售收入從170億美元漲到令人瞠目的360億美元，利潤也從12億美元漲到51億美元，增長了4倍。隨著股價的上漲，其股東的財富最高時曾達到1200億美元。泰科因此獲得了《商業周刊》和《財富》的無數美譽。

許多企業為了分散經營風險，都選擇多元化經營方式，開展多項業務，泰科亦是如此。隨著并購而來的是經營走向多元化，其業務涉及電子零件制造、安全器材、電信設備、醫療器材、金融服務等多個行業，是全球為數不多的提供如此之多產品和服務的企業集團。在鼎盛時期，泰科的全球員工總數高達24萬人，市值高達950億美元，超過了老牌公司ATT。泰科因此而成為華爾街的明星，受到投資人的熱烈追捧，即使是在備受各種問題困擾時，證券分析師仍然建議投資人\"買進\"該股。科茲洛夫斯基也受到鼓舞，雄心勃勃地表示，要建立一家與沃倫·巴菲特的柏克希爾——哈撒威公司相媲美的企業聯合體。科茲洛夫斯基曾吹噓，他希望在2006年他60歲之前經營一個價值1000億美元的企業王國。

遭遇難題

但是過去的好日子結束了。在分散經營風險的同時，泰科也將自己推入了另外一個危險的境地：進入眾多自己并不熟悉的領域，主營業務不突出，當遭遇到全面性的經濟衰退與金融風暴的影響時，企業沒有足夠資源進行風險抵抗（因為有太多的部分需要救急）。況且企業規模迅速擴大也帶來了種種管理上的問題。特別是安然事件引出的會計問題更使泰科頭疼不已。

自從安然丑聞被揭開后，人們對那些主營業務龐雜、產品包羅萬象的大企業集團的利潤報表，紛紛提出了疑問。泰科也被懷疑在收購其他公司時，運用會計技巧令其利潤的增長速度超過了實際水平。這一質疑使其財務狀況急轉直下，截至2002年3月31日的第二財季，公司虧損19億美元，公司同時宣布裁員7100人。而一個季度前，該公司還宣布盈利11億美元，并稱能夠完成全年的利潤預期。

其實，信任危機對泰科會計問題的指責并不是剛剛出現。早在1999年4月，避險基金Kyniko Associations董事長佳諾斯在一篇名為《泰科的泰坦尼克》文章中，對泰科收購某些企業的過程中存在的會計問題提出了疑問。不過當時美國證券交易委員會為泰科開出了一切正常的診斷書，使其免遭劫難。

但仍有人指出，泰科在會計問題上不老實，許多被泰科收購的公司在收購前的幾個月里通過抬高成本，降低銷售收入等手段，人為減少了公司運營收入，而這樣做的結果就是，并購完成幾個月后，泰科的收入猛增，以致該公司在1996年至2000年財年的年收入增長高達40%，即使在2001年也達到了28%。

顯然，這次的問題不能像上次那樣以喜劇收場，由會計問題引發的信任危機使投資人與泰科之間的緊張關系達到了前所未有的程度。雖然泰科將這些推斷都斥為“毫無根據的猜測”，但在投資人那里卻沒什么效果。在大環境不景氣的影響下，公司的市場表現每況愈下。

為了避免破產悲劇，泰科于2002年1月宣布將公司一分為四：將家庭保安系統、電子零件制造部門以及泰科全球的光纖網絡建設部門合并為一家公司；醫療保健部門單獨成立一家公司；防火設備和金融部門也將單獨成立公司。泰科還謀求出售其塑料業務，是因為塑料部門的審計出現了問題。泰科希望通過這種手段，削減其230億美元債務中的110億美元，增加公司的現金流。

自從宣布了分拆后，泰科的股價一路下跌，4月25日，CEO丹尼斯·科茲洛夫斯基不得不放棄了這項分拆計劃，取而代之的是將其子公司CIT Group單獨上市。短短3個月內，泰科的“大轉彎”著實令人驚訝，也讓人們對公司戰略的嚴肅性發生了懷疑。當天，泰科股價下跌了20%，至20.75美元，此時的泰科股票已經在當年下跌了65%，總體市值縮水750億美元。

過去10年，人們常常將泰科看作是通用電氣的克隆版本，泰科在短短10年間迅速膨脹的法寶就是并購，它在不到10年的時間內收購了200多家公司。華爾街的承銷商們原想在泰科公司分拆成4家獨立公司的IPO業務中大賺一票，可是現在，他們卻再也沒有這個機會了。

深層根源

當然，比起環球電訊、安然公司等巨頭，泰科也許還要幸運得多：它還沒有破產，雖然對其會計問題的責難甚囂塵上，但人們不禁懷疑，這家多元化經營的大公司究竟怎么了？

其實，泰科的壯大與出現危機都與一個人有關，這個人就是泰科董事長兼CEO丹尼斯·科茲洛夫斯基。1992年在接替福特出任公司CEO后，科茲洛夫斯基開始了他激進的擴張計劃。在短短10年間，泰科創造了一個神話，丹尼斯·科茲洛夫斯基也成了神話中的英雄和華爾街的寵兒，他的意志顯然已經成為公司的意志。

但是，科茲洛夫斯基的收購計劃只是曇花一現，頻繁收購將浮躁的商業氣氛推向極致。泰科在收入上的良好表現似乎應當是規模擴大自然而然的結果，與科茲洛夫斯基的管理能力關系不大。科茲洛夫斯基更像一個買賣人，而不是企業家。由于缺乏扎實的經營基礎，泰科的根基不穩，科茲洛夫斯基在分拆事件上的出爾反爾更讓投資者懷疑。

對科茲洛夫斯基的詬病還遠不止這些。自從1999年以來，科茲洛夫斯基和公司的財務總監施瓦茨陸續出售了大約500萬美元的泰科股票，科茲洛夫斯基的信用就受到了嚴峻挑戰。匹茲堡一家投資集團的經理認為，科茲洛夫斯基和泰科的信用問題使公司的股票\"籠罩著悲觀氣氛\"。

泰科收購了很多公司，卻沒有為股東創造持久的價值。盡管泰科宣稱公司的基本面很好，但伴隨著股價的急速下滑，在令人陶醉的20世紀90年代創造的大部分股東價值已經化為烏有。

警鐘常鳴

長期以來，人們已經習慣了那些規模龐大的集團企業，似乎集團企業真的有助于提高股東價值。現在，應該重新審視這種模式。

提倡集團企業模式的人士稱，集團企業可以通過創建內部資本市場來削減資金成本，并通過參與多個行業來分散風險。但在實際操作中，一個集團企業實現這些目標的能力取決于兩件事做得如何。第一是能否實現財務成本的有效管理，防止整體股東價值在市場行情出現變動時蒸發；第二是合理管理人力資源，做到人盡其才。

遵循上述原則，巴菲特管理的Berkshire Hathaway 能夠保證：即便該公司的經營業務涉及多個領域，但其所收購的目標肯定是不會帶來大筆債務且市場表現出眾的公司。這和泰科約270億美元的負債形成了鮮明對比。巴菲特的人力資源管理也很出名：他選擇經理時非常小心，但之后便放手讓他們經營。通用電氣通過類似的原則也取得了成功。通用電氣的收購速度（過去5年中平均每周收購2家公司）一直快于泰科，但前者現在依然備受業界推崇。

相反，那些忽視財務和人力資源管理的集團企業，或許能獲得一時成功，但最終會引發危機。這也是一些亞洲集團企業最終的命運。韓國的家族財團在20世紀90年代的金融危機中遭受了沉重打擊，日本的一些集團企業在該國持久的經濟低迷中也沒能有所作為。所有這些一而再、再而三敲響的警鐘，我們決不能再視而不見、充耳不聞了。