高層主管的職責到底是什么？

〔主持人語〕 在不斷接觸一些企業高層領導的談話中，一個最多的話題就是：高層主管的職責到底是什么？CEO是權力的符號、個人魅力的象征，還是一個真正對企業負有生死存亡責任的領導職責？為什么要強調CEO的執行力？它包括什么？……

帶著這樣一些問題與困惑，讓我們走進“總裁學苑”，走進關于CEO 執行力的探討……

PSE——從策略到執行的解決方案

CEO們需要一個系統而可行的解決方案。PSE就是從策略到執行的完整解決方案。這里可以用六個字、七大步驟來解釋概括它的內在邏輯。六個字是：認知、策略、執行。認知就是如何認識企業所處環境，如何認識我們自身；策略就是在這個基礎上如何制定出別家公司難以企及和與眾不同的策略；執行就是將策略變成可執行、可實現的管理流程和平臺。

這個架構帶給我們的是：作為高層主管，如何面對環境變化？如何制定相關策略？哪些是我們能做而別的公司難以企及的？如何整合公司一切資源以開創未來？這是高層主管基本的領導職責，也是一個企業成敗的關鍵。

七大步驟是認知、策略、執行的一個延展，它從各個方面體現了從策略到執行的過程和內在邏輯關系。它就是，1、發宏愿（愿景、理念、目標）；2、定大計（策略）；3、變組織；4、行法度；5、立典范；6、知統御；7、追實效。（注：此資料由總裁學苑提供）

企業高層主管的七件大事體現了高層主管領導職責的邏輯架構。一個企業，首先要有自己的愿景、理念、目標，就是要發宏愿；在宏愿的指引下，要進行環境和自身分析，從而制定出與市場變化相適應的策略，就是定大計；為策略貫徹流暢，就要進行組織變革與再造，稱為變組織；組織的運行需要依據規則、制度，所以要行法度；在這樣的運作中建立起企業的核心價值觀和企業文化，就是立典范；通過以上這些步驟最終要形成真正的領導力（Leadingship），稱之為知統御；從策略到執行的最終落腳點和目的是要追實效，實效如何要有一系列的績效評估體系。如果高層主管能夠將這七件大事記在心上、落實在行動上，變成組織的思維方式和行為方式，企業就能在迅速變化的市場環境中立于不敗之地。

從認識環境開始

讓我們從認識我們所面對的環境開始入手。我們所處的環境究竟發生了什么變化？它的趨勢是什么？這些趨勢中有哪些機遇和威脅？

從大趨勢看，我們現在正在經歷一個新的經濟周期。市場的逆轉是存在數學上的關系的，市場的不同維度可以使人們預測它的規律。10年，120個月，就是一個圓周的循環，對于經濟而言，就是一個新的經濟周期的到來，每一個十年都是大投資周期。可以從以下數字看：

* 1970年通貨膨脹，油價、金價大漲20倍，各種原物料上漲，主要是油價上漲主導的投資浪潮。

* 1980年則是由日本主導的投資趨勢，日元強勢上漲，房地產大漲，這是由管理技術主導的投資浪潮。

* 1990年則是美國高科技業創造新的財富，日本則陷入長達十年的泡沫經濟中，這是IT技術標準主導的投資浪潮。

* 未來十年(2000年以后)則是由中國、印度市場需求帶動的投資。

中國的情況也證明了這一點。中國現在已經越升為第三大貿易進口國。世界貿易組織4月5日在日內瓦發表報告指出，2003年中國已成為僅次于美國和德國的世界第三大貿易進口國。報告說，以美元計算，去年中國的進口猛增了40%，進口額由2002年的排名第61名躍成為世界第三大進口國。2003年中國的出口則增長了35%。（資料來源：新浪網站）

與此同時也加快了中國通貨膨脹與通貨緊縮的矛盾。2003年中國消耗了全球55%的水泥、38%的鋼材、36%的鐵礦砂、30%的煤、10%的原油，僅2003年就進口了911萬噸原油及2858萬噸成品油，躍升為全球第三大石油消耗國。這兩年全球原物料大漲都與中國有關。但是，工業制品卻因為中國變成“世界工廠”，價格不斷下跌，包括科技的產品，如個人計算機、手機、數字相機等。在這樣一個趨勢下，2003年12月中國大陸的CPI(消費者物價指數)上升了3%，今年1月CPI又上升了3.5%，通貨膨脹的壓力劇增。去年外匯存底4035億美元，但去年一年增加的外匯約1618億美元。外匯存底增加，人民幣發行也跟著增加，就增加了通貨膨脹的可能性。

大趨勢決定了我們必須認識今天來自各個方面的變化趨勢，總結起來為10大變化趨勢（見圖）。

趨勢是無法抗拒的，企業必須適應環境的變化，從中找到機會、避開陷阱、挑戰威脅。

不可忽略企業的自我診斷

在外部的大環境中，企業作為一個有機體，也有生老病死。我們是等到病入膏肓再治病，還是防患于未然，學會給自己及時診治？許多優質企業都把企業診斷當作向管理要效益、求生存的秘密武器。象人體一樣，企業經營活動也是一個循環過程。當它的細胞鏈條發生問題，正常的循環就會斷開，就無法完成從投入到產出的過程。

那么究竟是什么導致細胞鏈條發生問題呢？依照表現形態和產生原因，可能會有來自日常管理的錯誤、舞弊行為、決策失誤、經營管理體制不健全等。其中對企業危害最大的弊病就是決策失誤。它的發生率可能僅為5%，但它所帶來的危害卻占到50%，甚至無法逆轉，就象得了絕癥。

如果我們將企業健康指數假設為1000的話，我們發現造成這些弊病的各種原因的權重為：高層領導的經營理念與價值觀、以及領導風格和管理方式為150；創新與策略規劃為110；顧客與市場發展策略及運用為110；人力資源與知識管理為110；資訊策略、應用及管理權重為110；流程過程管理為110；公司整體的經營績效為300。

根據這些權重，我們再將經營不善的病因做一個詳細的分析，希望它可以成為企業診斷的顯微鏡、CT機。

為了企業機體的健康，建議我們的高層主管們能夠經常明確未來的方向，方向越明，對企業的發展越有幫助；與此同時，導入策略規劃，明確年度重點目標，并與日常管理結合起來，建立一個從方向到目標、從流程到財務、從資源到管理的全面的防御系統。

如何制定一個具有競爭力的策略

策略就是企業為了適應經營環境的變化達成經營愿景的方法、步驟，可以說是一種方向性的指引。用個形象的比喻，它更象是邁向目標的一幅地圖，是一項藝術，也是一項科學。制定策略是一個有序的過程，不是拍腦門出來的點子。商場如戰場，打仗就要有作戰地圖，戰略有誤，全盤皆輸。制定一個具有競爭力的策略需要一個展開的清晰的結構：

在這個過程中，我們首先要考慮企業的使命。這個使命包括我們將為客戶提供什么樣的服務？我們應當恪守什么樣的商業道德？我們如何回饋社會？就象默克制藥公司的使命一樣：幫助人類戰勝疾病、改善生命。

在這個基礎上，要考慮企業的經營理念，包括企業經營的價值觀、公司的立足點、以及基本方針。僅僅這樣還不夠，企業還需要有愿景，就是作為高層主管，你要思考你的企業未來要成為什么樣子？要做到什么程度？就象通用電器公司，他們要把企業作成是同行業第一，或者第二，否則就收攤！

所以策略制定首先關心的三件事就是做什么（經營范疇）？有什么（核心資源）？關心誰（事業網絡）？接下來我們需要將策略不斷第展開，延展成為市場上可用的策略，這是CEO必須做出的決策。競爭優勢的基本策略包括三個方面：

①用產品、服務的獨特性取得客戶認同的差異化策略；

②采取較別家企業價格都低的策略（關鍵是低成本）；

③將人力、物力、財力等資源集中投入特定市場的集中策略。

究竟實施哪一種策略，要從四個要件加以考慮，包括產品市場的界定、競爭市場的優勢、企業的成長方向、以及企業的綜合績效。我們可以在綜合考慮各種要素中取得企業平衡發展概念的基本流程。包括愿景，即你要的是什么？策略，即如何才能得到你所要的？策略目標，即如何從財務、顧客、企業流程、學習和成長等四個層面達成目標的各項計劃？如何量化達成指標？

以上認知環境、診斷自我、制定策略都是CEO的職責的組成部分。在策略的執行和落實中，企業應當先求最適，再求最佳。特別是要以行動代替紙上的作業。對于CEO而言，在某種程度上，行大于知。

在下一期，我們將繼續與您探討CEO如何在執行策略過程中建立預算和精益管理的新理念。（待續）