聚焦——體現獨特價值的民營企業(yè)家

當改革開放的巨輪駛入第三個十年時，中國迎來了一個民營經濟大發(fā)展時代。如今，民營經濟逐漸發(fā)展壯大，已不僅僅是一種經濟概念、社會現象，而是一股生氣勃勃的歷史潮流。

張新：買它一個世界第一

2003年的冬季，對于位于新疆的特變電工股份有限公司非同往常：成功地聯(lián)合戰(zhàn)略投資者出資4.3億元，對沈陽變壓器集團有限公司重組。這預示著特變電工進入了東進融合戰(zhàn)略的新階段，同時也為中國政府實施“東西互動”戰(zhàn)略豎起了一面獵獵喧響的旗幟。

對這次重組，特變電工董事長張新有著很鮮明的戰(zhàn)略意向：特變電工沈陽變壓器集團，有中國變壓器之父的美譽，是中國建廠歷史最長、規(guī)模最大的變壓器類專業(yè)制造公司，已有近70年歷史。特變電工與其強強聯(lián)合，使特變電工作為制造業(yè)企業(yè)實現了從中國西北工業(yè)基礎薄弱之地向東北重工業(yè)生產基地的歷史性跨越，為中國打造自己的世界級輸變電產業(yè)奠定了基礎，也使特變電工能夠在更高平臺上直接參與世界競爭。

自1988年，26歲的電大畢業(yè)生張新租賃承包了位于新疆天山北麓的固定資產僅有15.8萬元的街道小廠——新疆昌吉市電力變壓器廠以來，他勵精圖治、銳意拼搏，以鄧小平理論為指導，以“改革就是特變”創(chuàng)業(yè)哲學為突破口，在日益激烈的競爭硝煙中左突右沖，艱苦創(chuàng)業(yè)，理想就是為了創(chuàng)造“世界第一”。

為了實現這一目標，張新率領特變電工實施了一系列的戰(zhàn)略重組：1998年5月29日，用控股的方式兼并了四川德陽電纜廠，組建了特變電工德陽電纜股份有限公司；1999年7月，以注入資金形式與天津變壓器總廠共同設立天津市特變電工變壓器有限公司；2000年11月，對國家大型企業(yè)湖南衡陽現代電氣設備集團有限公司實施兼并重組，成立特變電工衡陽變壓器有限公司，從而實現了生產中心向原料中心、市場中心的轉移，提升了企業(yè)在市場及行業(yè)發(fā)展的地位，為公司打造中國變壓器行業(yè)\"航空母艦\"奠定了堅實基礎。

2003年秋，具有詩人氣質的張新把戰(zhàn)略目光投向華東，特變電工毅然決然出資2.7億元持股75%、強強聯(lián)合組建特變電工山東魯能泰山電纜有限公司。“魯纜”的組建是全國線纜行業(yè)中的一件大事，它將對全國線纜行業(yè)形成一股強烈的沖擊波，也將改變全國線纜行業(yè)眾多廠家在市場上的產品占有率相對分散及全國線纜行業(yè)群龍無首的局面。并借助\"特變電工\"與\"魯能泰山\"這兩個中國電工產業(yè)的強勢品牌的優(yōu)勢，有望聯(lián)手打造中國最大的電線電纜生產基地和中國電纜第一品牌。

“沈變”的重組并購，不僅成為“振興東北老工業(yè)基地”后，一家真正實現改革、改制、改組的大型企業(yè)，而且使特變電工在中國全面形成西北、西南、華南、華北、華東、東北遙相呼應的輸變電制造格局。

蔡宏柱：貫穿中國“酒神”精神

2003年，中國白酒業(yè)全面進入復雜而紛亂的“江湖時代”，群雄爭霸。企業(yè)家往往把自己的謀略緊緊地包裹起來，不愿聲張，唯恐當作一種戰(zhàn)略經驗被學習、被模仿。企業(yè)家蔡宏柱卻反其道而行之，將自己的戰(zhàn)略思想毫無保留地公布于眾：洋洋灑灑近萬字的論文“新世紀中國白酒業(yè)力量戰(zhàn)略觀察與思考”，在中國許多媒體發(fā)表，在白酒界引起了廣泛的關注。

從1982年辦起家鄉(xiāng)青龍村第一家企業(yè)——稻花香醬油廠，蔡宏柱靠3個人、3口缸、3000元貸款，嘔心瀝血、忘我拼搏，在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的同時，使稻花香達到年創(chuàng)產值8億元、實現利稅近億元的規(guī)模。稻花香的品牌價值也做到了5個億以上。

蔡宏柱在稻花香實踐中看到了中國白酒業(yè)的希望， 蔡宏柱認為，中國白酒業(yè)若要跨越發(fā)展，必須實施力量戰(zhàn)略，這種力量來自于白酒業(yè)內力與外力的融合，包括八種力量：

司法力——白酒有序發(fā)展的生命線。國家、政府是中國白酒司法力產生的關鍵和根本；

文化力——企業(yè)文化與酒文化的交匯。\"求實、求變、求新\"的稻花香酒文化的內涵不僅僅局限在交友、喜慶、悲歡、祝福之中，也賦予白酒業(yè)創(chuàng)新、融合、跨越的時代內涵；

品牌力——白酒市場的個性化支點。品牌不是吹的，如何讓企業(yè)獲得品牌效應呢？關鍵在于延伸品牌力；

營銷力——體現白酒價值的突破口。營銷是企業(yè)生死和利潤的最直接的表現，白酒業(yè)最重要、最難駕馭的就是營銷。2003年，中國遭遇\"非典\"之后，中國白酒業(yè)又遇到前所未有的\"寒流\"，生死存亡關口，稻花香超越\"終端銷售\"模式，采取\"金網工程\"，構筑了完整化、個性化、時代化的營銷網絡體系：根據區(qū)域消費者習慣調整酒體、根據區(qū)域文化特點修改包裝、根據區(qū)域市場特點制定營銷政策、推出區(qū)域色彩極強的亞品牌；

整合力——為白酒業(yè)注射資本強心針。據悉，白酒遭遇的一個很殘酷的現實是：80%以上的白酒集中在中、低檔次的消費層次上，于是，現行稅制、產品結構、高檔品牌成為白酒巨艦公司心中永遠的痛。那么，白酒業(yè)靠什么創(chuàng)造陽光下的利潤？唯一的出路就是整合；

創(chuàng)新力——白酒企業(yè)傲立市場永遠的支撐。創(chuàng)新是民族的靈魂。沒有創(chuàng)新力，企業(yè)就沒有支撐，創(chuàng)新包括的要素很多，白酒業(yè)的創(chuàng)新關鍵在于制度創(chuàng)新和技術創(chuàng)新；

競爭力——企業(yè)異軍突起的能量變換因素。適者生存，這是自然界的競爭法則，具有生命態(tài)的白酒企業(yè)也不例外，白酒企業(yè)形成競爭力的諸多因素中，質量管理是最關鍵的因素；

擴張力——“酒神”精神的再現。必須具備一種\"求實、求變、求新\"的酒神精神，只有這種精神貫穿在白酒業(yè)的每個營銷網絡細胞、每個生產環(huán)節(jié)之中，中國白酒業(yè)的明天才會燦爛輝煌。

吳炳新：跌倒了又站起來

“我謂天公何所持，敢教日月?lián)Q新天”。

2003年冬，我們重讀《吳炳新詩選·觀貴陽石寨和山河》時，讀到了中國保健品業(yè)“教父”式的人物——吳炳新。他經歷了中國企業(yè)家最為慘痛的挫折，卻依然傲立在中國實業(yè)革命的最前鋒，用已過花甲的生命鑄造一個嶄新的事業(yè)，“愿為振興中華民族經濟盡匹夫之責”。

2003年，沉默４年、被許多人謠傳“攜款潛逃國外”、“資不抵債”的三株集團董事長吳炳新又登上了美國《福布斯》雜志的富豪榜、“胡潤制造——中國內地百富榜”，同期，《新財富》雜志評選出中國內地400富豪，吳炳新位居第18位，在彰顯三株吳炳新總裁的企業(yè)家風范、個人魅力的同時，也標志著這位曾經跌倒的六十五歲的老人在千難萬險中仍頑強地挺立潮頭。

1997年3月，三株受“成都事件”影響，出現了危機的預兆。1998年，“常德事件”像一場突如其來的大地震，一下子將三株公司推向風雨之中，使三株公司蒙受了幾十億元的直接損失，難以數計的間接損失，15萬人下崗，三株公司失去了乘勢發(fā)展的歷史時機。

吳炳新對此仰天長嘆：“為什么媒體和市場不留給我一點點時間空隙！”

需要時間空隙干什么？

2003年12月28日，北大博士朱懷江告訴記者，“‘三老四嚴’、‘打擊山頭主義’、‘打軟、懶、散’這一系列的‘三株整風’是吳炳新的獨創(chuàng)。吳炳新在受難時，恰恰把毛澤東戰(zhàn)略思想運用到企業(yè)的實際管理中，提出了一種危機的管理方法——‘平衡’管理法，吳炳新借此法一直在蓄勢待發(fā)“。

所謂吳氏“平衡”管理法是指企業(yè)發(fā)展與管理兩個方面，平衡與突出，管理與發(fā)展，二者相輔相成，辯證統(tǒng)一。吳炳新將這一具有哲學思辨的法則大膽引用到三株企業(yè)管理實踐中，演繹為三株管理法。

之后吳炳新從幕后走到臺前，對三株進行了三個調整：

第一，收縮戰(zhàn)線，調整產業(yè)結構。放棄農業(yè)科技，退出飲料，剝離醫(yī)療器械產業(yè)，重點發(fā)展藥品、化妝品、保健食品，確立“以藥品為龍頭，鞏固發(fā)展化妝品，保健品不戀戰(zhàn)不放棄”的市場策略。

其次，對管理體制進行了全方位的改革與調整，實行“兩權分離”和“三權鼎立”，實現了職業(yè)經理人管理經營企業(yè)，資產所有者掌握戰(zhàn)略投資決策和發(fā)展決策，監(jiān)事會督察企業(yè)的運行模式。在管理環(huán)節(jié)上完善了一系列法制化、科學化、系統(tǒng)化、標準化的辦法。

第三，調整分配制度，按照“雙贏三得利”的原則，以最終實現股份制改造為目標，實行能力參股和市場讓利經營的方案，全面理順所有者、經營者、員工的利益關系。

2002年，三株集團完成銷售額3億元，納稅3000萬，全面扭虧為盈。2003年，三株公司在成立十年之后，重新構筑了近百家子公司、1000多家辦事處、健全的市場營銷網絡，迅速將產品推向全國。

王啟發(fā)：排除了企業(yè)盈利“腸梗阻”

2003年夏天，剛被世界衛(wèi)生組織解除旅游禁令的北京，迎來了中國著名企業(yè)——河北省啟發(fā)紡織集團營銷精英的大匯聚，兩千多名來自全國各地的代表會聚人民大會堂。

全國勞模、河北省啟發(fā)紡織集團董事長王啟發(fā)隆重推出啟發(fā)集團新世紀的“撒手锏”——“三位一體”營銷模式。

王啟發(fā)力推的“三位一體”營銷模式，是廠家通過與中間商、零售商廣泛的“對接”，把服務最大限度地做到終端，不斷延伸銷售的產業(yè)鏈，從而構筑廠商、中間商、零售商“三位一體”的合力，形成牢固的利益集團來抗衡激烈的市場競爭，最終取得“三贏”的營銷模式。“三位一體”的營銷模式的核心在于構筑穩(wěn)固的“利益集團”，其目的為了提高企業(yè)整體“網絡銷售力”。

2003年上半年，毛紡織業(yè)減利。毛紡產品出口額持續(xù)下降，產品出口單價同比也呈下降態(tài)勢。毛紡織行業(yè)面臨供大于求的局面，整個國有毛紡行業(yè)盈虧相抵后虧損。

據中國毛紡織行業(yè)協(xié)會理事長彭燕麗稱：毛線市場銷售清淡，營銷模式陳舊是制約毛紡業(yè)發(fā)展的\"瓶頸\"。目前，中國毛紡業(yè)一直沿用\"經銷商代理制\"和\"廠商直銷式\"兩種銷售方式，這兩種銷售方式都存在弊端。

經驗告訴王啟發(fā)，產品營銷時企業(yè)沒有“可控售點”是永遠被動的銷售方式，所以必須在建立營銷網絡的同時，控制網絡終端，構筑健康有序的“三位一體”市場營銷體系，從而形成利益集團“三贏”的戰(zhàn)略格局。

在此之前，啟發(fā)集團采用\"經銷商代理制\"。但有的地區(qū)總代理，一夜乍富起來之后，為了維護既得利益逐漸保守起來，為了控制自己的\"地盤\"，對產品銷售人為地設置障礙，甚至有的人見異思遷，把手中握有的閑錢投資到與啟發(fā)集團毫無相關的貿易或啟發(fā)集團的競爭對手那里，而啟發(fā)對此無能為力。倘若啟發(fā)要更換中間商，必遭到種種障礙，因此中間商成了\"燙手的山芋\"，欲存不能，欲棄不行，嚴重地阻礙了啟發(fā)銷售的暢通；有的中間商甚至利用啟發(fā)集團的信任，卷款而逃，使啟發(fā)集團的人力、物力、財力遭受巨大損失。

王啟發(fā)剛推行“三位一體”時，中間商曾群起而攻之，因為中間商最害怕的就是廠家掌握“終端”后拋棄中間商。 然而，王啟發(fā)獨特、清晰、簡要的理論還是有效地說服了中間商：

廠家、零售商、中間商在市場競爭中都具有生命態(tài)，共生是生命體互惠互利、健康成長最普遍的生存方式，就像寄居蟹和海葵不同類別的生命體生長在一起，永不分開一樣。同樣道理，中間商、零售商經營廠家的產品不僅為廠家獲得銷售利潤，而且也找到自身創(chuàng)富的途徑，同時，廠家的興衰與強弱直接影響到中間商、零售商的共同利益。廠家是生產企業(yè)，但不是主要的銷售體，廠家哪有那么大的精力去掌控終端。

實行\(zhòng)"三位一體\"營銷，不僅有利于廠家的優(yōu)惠政策直接落實到終端經銷人，而且也有利于產品開發(fā)方直接聽到市場的反饋，及時調整產品結構，提高新品的命中率。

不僅如此，中間商本應是廠家與零售商的鏈接橋梁，但許多中間商為了鞏固自己的營銷地位，極力切斷廠家與零售商之間的聯(lián)系，造成廠家優(yōu)質服務、產品信息、銷售技巧無法傳遞給零售商，使廠家銷售出現了“腸梗阻”。然而，具有了共同的利益，廠家、中間商、零售商才能形成產品營銷鏈條，鏈條的哪個環(huán)節(jié)不暢通都會影響到整個共生體集團的贏利，所以要獲得共贏，必須排除“腸梗阻”。

實踐證明，王啟發(fā)創(chuàng)造的“三位一體”營銷模式解決了中國企業(yè)營銷的主要矛盾，并帶來了巨大的效益，僅在北京人民大會堂，啟發(fā)集團就簽訂了5億多元的合同，收到貨款現金1億多元。

2003年，王啟發(fā)“三位一體”營銷模式受到了世人普遍關注，有關媒體紛紛報道，許多專家和學者對此進行了深入的研究和調查，包括服裝企業(yè)在內的許多企業(yè)紛紛仿效，使之一下成為中國企業(yè)營銷的主體模式。