神奇功效：１＋１〉２

企業的跨文化管理問題已越來越受到人們的關注。尤其是跨文化的人力資源問題，已成為國際企業獲取核心競爭力的關鍵所在。隨著經濟全球化進程的不斷深入，以及與之相應的各國開明的政治體制和開放的經濟貿易制度的建立 ，跨文化性的商業交互作用將越來越頻繁 ， 跨文化人力資源管理已成為影響企業生存和發展的一個關鍵性因素。那么，跨文化人力資源管理的難點與困境何在？我國企業應如何進行跨文化的人力資源管理？ 本文以企業所面臨的跨文化人力資源管理的困境為切入點，對我國企業的跨文化人力資源管理提出幾點建議，以期充分發揮跨文化人力資源管理1＋1>2的功能。

困境

多樣性文化人力資源管理的挑戰

國際化是經濟發展的必然結果 ，也是企業發展制勝的必然途徑。跨文化性越來越成為當今企業組織的一大特征，諸多跨國性組織集團、國際經濟實體的出現以及各國外資企業的組建即是體現。組織的跨文化性使組織面對的人力資源不再是來源于某一特定的文化環境，人力資源中的多樣文化及其交雜，成為組織中不可回避的事實。或者說，企業人力資源的跨文化現實與單一文化人力資源管理形成一種矛盾，企業人力資源管理與組織的跨文化現實是否步調一致呢?

實際上 ，組織的跨文化現實并沒有使組織給予“文化”相應的足夠重視，許多企業僅是口頭上表示重視或實現跨文化的人力資源管理，但并沒有從行動上真正執行。不少企業在實際操作中忽視文化的多樣性 ，仍走在單一文化人力資源管理的道路，即使美國也有自己的難堪。美國的經濟幾乎50%建立在進出口之上 ，美國企業投資了近一萬億資金到海外 ，雇用了超過十億的海外工作者 ，文化的多樣性對多數美國企業來講已是一種普遍現象。然而 ，這種多樣性及其沖突與交融似乎不太吸引美國人的視線 ，“美國人的方式和商業實踐是全球的標準”，不僅是許多非美國家企業管理者的管理設定 ，也是許多美國管理者的管理信念。美國公司每年花費五千億用于工作場所的培訓費用中 ，分配在全球和跨文化項目上的卻少得很。據調查 ，70%的到國外的美國商人沒有接受文化性訓練和準備，59%的人力資源經理主管人員報告對于委派到國外的工作人員沒有國際化訓練，5%的經理及主管人員甚至不知道是否有這種訓練。“文化”概念的丟失造成今天管理領域中單一文化人力資源管理與組織人力資源的跨文化現實之間的矛盾。

人才國際化過程中跨文化管理的挑戰

中國加入ＷＴＯ之后 ，將會遇到越來越多跨文化管理的挑戰 ，尤其對那些已走出國門或正準備走出國門的中國企業來說更為重要。當國際企業管理者進入另一文化的社會時 ，就可能面臨文化沖突 ，甚至產生煩惱和不安全感。造成文化沖突的原因主要有以下幾種：優越感、不恰當地運用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化差異等。如果管理者不熟悉或不能正確對待以上問題，很容易出現以下情況：一是極度保守，管理人員按章辦事，員工工作效率低，不思進取；二是溝通中斷，導致管理人員與員工之間互不理解；三是非理性反應，雙方憑感情用事，產生爭斗；四是懷恨心理 ，彼此互不信任。這些后果都會帶來交易成本的上升。

人才競爭國際化的挑戰

人才國際化，首先是人才競爭的國際化。很多知名學者提出，“入世”后我國企業和跨國公司的第一場遭遇戰不是產品，也不是市場 ，而是人力資源的競爭。國外在這方面早已做好準備，一方面，他們的一些機構早就開始“盤點”中國國內的人才市場。另一方面，西方的人力資源中介機構開始進入中國市場。目前 ，國外已有200多家獵頭公司在中國取得合法經營的權利。可以說，人才爭奪的“世界大戰”已打響 ，在中國的一些跨國公司，已開始爭奪人力資源，特別是針對高校。

國內人力資源競爭形勢緊張的同時 ，國外形勢更不容樂觀。首先 ，我國的出國留學生回國比例偏低 ，大部分滯留國外。據統計，改革開放以來，我國年平均出國留學生2萬人 ，累計已達40多萬人，學成歸國者僅10萬人 ，仍在校學習者10萬人 ，回國率33 %。在美國約有16萬留學生 ，歸來者僅3千多人。而據國際研究表明，發展中國家在經濟起飛階段，2/3留學生歸國效勞 ，1/ 3留學生在國外學習、工作，使回歸保持在2∶1是最佳的回歸比數。其次，由于我國本身諸多條件的限制，對國外的人才沒有足夠的吸引力，“外腦”很難被我國利用，目前在我國工作的外國專家、技術人員、學者的數量尚不理想。

建議與措施

避免跨文化溝通的阻力

在跨文化溝通中要了解自己，發展“共感”。其中心要旨是站在他人的立場，從他人的“感知”來看待和評價事物，消除“成見”和“地方、鄉鎮、氏族中心主義”的偏見。正負反饋都反映客觀存在的問題，它們都具有重要的控制、調節作用，利用正負反饋推動跨文化溝通。把握反饋的良機，盡量允許他人陳述自己的看法和確保徹底理解反饋的內容，使含糊不清的跨文化意圖得到澄清。

比較文化差異，優化整合人力資源 比較不同文化團體的文化類型并找出其分歧、差異、相對及相近的不同層面，從組織目標與整體利益出發進行從優擇取，從而為跨文化性的交融和整合互通做好鋪墊。在跨文化性整合過程中，應考慮到組織本身作為一個特定的文化團體的整體均衡性問題。這要求：一是高層管理需要進行正確的管理定向；二是建造反應靈敏，適應性強的企業組織體系，以利于企業實現其戰略目標；三是營造良好的組織氛圍，充分發揮個人的積極性和創造性，為實現良好的跨文化管理提供良好的環境；四是組織需對新的戰略目標提供盡可能清晰的闡述，并為員工與管理者之間及員工間提供迅速而便利的對話途徑，從而為企業成員提供交流觀念和意見的機會 ，這有利于大家從全局出發進行系統思考，從而減少文化沖突與分立現象的出現。

提倡學習型組織的創建

學習型組織是21世紀管理新模式的概念。西方各國眾多企業的實踐表明，這種管理概念能夠使企業在創新、競爭和快速發展的經濟社會中具有更強的生命力。通過學習型組織的創建，促使員工培養共識，從而起到削減文化差異的作用，有利于人力資源的協調管理。學習型組織以團隊為基礎，強調不同文化的人們進行輕松愉快的對話，這種對話有深度會談和討論兩種方式。深度會談是自由和有創造性地探究復雜而重要的議題，暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽。討論則是提出不同的看法，并加以辯護。深度會談是在無拘無束的探索中自由交流心中的想法，交流經驗教訓，反思、探詢、相互支持和啟發，獲得共同心智的匯集。它的目的是要超越任何個人的見解，每個人都獲得獨自無法達到的見解，人人都成為贏家，使企業集體智慧超越個人智慧的總和，這也就是跨文化人力資源管理發揮其1＋1>2的功能之體現。

實施人才“柔性流動”政策，實行人才國際化戰略

積極實施人才“柔性流動”政策，加快形成國內外優秀人才的聚集機制。突破傳統的戶籍管理等政策難點，做到“戶口不遷、編制不轉、智力流動、來去自由”，建立起人才社會化、人才資本化的良性運作機制。上海近期將推出四項人才“柔性流動”配套政策，為吸引國內外優秀人才聚集上海，構筑國際人力資源高地提供了很寬松的環境。此外，還應積極實施人才國際化戰略 ，加速人才國際化進程。經濟全球化要求人才國際化，而人才國際化包括三個方面的內容：人才構成國際化、人才素質國際化、人才活動空間國際化。有條件的大中型企業應當采取措施吸引國外優秀人才進來 ，適當提高外籍人口比例，以“柔性流動”為契機 ，創造一種更為寬松的氛圍，讓人才特別是國際化人才從中國進進出出成為尋常事。