建立中層管理人員的激勵機制

建立有效的激勵約束機制是國企改革的關(guān)鍵與難點，但通常所說的激勵，往往是指如何調(diào)動領(lǐng)導(dǎo)者的積極性，而有關(guān)中層管理人員的激勵問題卻言之甚少。其實，企業(yè)的激勵問題是一個系統(tǒng)工程，政策制定者要用系統(tǒng)的觀點來考慮問題，謀求建立一條完整的“激勵鏈”。因此，建立中層管理人員的激勵機制是非常重要的。

中層管理人員將成為各類企業(yè)“爭奪”的重點。在一些企業(yè)里，中層人員缺乏準確定位，從現(xiàn)代企業(yè)管理責(zé)權(quán)利角度分析，這是一個典型的矛盾體。他們收入接近一般職工，卻享有某些政治待遇和一些與其貢獻不相稱的職務(wù)津貼。用人體制的不規(guī)范，堵死了許多中層管理人才的升遷之路。權(quán)責(zé)失衡，升遷無望，嚴重挫傷了中層人員的積極性，絕大多數(shù)人變成了“維持會長”。企業(yè)和中層之間僅靠行政權(quán)力維系，缺乏共同的價值取向，企業(yè)的人才流失在所難免。一個技術(shù)工人帶走的也許僅是一項技術(shù)，而一個中層管理人員帶走的可能是核心技術(shù)和管理秘笈，更為嚴重的是造成了人心波動和士氣低落，對企業(yè)的穩(wěn)定和凝聚力是一個很大的沖擊。隨著國企改革的深化，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，資本的力量日益顯現(xiàn)，企業(yè)對人才的需求空前高漲，新一輪人才大戰(zhàn)即將開始。作為企業(yè)的核心人力資源，中層人員勢必成為各類企業(yè)爭奪的目標。目前國有企業(yè)的薪酬體制，根本無法與外資和私營企業(yè)相比，如果不未雨綢繆，提前做好準備，企業(yè)的關(guān)鍵人才很有可能在一夜之間“消失殆盡”，這絕非危言聳聽。

中層是企業(yè)的稀缺資源，是實現(xiàn)企業(yè)目標的原動力。在企業(yè)里，中層管理人員起到承上啟下的作用。企業(yè)的經(jīng)營理念靠他們來傳遞，經(jīng)營計劃靠他們來組織實施。中層管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作態(tài)度直接影響企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟效益。經(jīng)營者的激勵畢竟處于宏觀層面上，對企業(yè)來說，微觀層面上的激勵問題往往是最關(guān)鍵的，也是最重要的。中層管理人員是企業(yè)微觀層面的核心部分，正確認識他們的價值，重點研究相關(guān)激勵措施是國企改革不可或缺的。多數(shù)中層管理人員具有豐富的實踐經(jīng)驗和較高的業(yè)務(wù)水平，是人力資源中最為稀缺的部分。培養(yǎng)一名合格的中層管理人員，企業(yè)需要付出巨大成本和代價。從一名普通員工成長為一名合格的中層管理人員，通常需要十年左右時間，投入的金錢更是無以計數(shù)。一些具有管理潛質(zhì)和創(chuàng)新意識的中層人員本身就是企業(yè)一種特殊的無形資產(chǎn)，具有不可替代性，對企業(yè)的發(fā)展關(guān)系重大。因此，企業(yè)應(yīng)將中層作為一項重要的長期投資來看待，象經(jīng)營有形資產(chǎn)一樣，不斷開發(fā)他們的潛力，使其為企業(yè)帶來成倍的收益。

中層是基層團隊的帶頭人，是企業(yè)理念的傳遞者。所謂團隊必須具備三方面的條件，首先是一個具有凝聚力的整體，其次是要有共同的愿景和價值取向，三是要有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力。現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營理念是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)在長期實踐中摸索出來的，具有深厚的人文底蘊和先進的管理思想，最關(guān)鍵的是要獲得全體員工的認同。在企業(yè)經(jīng)營理念的傳遞過程中，中層管理人員是最為關(guān)鍵的一環(huán)，起到承上啟下的作用。企業(yè)經(jīng)營理念的傳遞不同于貫徹一般規(guī)章制度，很大程度上需要自覺自愿地接受。如果中層管理人員缺乏熱情和對企業(yè)的忠誠，那么經(jīng)營理念的傳遞在中層這一級就會大打折扣。為什么許多企業(yè)的員工乃至中層人員跟不上總經(jīng)理的思路，不是理解不了，而是不愿意接受。中層管理人員是基層單位的帶頭人，理念的傳遞者、實踐者，其價值取向、學(xué)習(xí)能力、人格魅力和組織能力構(gòu)成了團隊的內(nèi)核，對團隊成員具有極強的吸引力和導(dǎo)向作用。

從需求角度出發(fā)，激發(fā)中層人員的活力。研究中層管理人員的激勵問題，首先要分析他們的需求狀況。馬斯洛的需求層次理論說明人的行為是由主導(dǎo)需求決定的，只有未滿足的需求才能起到激勵作用。而赫茨伯格的雙因素理論則認為：導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素應(yīng)區(qū)別對待。管理者消除了工作中令員工不滿意的因素只能維持沒有不滿的“保健”狀態(tài)，而不會對員工產(chǎn)生積極的激勵作用。如工資水平、工作環(huán)境、勞動保護等因素，處理不好會引發(fā)人們產(chǎn)生對工作的不滿情緒，但處理好也只能預(yù)防和消除這種不滿，而不能起到真正的激勵作用。兩種激勵理論都有其不同的側(cè)重面，單純利用其中任何一種都有失偏頗。我認為，在分析中層管理人員的需求因素時，要有權(quán)變管理的思想。綜合利用兩種理論工具，可以較為全面地展示中層管理人員需求狀況，為制定有效激勵方法提供科學(xué)依據(jù)。如果企業(yè)中層人員的工資遠遠低于同行業(yè)水平，或者是與經(jīng)理層的工資水平差距過大，中層人員就會覺得自己所得到的報酬與主觀愿望有很大的差距，其工作積極性和績效水平就會降低。在這種情況下，提高收入就是一項主要激勵措施。如果中層管理人員收入水平相對較高，那么增加工資就成為“保健因素”，不能起到激勵作用。此時應(yīng)該考慮與工作本身所具有的內(nèi)在激勵因素，如工作表現(xiàn)機會帶來的愉悅，工作成就感，由于良好的工作成績而得到的獎勵，對未來的期望，職務(wù)上的責(zé)任感等與自我價值實現(xiàn)有關(guān)的激勵因素。

采用科學(xué)方法，形成有效激勵機制。中層管理人員是一個特殊的群體，大多都有成就一番事業(yè)的目標和沖動。如果簡單地采用“胡蘿卜加大棒”、“重賞之下，必有勇夫”等措施，幾乎起不到激勵作用，有時可能適得其反。我認為，對中層管理人員的激勵應(yīng)采用“動靜”結(jié)合、“長短”結(jié)合的辦法。“動靜”是指動態(tài)與靜態(tài)激勵因素相結(jié)合，其中“靜態(tài)”因素包括職務(wù)工資、職務(wù)消費等與職務(wù)相聯(lián)系的待遇，“動態(tài)”因素包括績效工資、項目工資等與工作效果與效率有關(guān)的收入?！伴L短”是指長期與短期因素相結(jié)合，其中“短期”因素包括年度目標獎勵、年度績效評價與評比等以一個年度為周期的激勵措施，“長期”因素包括期股期權(quán)、長期培訓(xùn)、簽定長期雇傭合同等與企業(yè)長期目標與可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的激勵因素。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面，許多企業(yè)只關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的激勵問題，對中層管理人員的激勵缺乏深入研究。高層管理人員實行了年薪制或期股期權(quán)，其人力與管理資本參與企業(yè)收益分配，而中層人員的工資模式仍停留在舊體制上，通常情況下，高層管理人員的收入是中層人員的5到10倍。收入差距過大，使高層管理人員與中層人員的分配機制失去聯(lián)動效應(yīng)，“激勵鏈”在中層這個環(huán)節(jié)上斷裂。在國企改革過程中，宏觀與理論研究固然重要，但涉及企業(yè)具體問題的微觀研究也必不可少。缺少了微觀研究就失去了操作性和有效性，像中層激勵此類的微觀問題應(yīng)該引起企業(yè)的高度重視。