江動：改制之后的內(nèi)部變革

⊙ 變革的背景

江淮動力股份有限公司是專業(yè)生產(chǎn)中、小功率柴油機(jī)的國有大型企業(yè)，總資產(chǎn)12.6億元，中國500強(qiáng)企業(yè)之一，“小柴”行業(yè)的領(lǐng)頭羊。但是，1997年～2001年，產(chǎn)品銷售額增長了57.32%，而凈利潤卻下降了44.65%；每股收益也由0.6元下降到0.26元。

原因是什么呢？江動于1994年改為股份制，1997年股票上市，國有股占65%。盡管體制改革的步伐邁得不慢，但是固有的弊端卻沒有徹底根除。主要表現(xiàn)是：機(jī)構(gòu)臃腫，分工過細(xì)，業(yè)務(wù)重疊；下屬單位和部門同市場隔離，缺乏解決問題的動力；分配機(jī)制僵化，長期沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期的分配辦法；管理和技術(shù)骨干流失嚴(yán)重，企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。

怎么辦？江動從2001年開始，對內(nèi)部二級生產(chǎn)單位進(jìn)行了模擬民營化改制，把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，取得了較好的效果。

⊙ 變革的內(nèi)容

重新確定各部門、各生產(chǎn)單位及員工之間的關(guān)系。過去，部門和生產(chǎn)單位及員工之間是計(jì)劃調(diào)撥、行政命令關(guān)系。重新確定的新型關(guān)系包括：租賃關(guān)系——將固定資產(chǎn)租賃給二級生產(chǎn)單位經(jīng)營，簽訂租賃合同，年租金以折舊費(fèi)的形式計(jì)入成本。交易關(guān)系——各生產(chǎn)單位按照下游生產(chǎn)單位需求與之簽訂交易合同。委托服務(wù)關(guān)系——各生產(chǎn)單位與采購部門簽訂委托采購合同，輔助部門、職能部門與生產(chǎn)單位簽定勞務(wù)合同，實(shí)行有償服務(wù)。契約關(guān)系——生產(chǎn)單位與員工之間實(shí)行全員合同制。

二級生產(chǎn)單位模擬民營化改制。為使二級生產(chǎn)單位成為內(nèi)部市場交易的主體，江動將二級生產(chǎn)單位進(jìn)行了模擬民營化改制，實(shí)行二級法人核算，內(nèi)部公司制運(yùn)作。具體做法：一是二級生產(chǎn)單位內(nèi)部建立股東會、董事會、監(jiān)事會三權(quán)分立的制衡機(jī)制；經(jīng)營管理人員及生產(chǎn)骨干以自然人的身份投資入股，股本總額與本單位的流動資金總額相等；董事長（兼總經(jīng)理）持股比例最高；股金定向募集，不向社會開放；股東的股金以現(xiàn)金一次性付清，有特殊困難的可以個人房產(chǎn)向公司財務(wù)處抵押，但現(xiàn)金出資不得少于50%；勞動關(guān)系與股份募集相互不是對應(yīng)關(guān)系或前提條件。二是勞動、人事、分配制度配套改革，生產(chǎn)單位自主定崗、定員、定編，競爭上崗，末位淘汰，可實(shí)行多樣化的分配辦法。

⊙ 內(nèi)部市場機(jī)制的建立及運(yùn)行

1、 內(nèi)部市場價格體系。內(nèi)部市場價格和外部市場價格接軌，將競爭壓力直接傳遞到內(nèi)部各部門、各生產(chǎn)單位及員工。主要做法：一是采購的零部件、各生產(chǎn)單位的產(chǎn)品、裝配公司的成品的價格，在保證質(zhì)量、交貨期的情況下均執(zhí)行市場最低價。二是資金價格，參照國家同期同檔貸款利率。三是各生產(chǎn)單位的財務(wù)費(fèi)用按實(shí)際發(fā)生計(jì)數(shù)，銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用實(shí)行分?jǐn)傊啤?/p>

2、分配體系。各生產(chǎn)單位的主要經(jīng)營管理人員實(shí)行年薪制，其計(jì)算公式為：年薪=基本年薪+效益年薪。基本年薪按月發(fā)放。效益年薪以全年實(shí)現(xiàn)利潤及資產(chǎn)保值增值的情況計(jì)算，如發(fā)生虧損則從本人股金中沖減；超額完成利潤指標(biāo)，其超額部分的20%用于分紅。主要經(jīng)營管理人員的收入最高可以是職工的4倍。部分重要崗位實(shí)行以崗位工資為主的分配形式。一線員工實(shí)行計(jì)件工資制。

3、賦予二級生產(chǎn)單位的權(quán)力。一是資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，實(shí)行租賃授權(quán)經(jīng)營。二是采購權(quán)，可自行組織零部件采購，也可委托物資供應(yīng)處代為采購，生產(chǎn)單位行使價格、質(zhì)量監(jiān)督權(quán)。三是生產(chǎn)管理權(quán)，根據(jù)總公司的訂購需求，自行組織生產(chǎn)和調(diào)度工作。四是質(zhì)量管理權(quán)，生產(chǎn)單位是質(zhì)量管理的主體。五是營銷權(quán)，生產(chǎn)單位在滿足總公司訂購需求的情況下，部份產(chǎn)品可直接向公司外銷售。六是物資管理權(quán)，倉儲、領(lǐng)料、發(fā)貨均自行管理。七是多種經(jīng)營權(quán)，在完成本公司需求計(jì)劃的同時，可以加工生產(chǎn)其它產(chǎn)品。

4、內(nèi)部市場的產(chǎn)品購銷。生產(chǎn)單位的產(chǎn)品如發(fā)生質(zhì)量問題，則由購買方向供貨方索賠，索賠金額從責(zé)任員工浮動工資和責(zé)任管理人員風(fēng)險抵押金中扣除。總公司最后的成品由銷售公司、進(jìn)出口公司全額買斷。如出現(xiàn)整機(jī)質(zhì)量問題，銷售公司和進(jìn)出口公司則向相關(guān)責(zé)任人行使質(zhì)量索賠權(quán)。

5、總公司的宏觀調(diào)控。總公司除了按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律建立、完善運(yùn)行機(jī)制外，還要發(fā)揮宏觀調(diào)控中心的作用。一是制度規(guī)范建設(shè)中心，主要進(jìn)行激勵約束制度、責(zé)任考核制度、審計(jì)和紀(jì)律監(jiān)督制度的建設(shè)。二是規(guī)劃發(fā)展中心，統(tǒng)一制定中長期發(fā)展投資規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，統(tǒng)一進(jìn)行技術(shù)改造、資金預(yù)算與資金籌措。三是財務(wù)監(jiān)控中心，資金帳戶只能在總公司財務(wù)處設(shè)立，流動資金的籌措由財務(wù)處統(tǒng)一扎口，二級核算單位不得私自發(fā)生借貸行為，一切資金進(jìn)出均在財務(wù)處帳上反映。四是知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)中心，內(nèi)部任何有損于總公司知識產(chǎn)權(quán)的行為，均由總公司提出索賠。五是內(nèi)部市場調(diào)控中心，主要靠內(nèi)部價格、內(nèi)部利率等手段進(jìn)行調(diào)控。六是信息協(xié)調(diào)中心，總公司定期公布外部市場零配件的采購價格和產(chǎn)品出廠價格，發(fā)布產(chǎn)品的市場反饋情況，并負(fù)責(zé)生產(chǎn)單位與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。

⊙ 變革的創(chuàng)新

江動的變革，是對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新產(chǎn)生了以下效果：一是內(nèi)部管理的層次、環(huán)節(jié)減少了，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨向于“扁平化”，生產(chǎn)單位對市場信息反應(yīng)靈敏，降低了信息傳遞成本，克服了信息不對稱和對外部信息反應(yīng)遲鈍的現(xiàn)象。二是企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)間的管理關(guān)系不再是等級森嚴(yán)的“集權(quán)式”管理，而是服務(wù)和被服務(wù)關(guān)系，下屬部門和單位具有較強(qiáng)的獨(dú)立性，基本上實(shí)行自主式管理；企業(yè)橫向組織結(jié)構(gòu)間的協(xié)作關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部市場交易關(guān)系，有利于降低組織成本。三是總公司最高管理層擺脫了過去繁瑣的日常事務(wù)，有利于集中精力考慮發(fā)展戰(zhàn)略問題；生產(chǎn)單位作為利潤中心，生產(chǎn)車間作為成本中心，可以集中精力按照內(nèi)部市場規(guī)則進(jìn)行生產(chǎn)與銷售，減少了與橫向、縱向結(jié)構(gòu)間的沖突與摩擦。四是內(nèi)部管理由傳統(tǒng)的行政手段轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦偷氖袌稣{(diào)控手段，總公司最高管理層不再干預(yù)各生產(chǎn)單位的具體經(jīng)營，有利于基層積極性的充分發(fā)揮。

從管理角度來講，江動的變革縮減了組織的中間管理層，改變了中層管理人員的工作性質(zhì)，從結(jié)構(gòu)、技術(shù)及人員等方面對組織進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)與整合，較好地克服了原來組織結(jié)構(gòu)的弊端，提高了適應(yīng)復(fù)雜多變環(huán)境的能力。變革前，江動的組織機(jī)構(gòu)是直線職能制，這一模式比較適用于中小型創(chuàng)業(yè)，而對于已經(jīng)發(fā)展成為大型企業(yè)的江動，顯然是不適宜的。

江動組織機(jī)構(gòu)再造的主要內(nèi)容是：將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品生產(chǎn)流程組織為主體的組織架構(gòu)。雖然中層經(jīng)理的職位沒有減少，但是他們的工作內(nèi)容卻發(fā)生了變化，他們負(fù)責(zé)的是某一種產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出的整個管理過程。在變革前，產(chǎn)品的需求計(jì)劃由公司的營銷經(jīng)理安排，物料生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)，物料采購由供應(yīng)處負(fù)責(zé)，質(zhì)量檢驗(yàn)由質(zhì)檢處負(fù)責(zé)，成本控制由財務(wù)處負(fù)責(zé)。也就是說，產(chǎn)品生產(chǎn)流程的管理，被各個部門一個環(huán)節(jié)、一個環(huán)節(jié)地肢解了，于是，出了問題各部門往往就相互推諉，遲遲得不到有效解決。變革后，各崗位人員的工作重心發(fā)生了變化，一切圍繞計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)橐磺袊@市場轉(zhuǎn)，讓內(nèi)外顧客滿意成為衡量工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)。同時，市場競爭壓力得到了有效的傳遞，實(shí)現(xiàn)了由公司總體市場行為向全員市場行為的轉(zhuǎn)變。