大亞灣ｄｅ“三不變”定理

大亞灣，是國有企業——國企經營不善早已是老大難；大亞灣，是合資企業——由歡顏到翻臉早已屢見不鮮；大亞灣，是壟斷企業——由壟斷而生的低效率更幾乎是不治頑癥。然而，創造20年持續成長、堪稱核電業世界第一的一次點火成功等諸多優良業績的，恰恰就是這家身處壟斷產業的合資國企！大亞灣憑什么？

在人們心目中，大亞灣是充滿著神秘色彩的，它的神秘不僅在于它與“核”這種令人生畏的物質緊密相聯，更在于它在共和國的能源發展史上，曾創造了無數個第一：

中國第一座核電站——1994年2月1日第一臺機組投產。隨后，我國核電工業興起，成為發展潛力巨大的新能源。

中國第一家合資公司——1985年1月18日，由廣東核電投資有限公司與香港中華電力有限公司合資組建廣東核電合營有限公司。

中國第一家靠借款建設起來的企業——1985年由廣東核電投資有限公司向中國銀行貸款3億美元，合資后又向法國、英國借貸高達36億美元。

如果說，上述許多“第一”仍不足以引起國內外矚目的話，那么，廣東核電擁有的大亞灣核電站、嶺澳核電站是目前世界上運營得最好的核電站則不能不令人肅然起敬。兩座核電站建設預算均為40億美元，而嶺澳核電站建設投資僅用了33億美元；大亞灣核電站在建設時期，96名外國專家占據著全部重要崗位，而嶺澳核電站的建設卻只有2名外方專家任顧問；此外嶺澳核電站更創下了一次點火成功的奇跡，而即使在全球核電站運營最好的國家——美國，也要調試7次以上。尤其讓管理學界嘆為觀止的是：大亞灣核電站在20年前就按照現代企業制度構建的法人治理結構，和將內部資源整合、將管理一攬子外包的經營理念，至今仍值得企業界借鑒。

一般來講，在典型的國有壟斷企業，領導者往往如日月更替，因此“一朝天子一朝臣”的“顛覆”或“蕭規曹隨”般的“守攤”是兩種最常見的現象。但在大亞灣，20年車輪水轉，每一任領導者都能夠在前任的基礎上使其業績不衰。對此，廣東核電集團總經理錢智民說：“大亞灣持續成長的奧秘關鍵在于20年始終如一，堅持三個不變。”

一不變：“鐵打”的治理結構

錢智民認為，大亞灣核電站的興建與發展得力于兩個人：一個是美國的核專家。是他在1979年訪華時建議中國發展核電，并提出“借錢建設、賣電還錢、以核養核、滾動發展”的理念，使當時的中央領導很受啟發。另一個是英籍猶太人——香港中華電力公司董事長嘉道理，是他提出要合資就必須按照中華電力公司的管理模式構建法人治理結構。坦率地說，在剛剛結束“文革”的計劃經濟時期，與資本主義合資已是破天荒的事，如果再按照資本主義的模式管理社會主義的企業，就更讓人膽戰心驚。但為了建設大亞灣核電站，經中央有關部門批準，廣東核電接受了嘉道理先生的條件。錢智民說：“現在回想起來，如果不是按照中華電力公司的管理模式構建法人治理結構，大亞灣就絕不可能有今天的發展。”

董事會授權下的總經理負責制

與許多企業實行“董事會領導下的總經理負責制”不同的是，大亞灣核電站實行的是“董事會授權下的總經理負責制”。“領導”與“授權”，只一詞不同，意義卻大相徑庭。比如說，在“董事會領導下的總經理負責制”下，總經理在什么事需要請示匯報或不需要請示匯報的尺度上很難把握，而董事會在什么事需要插手或不需要插手上也很難確定，于是雙方矛盾沖突在所難免。但“董事會授權下的總經理負責制”則不同，錢智民說：它如同董事會用“金箍棒”在地上畫了一個圈，總經理只要不逾越這個圈，董事會絕不會插手干預總經理的日常經營決策。當然，這個“圈”必須畫得很細、很準。

錢智民說：“廣東核電的’圈’不僅是對董事會和總經理部權、責、利的劃分，它包含了公司所有的重要運作。這是因為劃分得越細、越清楚，企業運作就越順暢；而劃分得越科學，也就越能優化組織機構和嚴密的崗位分工，把組織中的個體力量集中起來，達到以整體的最小投入實現最大的收益。”

這種治理結構最大的特點就在于：依靠分級授權使各崗位都有明確的職責和權限。在正常情況下，各崗位根據權責按照業務流程開展工作，不受干擾，但要接受審計和質量部門的監督。這樣，既避免了超越權限決策，又可防止向上推諉責任。

一票否決的董事會機制

治理結構是近年來企業的熱門話題。許多學者都指出：中國許多企業之所以搞不好，關鍵在于治理結構不合理。那么大亞灣是怎樣解決一般治理結構中常見的如“一股獨大”、“董事不懂事”，以及“個人權威比制度更重要”等問題的呢？

錢智民說：”首先，大亞灣是中港合資企業，其中，中方出資3億美元，占75%，港方出資1億美元，占25%。從表面上看，大亞灣與其它合資公司沒有什么區別，但我們董事會的議事規則卻明確規定：凡重大事務決策不是以票數來決定，而是必須全票通過。也就是說，不管董事會成員如何構成，都是兩個利益集團的代表，董事會決策的實質就是兩個利益集團在博弈，而博弈雙方的權利是平等的；其次，由于各為其“主”，任何一方因“不懂事”或其它原因導致利益受損，其背后的利益集團顯然不會答應，董事們自然也不會拿“撤職”、“法辦”等如此之高的犯錯誤成本去賭自己的前途命運；其三，大亞灣不是由哪個權威人物領銜創辦的企業，它從組建之初就嚴格按照現代企業制度構建了相互制衡的法人治理結構，從根本上就杜絕了“權威”與“制度”的沖突。

確保明晰執行的“四個凡事”

如果說科學細化的董事會議事規則和公司章程明確了權責劃分，讓每個層次的人知道了該干什么、不該干什么的話，那么，“四個凡事”的辦事程序則告訴每個人應該怎么干。

凡事有章可循。團隊的效率來自共同的運作規則，在大亞灣，凡是找不到依據的事一律不辦。也正因如此，公司建立了三級程序體系：第一級是公司政策；第二級是質量、進度、投資控制大綱；第三級是各類工作程序。運作風險越大、接口越復雜，程序的制定越要詳細，程序的執行越要嚴格。

凡事有人負責。任何事都明確一個負責人，只能有一個人負責指揮。因為，既然全部責任由負責人承擔，就要保證負責人的指揮不受干擾。

凡事有人監督。沒有監督，規章程序終將成為一堆廢紙。在大亞灣，監督有兩類：一類是在運作程序中設置的相互制約機制；二是對于重要運作設置“旁站”監督。所謂“旁站”監督，即重要設備制造或施工的關鍵工藝開始前，設置“停工待檢點”，經獨立檢查合格后方能繼續下一道工序。

凡事有據可查。在大亞灣，凡事絕不允許重硬件、輕文件；重產品、輕反饋。公司從一開始就極為重視數據庫的建立及文件檔案的形成，而且20年來從未間斷。哪怕是20年前的一次會議紀要，都能夠在翔實的數據庫中輕而易舉地檢索出來。

據錢智民介紹，在大亞灣的法人治理結構中，以總經理為首的總經理部下設三條管理線：第一條是工程和生產線，包括工程部和生產部。工程部負責工程建設管理和移交，生產部負責接產和運行。第二條是支持線，包括財務部、人力資源部和行政管理部。第三條是監督線，包括負責經濟管理監督的審計部、負責技術質量監督的質量部和負責組織紀律監督的監察室。三條線依據詳細的權責劃分和“四個凡事”的工作流程開展工作，相互作用、相互制衡。

二不變：無處不在的內部控制

20年來，廣東核電沒有出現過一起受到刑事處理的貪污受賄或挪用公款案件，也沒有因此倒下過一名中層以上干部。錢智民說：“這不能不感謝大亞灣核電合營公司港方第一副總經理——原香港第一任廉政公署長官姬達爵士。是他將中華電力公司治理結構中最嚴密的內部控制體系全盤引進并近乎苛刻的執行，從而保證了企業持續、穩定、健康發展。“

錢智民認為：大亞灣引進并完善的保證內部控制系統之所以有效性長盛不衰，關鍵在于有三個十分重要的基本點。

編制恢恢天網

這個基本點是建立內部系統的出發點，使企業各項重要運作都分工明確，相互協調又相互制約。從機制上杜絕“出納兼會計，勝過當皇帝”之類的漏洞。

比如：對競爭性投標，總經理的權限是200萬美元；而非競爭性投標，其權限就只有50萬美元，以減小非競爭性投標帶來的弊端；累計變更一旦超過合同的15%，無論金額多少，必須提交上一級批準，以加強合同簽訂的嚴肅性；變更后總值超過原批準人權限時，必須提交上一級批準，以避免簽訂合同有意避開上一級批準而縮小金額的現象等等。

勿以惡小而縱之

這個基本點是控制系統能否有效的關鍵。它包含著兩層意思：一是凡事有章可循；二是凡事違章必究，而不論輕重。

錢智民說：“對于企業來說，與其要求監督部門多抓一些腐敗分子，不如要求他們關注于建立健全內部控制系統，致力于創造腐敗分子無法生存的環境。這樣，既減少了由于腐敗分子的出現給企業造成的損失，又能使企業在不受干擾的環境下運作。這才是治本。”

那么，怎樣才能創造“耗子”無法生存的環境呢？

首先是堵住所有漏洞，讓“耗子”鉆不進來，即建立健全內部控制制度。

其次，保持審計部門的威懾作用，使“耗子”不敢進來、不敢作惡或悄悄溜走。

再次，保持屋內的“透明”，讓“耗子”沒有藏身之地，即使各項運作公開化、透明化，避免重要運作由一個部門或一個人完成。

讓“壞消息”暢通無阻

大亞灣保持屋內“透明”的方式尤為特別，即通過傳播“壞消息”讓壞事無處躲藏。在大亞灣的管理理念中，“好消息”雖然可以起到鼓舞士氣的作用，卻原本是計劃內應該完成的本職工作；“壞消息”雖然是一種挫折，卻是工作計劃預想不到的、需要領導迅速決策的問題。因此，要想把工作做到盡可能的滿意，必須讓“壞消息”暢通無阻。

在大亞灣，傳播“壞消息”的渠道甚多：公司層級組織內各管理者的逐級上報；公司安檢監督部門的報告；公司員工對各類問題的越級報告；外方顧問質量監督報告；以及管理者深入一線發現或聽到的各類問題等等。建設初期，大亞灣的管理者聽到“壞消息”滿天飛，心里也難以接受，但久而久之便習慣了。畢竟它在時時提醒著管理者，企業的問題還不少。

對于那些不實的或夸大其詞的“小報告”，甚至是無中生有的指責，大亞灣也從不允許管理者揣度別人的用意，更不允許意氣用事而堵塞“壞消息”傳播的渠道。而是要求所有的人，一要做到有則改之，無則加勉；二要做到這是時刻提醒和監督的警鐘。從而始終保持工作的透明度和如臨深淵、如履薄冰的謹慎、務實的工作態度。

三不變：永遠不滿意的理念

大亞灣雖幾度春秋領導者數次更迭，但令人稱奇的是：每任領導人都能夠站在前任的肩膀上持續創新，始終“紅旗不倒”。廣東核電創始人之一、現任大亞灣核電合營有限公司總經理的劉錦華認為：雖然大亞灣的領導者由國務院任命，但科學、有效的公司治理結構和嚴謹、有序的辦事程序則不能容忍平庸者上臺。因為大亞灣鐵打的機制已經要求所有的管理者，尤其是高級管理者，對工作，永遠不能說滿意。

先練好“正楷”

劉錦華講述了這樣一個故事：1958年，在“大躍進”形勢鼓舞下，我國一批從事核武器的技術人員提出，要對蘇聯當時提供的設計和設備進行技改。作為二機部部長的宋任窮認為不妥，便向毛澤東匯報。毛澤東說：“對于這個反應堆你們根本沒掌握好，怎么可能去改？就如同學書法，不學正楷就想練草書，怎么可能？”

這個故事對大亞灣人啟發很深。大亞灣是中國第一座核電站，毫無經驗和教訓可借鑒。剛剛開工建設時，中國自己的建設隊伍管理與國際水平差距非常大，施工質量差，返工次數多，根本無法達到核電站的要求。1991年，大亞灣痛下決心壯士斷腕，將工程全部交給法國管理，而中方只成為純粹的勞動力提供者。失敗和挫折使大亞灣的管理者們深深認識到：什么是現代管理制度，什么是嚴格按程序運作，什么是科學的質量管理。也認識到只有永遠不滿意，才能低下頭來頑強學習。

劉錦華說：在大亞灣，每一名員工都知道“低頭需要勇氣，抬頭需要實力”的內涵，都知道僅僅“依葫蘆畫瓢”是永遠無法達到國際水平的。只有扎實“學楷書”，才能自如“寫行書”，因而無不把學習先進的技術和管理視為己任。正是在這種永不滿足的精神推動下，在嶺澳核電站建設中，同樣是這支隊伍，活兒干得卻異常漂亮，連法國人都自豪地宣稱“大亞灣的隊伍是法國人帶出來的”。

持續不斷的批評

正向激勵幾乎是所有企業都采用的激勵機制，因為“聽到批評就臉紅，聽到表揚就飄飄然”是人性的弱點。但在大亞灣，卻以持續不斷的批評作為激發每個員工的動力。

大亞灣的管理者認為：人無完人，人真正“完美”了，也就該“仙逝”了。企業更不能完美，在市場競爭中，稍有松懈，就可能連立足之地也被人蠶食。要不斷前進，只有努力克服弱點和缺點，而批評是一面鏡子，能幫你看到缺點和弱點。

在大亞灣，不允許有人計較是該挨“五十大板”還是“一百大板”，因為真正的受益者是受批評者。大亞灣從不過高要求批評者，人家能夠提出批評已經很不錯了。但對受批評者，則必須認認真真地進行根本原因分析，制定改進措施，并進行經驗反饋，讓所有的人都從中受到教益，避免類似錯誤重犯。

抓緊“最后一步”

稍有飛行常識的人都知道，開飛機最難的是起飛的4分鐘和降落的7分鐘。其實不只是開飛機，幾乎所有的工作都如此，正所謂萬事開頭難，但最后一步更難。劉錦華說：“大亞灣在‘最后一步’是有過經驗教訓的 。”因為當勝利即將到手時，一般都會產生松懈情緒，以為不會有什么問題了，于是開始考慮如何慶祝勝利，如何論功行賞，抓工作最后一步的精力便不會那么集中。這時，潛在的危機往往會轉變為實在的事故。

那么，如何抓好最后一步？大亞灣的經驗是：認真，認真，再認真。不僅時時強調認真，更要用制度固化認真。劉錦華形象地用歐美售貨員與中國售貨員找錢的方式對比闡述了大亞灣的做法。他說：如果你用100元的鈔票買88元的商品，中國售貨員眨眼工夫就能找回零錢：“您給了100元，找您12元”。但歐美的售貨員就很羅嗦：“您買的東西88元”，接著拿出兩張1元的鈔票：“找您，89元，90元”，然后再拿出1張10元的鈔票：“100元”。

“許多去過歐美的中國人都嘲笑歐美的售貨員太’笨’，但是當我們飽受了不認真之苦后，才猛然意識到：如果按照歐美售貨員找錢的方式，我們出錯的幾率還會有多少呢？“劉錦華如是說。

資源整合，管理外包

在“工作，永遠不能說滿意”的理念指導下，大亞灣的管理模式得以不斷探索和升華，其具體集中在嶺澳核電站從建設到投產的三個階段：

第一階段：虛擬的資產組合

嶺澳核電站是1994年大亞灣核電站投產后建設的第二座核電站。由于兩座電站相距僅一公里，大亞灣的決策者們首先在資源共享上做起了文章。比如：大亞灣核電站水庫容量僅100多萬立方米，而嶺澳核電站另擇地點建設500萬立方米庫容的水庫，一勞永逸地解決了現場用水問題。大亞灣核電站建成時另建了一回220KV線路作為保安電源，嶺澳核電站動工時先使用這條線路作為施工電源，并承諾由嶺澳建設共用的第二回路保安電源。再如：大亞灣建設時期興建的碼頭、專家村等基礎設施由嶺澳使用并負責維護。這樣，嶺澳省去了投資的費用，大亞灣也免去了對這些沉淀資產的管理和維護費用。

同樣，雙方在公用服務上，如人力資源管理、行政后勤管理等，在不增加人員編制的情況下，同時為兩個公司服務，費用合理分攤。

第二階段：群堆管理，深化合作

雙方充分利用大亞灣核電站積累的一整套工程管理規章程序、技術管理和經驗教訓，在此基礎上進一步創新和消化，不僅節約了工程前期的投入，也使雙方高層看到相互支持給雙方帶來的顯著效益。于是嶺澳投產后，在廣東核電集團的協調下，雙方實施了四臺機組“群堆管理”的深化合作。

錢智民說，實施“群堆管理”最初的方案有兩個：一個是兩公司的總經理部組成聯席會議，下設生產總經理，統管生產一部（負責大亞灣核電站運行）、生產二部（負責嶺澳核電站運行）、維修部、技術部和質量部。另一個是將嶺澳核電站運行委托給大亞灣核電站統管。經過反復比較，并確定“除資金運作、電力銷售、重大合同等經營管理外”，最終選擇了后者。

第三階段：資源重組，管理外包

大亞灣的外包管理主要體現在兩個方面：

首先是管理外包。盡管大亞灣核電站港方同意簽署了群堆管理協議，但仍擔心協議可能給公司帶來核安全、法律和財務等額外負擔。同樣，嶺澳方面亦感到群堆管理后難以進行相應的監督。顯然，由于協議雙方權責不對稱，組合結構自然也就難以穩定。于是，一種更科學的管理創新模式——管理運營公司應運而生。

在這種新型的管理框架中，廣東核電所屬的兩座電站——廣東核電合營有限公司（大亞灣核電站）和嶺澳核電有限公司（嶺澳核電站），分別與管理運營公司簽署合同，將電站全權委托運營公司管理，而兩個業主公司只各自保留10人左右的機構，負責資金運作、電力銷售、重大合同等經營管理和監督。

其次是非核心業務外包。企業大而全、小而全已不再是國有企業的專利，許多民營企業也已步入這個怪圈，并以縱向延伸至上下游產業鏈而沾沾自喜。而大亞灣則不然。20年來，無論企業發展速度有多快，規模有多大，效益有多好，企業只專心致志做好一件事：發電。至于發電以外的事，如工程建設、工程改造、設備檢修、廠區綠化管理乃至員工的餐廳、娛樂等等一切業務，全部外包給專業公司管理。錢智民認為：“對于企業來說，向上下游產業鏈延伸，只有在主業沒有空間的條件下，才可能是企業發展的途徑。但就國內的核電而言，目前包括秦山核電站在內，也只占現有發電量的2%。發展空間是巨大的甚至可以說是無限的，那為什么不去把自己最能做好的事做好呢？”

錢智民說：”由于管理模式的不斷創新，廣東核電所屬的兩座電站自2000年至今，在全世界400多座核電站中，綜合指標連續3年名列第一。而在經濟效益方面，廣東核電同樣創造了驕人的業績。大亞灣上馬前，香港方面擔心投產初期運營成本過高，故而提出了一個保護條款——電站運營的前5年，賣給香港的電價不能超過香港的煤電價。但大亞灣一投產，發電量就由100億千瓦/時逐年飚升，2003年集團一年就發電277億千瓦/時，使前5年的發電成本遠遠低于煤電價，也就是說投產便產生了利潤。而如果按照這個財務運營情況推算，20年的合營期，廣東核電將會賺出10個大亞灣！”