價(jià)值觀真假現(xiàn)形記

價(jià)值觀無(wú)疑是企業(yè)文化的核心，然而現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)真真切切用“說(shuō)出來(lái)”的價(jià)值觀指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的并不多見(jiàn)，于是就形成了太多的“嘴上”價(jià)值觀或“墻上”價(jià)值觀。如何辨析企業(yè)價(jià)值觀的真?zhèn)文兀?/p>

口號(hào)是假，制度是真

當(dāng)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀真正深入人心時(shí)，企業(yè)以價(jià)值觀為指導(dǎo)的各項(xiàng)制度就不是虛置的，而是落實(shí)在工作的各個(gè)細(xì)節(jié)上。外人可以很方便地從員工的一言一行中看出他們是否有著統(tǒng)一的精神指導(dǎo)，是否對(duì)公司事務(wù)有著一致或相似的“對(duì)錯(cuò)”標(biāo)準(zhǔn)。觀察絕大多數(shù)員工在制度的執(zhí)行中是否“言行一致”、“內(nèi)容與形式相符”，對(duì)于判別價(jià)值觀的真?zhèn)问侵陵P(guān)重要的。

例如：對(duì)待消費(fèi)者的投訴，在消費(fèi)者利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突之時(shí)，如果某一員工深信“顧客第一”的信條，他（她）必然會(huì)站在消費(fèi)者的角度去考慮問(wèn)題，甚至能夠迅速地做出有利于消費(fèi)者的處理決定，并且在做出這一決定時(shí)，員工覺(jué)得一切都是非常自然的，沒(méi)有任何的矯揉造作，也沒(méi)有什么“思想斗爭(zhēng)”，所有的做法都是“順其自然”而“水到渠成”。相反，如果是一個(gè)實(shí)際秉持“企業(yè)利益至上”價(jià)值觀的員工，他（她）的第一反應(yīng)必然是怎樣去尋找合理的理由反駁消費(fèi)者的指控，甚至懷疑消費(fèi)者的“居心”何在？

真正被實(shí)施的制度所體現(xiàn)的思想正是價(jià)值觀的實(shí)質(zhì)所在。所以，考察一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，不要迷惑于企業(yè)的各種口號(hào)，而要看這些口號(hào)與現(xiàn)實(shí)，特別是與企業(yè)實(shí)際實(shí)施的各種制度是否一致。如果兩者不一致，我們可以斷定該企業(yè)的價(jià)值觀是虛假的，盡管有時(shí)候企業(yè)的高管人員并不贊成這一觀點(diǎn)，但事實(shí)就是如此。有時(shí)候我們可能難以判斷企業(yè)真正的價(jià)值觀是什么，那是因?yàn)樵撈髽I(yè)的各種制度本身具有相互矛盾或彼此不一的地方，這說(shuō)明該企業(yè)還沒(méi)有形成共同認(rèn)可的價(jià)值觀，或者價(jià)值觀還沒(méi)有穩(wěn)定成型。對(duì)于這類企業(yè)來(lái)說(shuō)，明確企業(yè)的戰(zhàn)略走向，清晰企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，構(gòu)建企業(yè)的組織架構(gòu)，往往是第一要?jiǎng)?wù)。如果企業(yè)對(duì)自身的未來(lái)走向都不明確，企業(yè)的價(jià)值觀自然是無(wú)本之木、無(wú)源之水。

“?！笔羌?，“非常”是真

一般來(lái)說(shuō)，絕大多數(shù)企業(yè)所提出的價(jià)值觀都是立意高遠(yuǎn)而非唯利是圖，但是當(dāng)某一重大事件與企業(yè)的當(dāng)前利益產(chǎn)生直接沖突時(shí)，虛假價(jià)值觀就會(huì)暴露無(wú)遺。企業(yè)的高管人員此時(shí)常常以直接的經(jīng)濟(jì)利益為最高準(zhǔn)則，決定“暫時(shí)”犧牲一下價(jià)值觀。而當(dāng)風(fēng)平浪靜以后，他們往往又重新鼓噪起價(jià)值觀，標(biāo)榜它是企業(yè)發(fā)展的根本。相反，那些從內(nèi)心真正信奉價(jià)值觀的企業(yè)，在特別事件發(fā)生之時(shí)，盡管明白企業(yè)為了堅(jiān)持自己的價(jià)值觀會(huì)有重大損失甚至要付出慘重代價(jià)，但還是會(huì)義無(wú)返顧地去實(shí)踐它，因?yàn)樗麄兠靼啄鞘瞧髽I(yè)生存的最基本準(zhǔn)則。

如浙江溫州正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝曾率團(tuán)與某一著名跨國(guó)集團(tuán)談判，本來(lái)談判的主題并不是并購(gòu)問(wèn)題，但在談判進(jìn)行過(guò)程中，對(duì)方突然直率地提出要以集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)5倍的價(jià)格收購(gòu)正泰，收購(gòu)總額超過(guò)100億元人民幣。南存輝愣了好長(zhǎng)時(shí)間，最終拒絕了，對(duì)方以為出價(jià)低了，表示可以再增加，但南存輝還是拒絕了，令對(duì)方頗為費(fèi)解。后來(lái)南存輝解釋說(shuō)：對(duì)方的出價(jià)確實(shí)是相當(dāng)之高，非常誘人，對(duì)于以制造業(yè)為主的正泰來(lái)說(shuō)，要?jiǎng)?chuàng)造近百億的利潤(rùn)何等之難；而對(duì)集團(tuán)的其他117名股東來(lái)說(shuō)，賣出正泰又意味著能獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于原先投入的巨額現(xiàn)金回報(bào)。那么為什么又要拒絕這樁買賣呢？回去怎么向其他股東解釋呢？他說(shuō)他足足想了５分鐘才給對(duì)方拒絕的理由：關(guān)鍵時(shí)刻是正泰“創(chuàng)世界名牌、振興民族工業(yè)”的價(jià)值觀起了決定性的作用。如果企業(yè)出賣了，辛辛苦苦經(jīng)營(yíng)近20年的品牌資產(chǎn)就可能付之東流，更遑論“振興民族工業(yè)”的鴻圖大志了。錢固然重要，但企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)家更應(yīng)該有一種社會(huì)責(zé)任感與使命感。歷史上美國(guó)強(qiáng)生公司的“泰諾”遭污染而致病人中毒死亡案使強(qiáng)生損失慘重，但強(qiáng)生維護(hù)消費(fèi)者利益的態(tài)度異常堅(jiān)決。正泰，也應(yīng)該有勇氣堅(jiān)定不移地維護(hù)自己的價(jià)值觀。

老板是假，員工是真

現(xiàn)實(shí)中我們見(jiàn)到太多的被不同定義的價(jià)值觀。往往高層管理人員說(shuō)的是一個(gè)意思，基層員工理解的又是另一種意思，“此馬非彼馬”的現(xiàn)象十分突出，也有基層員工根本就不理睬高管人員所提倡的價(jià)值觀。造成這些狀況的原因之一是價(jià)值觀的提煉過(guò)程存在嚴(yán)重問(wèn)題，價(jià)值觀沒(méi)有“從群眾中來(lái)”，自然無(wú)法“到群眾中去”，群眾不理解，當(dāng)然也就無(wú)法接受。

作者曾為某公司做咨詢顧問(wèn)。公司高層正在把“創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)”作為企業(yè)的核心價(jià)值觀而大力鼓吹，并在全公司范圍內(nèi)提出“創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)”的口號(hào)，提倡二次創(chuàng)業(yè)精神。但經(jīng)過(guò)全面調(diào)查，發(fā)現(xiàn)此價(jià)值觀與口號(hào)在企業(yè)內(nèi)部分歧極大。由于企業(yè)的歷史是幾位創(chuàng)立者齊心合力興辦起來(lái)的，這一價(jià)值觀與口號(hào)也是他們提出來(lái)的，因而企業(yè)最高層對(duì)此認(rèn)同度極高。但廣大中層管理人員及涵蓋不同產(chǎn)業(yè)的上千名基層員工卻普遍對(duì)此持冷漠態(tài)度。經(jīng)過(guò)研究分析，“癥結(jié)”主要來(lái)自兩方面：

一是價(jià)值觀的提出是“企業(yè)家本位”而非“員工本位”，沒(méi)有站在企業(yè)員工及其他非所有者的角度去考慮問(wèn)題，如對(duì)于眾多站柜臺(tái)的營(yíng)業(yè)員來(lái)說(shuō)，“創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)”于他們是不著邊際的遙遠(yuǎn)概念；即使是那些中層管理人員，由于他們看到公司實(shí)際所做的與標(biāo)榜的有很大差距，因而也普遍不認(rèn)同此價(jià)值觀。另外就是此價(jià)值觀的形成為典型的自上而下“灌輸”式，沒(méi)有群眾參與的痕跡，全過(guò)程給人的感覺(jué)是群眾只有“執(zhí)行價(jià)值觀”的義務(wù)而沒(méi)有“提煉價(jià)值觀”的權(quán)利，員工自然對(duì)此缺乏熱情，其實(shí)施的最終結(jié)果也就可想而知。

對(duì)外是假，對(duì)內(nèi)是真

現(xiàn)實(shí)中我們也能夠見(jiàn)到不少“內(nèi)外有別”的公司價(jià)值觀：對(duì)外是一種表述，對(duì)內(nèi)是另一種做法。如有不少企業(yè)對(duì)外大肆宣揚(yáng)公司堅(jiān)持“質(zhì)量是生命”的理念，并且不遺余力地廣而告之，但在工廠內(nèi)部，卻想方設(shè)法偷工減料，甚至以次充好，以不可取的方式來(lái)降低成本。此時(shí)“質(zhì)量是生命”的宣言是何等地虛假與可怕！

作者接觸過(guò)一家服務(wù)型企業(yè)，老總特別喜歡講“誠(chéng)信”二字，把“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)的價(jià)值觀到處對(duì)外宣講，贏得了很多客戶的贊同。但有一次，公司從另一同行公司挖來(lái)一位經(jīng)理人，老總便特別要那位經(jīng)理人把原公司的所有客戶資料都帶過(guò)來(lái)，并為此提供了刻錄機(jī)等便利工具。令老總想不到的是，此事竟造成了公司內(nèi)部對(duì)“誠(chéng)信”價(jià)值觀的微詞。幾個(gè)月后，那位經(jīng)理人與老總鬧翻走人，事情也被張揚(yáng)出去，客戶對(duì)于公司的態(tài)度變化也就隨之而來(lái)了。

流行是假，沉淀是真

真正的價(jià)值觀一旦確定下來(lái)，是不能夠輕易變動(dòng)的。價(jià)值觀猶如企業(yè)的“憲法”，決不可朝令夕改，而必須持之以恒、長(zhǎng)期堅(jiān)持，如此才能發(fā)揮其“核心”的穩(wěn)定作用。遺憾的是，中國(guó)很多企業(yè)把價(jià)值觀的確立當(dāng)兒戲，今天提一句口號(hào)，明天換一句標(biāo)語(yǔ)。更有甚者，把價(jià)值觀的確立當(dāng)作時(shí)尚來(lái)演繹，什么時(shí)髦趕什么：昨天強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，今天強(qiáng)調(diào)客戶，明天可能又去強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。殊不知，只有歷史的，才是長(zhǎng)久的；但凡流行的，大都是短命的。只有長(zhǎng)年累月，持之以恒，才能積淀為人們的內(nèi)化觀念，也才能發(fā)揮持久的指導(dǎo)作用。

“矛盾”是假，“一致”是真

一般來(lái)說(shuō)，公司可以根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)及自身的各方面狀況來(lái)提煉價(jià)值觀，少則一個(gè)，多則五六個(gè)。若超出六個(gè)以上，就不能稱之為價(jià)值觀了，因?yàn)樗鼈冴P(guān)注的方面太多，無(wú)法形成“核心”，也就無(wú)法表達(dá)出價(jià)值觀的本意。另外，需要特別指出的是，雖然大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有超出五六條的界線，但若這五六條之間彼此有內(nèi)在的根本沖突，無(wú)法形成一致的理念，這樣的價(jià)值觀也是虛假的。如有的企業(yè)一方面標(biāo)榜“顧客至上”，另一方面又推崇“利潤(rùn)第一”，兩者都是企業(yè)的核心理念，如此做來(lái)，在實(shí)踐中往往問(wèn)題多多。當(dāng)這兩者產(chǎn)生矛盾時(shí)，特別是當(dāng)企業(yè)的“大利潤(rùn)”與“小顧客”發(fā)生沖突時(shí)，企業(yè)很可能會(huì)無(wú)法把握甚至走上歧途，從而在根本上損害了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。