把創(chuàng)新變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)

在過(guò)去，“創(chuàng)新”幾乎成了一句最缺乏“創(chuàng)意”的口號(hào)。問(wèn)題出在不想創(chuàng)新，還是不知如何創(chuàng)新？企業(yè)高層的職責(zé)，是提出創(chuàng)新，還是組織、評(píng)估創(chuàng)新？

創(chuàng)新只是口號(hào)？

我們都知道：在當(dāng)今這個(gè)變化不斷的世界中，如果不持續(xù)自我更新，企業(yè)將難以為繼。調(diào)查表明：90%的大企業(yè)都致力于創(chuàng)新，在它們近期的年報(bào)或高管的演講中都把創(chuàng)新作為企業(yè)的一種核心能力。但當(dāng)我們請(qǐng)這些企業(yè)的員工們描述他們的企業(yè)創(chuàng)新體系時(shí)，幾乎沒(méi)人能講清楚。而當(dāng)我們問(wèn)他們：“創(chuàng)新是口號(hào)，還是實(shí)際行動(dòng)？”絕大多數(shù)人都回答：“是口號(hào)，還看不到什么實(shí)際行動(dòng)”。

我們?cè)鯓咏忉屵@種言行不一的現(xiàn)象？一種解釋是：高層領(lǐng)導(dǎo)只是嘴上說(shuō)說(shuō)提倡創(chuàng)新，并沒(méi)有想認(rèn)真去做。但是更切實(shí)際的解釋是：作為一種企業(yè)核心能力的創(chuàng)新到底是什么樣子，高層領(lǐng)導(dǎo)心中并沒(méi)有一個(gè)清晰的、成熟的想法。正因?yàn)樗麄儾恢绖?chuàng)新是什么樣子，他們也就不知道如何形成創(chuàng)新能力。

企業(yè)要想創(chuàng)新，其智障是什么？第一，大多數(shù)企業(yè)都把創(chuàng)新理解得過(guò)于狹隘，只專注于產(chǎn)品或者是服務(wù)，應(yīng)該把創(chuàng)新擴(kuò)大到企業(yè)的方方面面。第二，大多數(shù)企業(yè)都把大量精力用于完善現(xiàn)有的東西，而不是去發(fā)掘全新的做法。我們需要為形成全新的創(chuàng)新創(chuàng)造條件。

拓展創(chuàng)新概念

人們一般認(rèn)為：創(chuàng)新就等同于研制新的產(chǎn)品，而不是定價(jià)、采購(gòu)、廣告、分銷。吉列就是把創(chuàng)新等同于產(chǎn)品延伸的突出代表。吉列最初生產(chǎn)剃須刀的創(chuàng)新只是從一個(gè)刀片，增加到兩個(gè)刀片，后來(lái)又增加到三個(gè)刀片。這固然是創(chuàng)新，但它不能從本質(zhì)上改變顧客對(duì)于產(chǎn)品的印象。更重要的是，這種對(duì)于創(chuàng)新的狹隘理解不大可能創(chuàng)造出新的市場(chǎng)和新的財(cái)富。今天的社會(huì)，只有激進(jìn)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來(lái)顯著的增長(zhǎng)。

要想創(chuàng)造新的市場(chǎng)和新的財(cái)富，管理者們需要站在整體商業(yè)概念和模式的高度來(lái)考慮創(chuàng)新。創(chuàng)新“先鋒”并不只對(duì)成熟的商業(yè)概念進(jìn)行微小的調(diào)整，而是以非傳統(tǒng)的方式從根本上對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行重新思考，目標(biāo)應(yīng)該是創(chuàng)造全新的模式。戴爾、星巴克、沃爾瑪，采用的都是這種全新的創(chuàng)新商業(yè)模式。這些例子表明：獲得最大回報(bào)的往往是那些根據(jù)不斷變化的技術(shù)、人口特征和消費(fèi)者習(xí)慣來(lái)創(chuàng)造出全新的創(chuàng)新商業(yè)模式，從而創(chuàng)造出新的利潤(rùn)來(lái)源的企業(yè)。

遺憾的是：很少有人會(huì)創(chuàng)造性和整體性地去思考商業(yè)創(chuàng)新理念。原因是很少有管理者能具體描述自己企業(yè)的現(xiàn)行商業(yè)理念。一個(gè)商業(yè)理念通常會(huì)有幾十個(gè)不同的方案去體現(xiàn)與實(shí)施，而這些方案都需要經(jīng)常評(píng)估和質(zhì)疑，真正的創(chuàng)新就是由此而產(chǎn)生的。不去嘗試新的商業(yè)理念的企業(yè)多半不會(huì)生存很長(zhǎng)時(shí)間。想要使自己把創(chuàng)新從口號(hào)變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)的管理者，需要把創(chuàng)新作為一種企業(yè)能力來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的思考和建設(shè)，它與質(zhì)量、客戶服務(wù)、供應(yīng)鏈管理等其它企業(yè)能力相比更需要精力、奉獻(xiàn)、執(zhí)著和投入。領(lǐng)導(dǎo)們要認(rèn)識(shí)到：一個(gè)企業(yè)最重要的問(wèn)題不是你現(xiàn)在怎樣，而是你將來(lái)會(huì)怎樣。這就帶來(lái)了第二個(gè)核心挑戰(zhàn)：為將來(lái)營(yíng)造一片土壤，一片創(chuàng)新的土壤。

營(yíng)造創(chuàng)新土壤

大多數(shù)企業(yè)在完善現(xiàn)有的東西和創(chuàng)造新的東西之間進(jìn)行重要抉擇時(shí)，支持現(xiàn)行做法的勢(shì)力總是非常強(qiáng)大，而支持新興做法的力量則不那么強(qiáng)大。在過(guò)去幾年中，我曾與許多改變企業(yè)前進(jìn)方向的創(chuàng)新者交談，如IBM的副總裁約翰·帕特里克和索尼執(zhí)行副總裁久多良木健，這些人一遍又一遍地告訴我：他們沖破了制度的束縛而獲得了成功。這就引出了一個(gè)更為棘手的問(wèn)題：人們認(rèn)為重要的創(chuàng)新理所當(dāng)然需要破壞制度，需要具有攻擊性的人，需要隱性支出。現(xiàn)在人們通常把這作為企業(yè)生活的正常現(xiàn)象而接受了下來(lái)。

為什么這是“理所當(dāng)然”的？因?yàn)閯?chuàng)新是制度的例外，制度是為過(guò)去管理的持續(xù)性、控制和效率而設(shè)計(jì)的，而創(chuàng)新是為未來(lái)發(fā)展、突變與新的效率設(shè)計(jì)的。

企業(yè)都懂得產(chǎn)品研發(fā)的重要性，于是許多企業(yè)都為產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)了專門的職位或部門。研發(fā)部門與營(yíng)銷部門密切配合，共同創(chuàng)新，如寶潔公司發(fā)明新一代洗衣粉，吉列的剃須刀再加一個(gè)刀片，等等。雖然這種做法本身也是對(duì)的，但它把創(chuàng)新限制在了少數(shù)人的圈子內(nèi)。當(dāng)創(chuàng)新被限制起來(lái)，企業(yè)中的其他人就會(huì)想：“我可以不用費(fèi)心創(chuàng)造性地思考其它的做法，我只要做我每天做的事就行了。自會(huì)有人去想我們下一步該做什么，怎么做。”而如果創(chuàng)新圈子之外的人不去考慮創(chuàng)新問(wèn)題，不提出新的創(chuàng)意，閉門造車的創(chuàng)新多半會(huì)失敗。

近幾年來(lái)，有些企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)之外專門設(shè)立了支持創(chuàng)新的部門，例如創(chuàng)新孵化器、風(fēng)險(xiǎn)投資部門等，其想法是好的，可遺憾的是它們一般不涉及到企業(yè)核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，好像核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)新是不可為的或危險(xiǎn)的。也有些企業(yè)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新似乎只停留在每5年一次的特殊工程：組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行一些頭腦風(fēng)暴，雇用一些咨詢顧問(wèn)，然后開(kāi)發(fā)出一些新的產(chǎn)品品種。但要警惕這些做法同樣容易把創(chuàng)新局限在一個(gè)小范圍內(nèi)。

激進(jìn)的創(chuàng)新來(lái)自于營(yíng)造一種對(duì)于企業(yè)命運(yùn)的關(guān)注，來(lái)自于釋放所有員工的想象力，并且教會(huì)員工怎樣去發(fā)掘非傳統(tǒng)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。關(guān)于未來(lái)方向的新思維往往并不是少數(shù)幾個(gè)為企業(yè)工作了多年的聰明人聚在一起想出來(lái)的。你應(yīng)該大量激發(fā)多樣性的戰(zhàn)略建議，激發(fā)出千百個(gè)新創(chuàng)意，從中找到新的重點(diǎn)和方向。而高層管理者應(yīng)該扮演編輯的角色，從戰(zhàn)略的創(chuàng)造者轉(zhuǎn)為在潮涌般的新創(chuàng)意中尋找最佳的模式。

諾基亞的創(chuàng)新理念

我們幾年前為諾基亞做的項(xiàng)目就是一個(gè)很好的例子。我們真的發(fā)動(dòng)了幾百人來(lái)想象未來(lái)的道路：我們可以滿足什么樣的新需求？我們?nèi)绾我圆煌姆绞桨l(fā)揮我們的競(jìng)爭(zhēng)力？我們?cè)鯓痈淖冞@個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)則？由此產(chǎn)生了數(shù)百個(gè)新創(chuàng)意，而高層領(lǐng)導(dǎo)的真正工作并不是提出新的思想，而是審視所有這些創(chuàng)意，從中找出能夠指引企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的根本性方針。

在篩選這些創(chuàng)意時(shí)，諾基亞總結(jié)出了三組不同的創(chuàng)意主題：第一組創(chuàng)意是關(guān)于如何讓手機(jī)更加方便使用，更多娛樂(lè)功能，有更好的界面，顏色更加鮮艷等方面。總之，讓技術(shù)更加人性化。而第二組創(chuàng)意則超越了手機(jī)的概念，把產(chǎn)品看作是使用者本人的一個(gè)延伸，是一個(gè)可以滿足一切目的的虛擬存在。例如：它可以作為一個(gè)信用卡，機(jī)主只要在手機(jī)上輸入一些數(shù)字，就能在自動(dòng)售貨機(jī)買到一罐飲料。第三組想法充分考慮了手機(jī)與電信網(wǎng)絡(luò)軟件的結(jié)合，他們建議公司向ATT、沃達(dá)豐這樣的電信運(yùn)營(yíng)商出售包括手機(jī)、提供手機(jī)服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)軟件、以及支持這些軟件的硬件設(shè)備在內(nèi)的全套產(chǎn)品。他們把這稱作“無(wú)縫解決方案”。

由所有這些想法產(chǎn)生了一個(gè)非常簡(jiǎn)單而清晰的三維戰(zhàn)略模式：人性化技術(shù)、無(wú)縫解決方案、虛擬存在。在過(guò)去的6年中，諾基亞一直按照這三個(gè)方向進(jìn)行創(chuàng)新，速度超過(guò)了任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

釋放創(chuàng)新熱情

為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，為了營(yíng)造一片支持創(chuàng)新的土壤，企業(yè)就要釋放出每一個(gè)員工的創(chuàng)意、熱情和獻(xiàn)身精神。我們不能再把創(chuàng)新看作是制度的例外，看作只是某個(gè)專門的職位或部門，看作只是定期舉行的工程項(xiàng)目。我們要把創(chuàng)新看作是一種重要的能力。

我們最近向我們的客戶提了一個(gè)建議，就是讓他們告訴自己的部門主管，要想辦法保證其員工拿出2%～5%的工作時(shí)間來(lái)考慮激進(jìn)的創(chuàng)意。每一個(gè)員工，在一定程度以內(nèi)，都應(yīng)該貢獻(xiàn)一部分時(shí)間去做些比提高3%的業(yè)績(jī)更重要的事情。而這個(gè)建議本身，對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)就是一個(gè)激進(jìn)的創(chuàng)意。

我們正在推行的另一個(gè)理念是為新創(chuàng)意設(shè)立一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)。在硅谷，一個(gè)有創(chuàng)意的企業(yè)家可以去找很多風(fēng)險(xiǎn)投資家融資。但在多數(shù)企業(yè)中，如果我有一個(gè)創(chuàng)意，我只能向一個(gè)人推銷我的創(chuàng)意，那就是我的上司。而在外部世界，創(chuàng)意是有市場(chǎng)的，人們可以去許許多多的地方推銷自己的創(chuàng)意。限制創(chuàng)新的一個(gè)原因就是人們?yōu)榱说玫酵顿Y、為了進(jìn)行一個(gè)試驗(yàn)，或?yàn)榱苏胰藖?lái)實(shí)施自己的創(chuàng)意所要付出的巨大時(shí)間和精力。創(chuàng)造內(nèi)部的創(chuàng)意市場(chǎng)并不能完全消除這些問(wèn)題，但卻能大大緩解它。

我們的一個(gè)客戶已經(jīng)在改變預(yù)算流程，把企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)意市場(chǎng)變成現(xiàn)實(shí)。這個(gè)企業(yè)每年有大約10億美元的預(yù)算經(jīng)費(fèi)，高管告訴所有的部門領(lǐng)導(dǎo)：在今后５年中的每一年，我們都會(huì)另外拿出預(yù)算的10%給那些激進(jìn)的創(chuàng)新。激進(jìn)并不意味著冒險(xiǎn)，而是反傳統(tǒng)的做法，它有可能極大地改變顧客的期望和行業(yè)的規(guī)則。他們鄭重地對(duì)部門主管說(shuō)：“如果你們不引進(jìn)這樣的項(xiàng)目，我們會(huì)逐漸剝奪你們的資金。”華爾街認(rèn)為：“新的創(chuàng)意才意味著新的財(cái)富。在21世紀(jì)，創(chuàng)新是唯一的選擇。”（編譯自美國(guó)杜拉克基金會(huì)《Leader To Leader》雜志）