管好你的利潤來源

有一個著名的原理：關鍵的少數，次要的多數。

企業服務好自己的少數客戶，就能確保大部分的利潤。

關鍵客戶管理的重要性已經越來越被企業所認知，并對企業的價值導向產生了巨大影響。然而目前有些企業還不能正確評定關鍵客戶，更無法通過有效的管理方法使企業始終保持一個具有相當數量的關鍵客戶群。因此，樹立關鍵客戶管理理念、發展和留住關鍵客戶，是各企業的戰略性任務之一。

認清關鍵客戶

眾所周知，企業80%的銷售額或利潤來自20%的消費者，這部分消費者就是關鍵客戶，他們可能是在某個地區的總代理，可能是某個市場部的核心客戶，可能是一個個人VIP客戶，也可能是一個大型的企業。對企業來說，關鍵客戶相對其他客戶具有更大的發展潛力、更大的威信力和參考力，提供更大的通向新技術和新市場的通路，提供跨區銷售和地理擴張的機會。

然而，在許多企業的營銷管理工作中，衡量關鍵客戶的標準往往還不完善。比如：“訂單量大的客戶就是關鍵客戶”，這代表了銷售部門的觀點。客觀地說，以訂單量作為衡量銷售部門客戶價值的最重要標準是有其理由的，因為其業績主要是由銷售額體現的。然而如果把這種標準帶到公司的銷售決策中來，就可能導致決策失誤。實際上，有些訂單量大的客戶并沒有給企業帶來價值，相反卻由于產生了大量應收賬款而給企業帶來巨額的風險損失。尤其是當企業的銷售壓力較大時，銷售部門往往會以客戶的訂單數量為條件，在公司獲得大量的信用條件支持，而這些客戶的銷售結果卻不盡如人意或有意進行惡意欺騙，從而導致貨款被大量拖欠。例如：廣州白云山制藥股份有限公司從1990年到1998年逾期應收賬款每年都在增加，但從1999年開始削減“關鍵客戶”，使關鍵客戶數量從800余家減至400余家，盡管縮減50%以上，但卻帶來了銷售額每年增加30%～40%，逾期應收賬款逐年減少的業績。

除按照訂單量來評定關鍵客戶之外，企業經常采用的評定標準還有：按與客戶的結算方式劃分，如：現金客戶、預付款客戶、賒銷客戶；按照企業的產品類別進行客戶分類，如：整機客戶、備件客戶等；按客戶的區域進行劃分；按客戶占用應收賬款的時間或程度劃分，如：無欠款客戶、拖欠貨款規定時間以內客戶、長期欠款客戶、呆死賬客戶等。但是上述這些分類標準均不能很好地滿足企業維系和發掘關鍵客戶的目標。過分地強調以客戶訂單量大小來劃分客戶，容易導致忽視客戶實際的償付能力；而過分地強調當前客戶欠款的結果，又可能會忽視客戶將來的合作潛力。因此，企業應建立客戶名錄，進行科學的統計分析，并制定一套綜合性的客戶資信評價標準，并結合“80∶20”原理確定當前關鍵客戶；再從客戶成長性、客戶核心競爭力或其資金實力等方面確定潛在關鍵客戶。總之，怎樣在風險和利益之間進行理性的選擇，評定出真正的關鍵客戶和潛在關鍵客戶，才是企業關鍵客戶管理工作的目的。

規劃關鍵客戶

時刻保持一定數量的關鍵客戶是每個企業正常運作的需要，因為關鍵客戶是企業利潤的主要來源。分析一個企業的關鍵客戶群，我們可以從兩個方面考慮：一個是在一個時間段內對企業的關鍵客戶群結構進行靜態分析；另一個是在更長時間內甚至沒有時間盡頭的情況下，用純動態的、發展的眼光對企業的關鍵客戶群結構進行分析。

一個企業的關鍵客戶隊伍可能在不停地變動，但其中總有一部分是至少在一個時間段內維持不變的。一個健康的企業不可能在一個給定的時間段內換掉所有的關鍵客戶，并能保持公司的正常運轉。一般來說，這些關鍵客戶能夠提供公司生存所需的基本利潤。

然而，從一個很長的時間段出發進行分析，靜態的核心關鍵客戶群很可能會發生變化。一般情況下，這可能是三個原因：企業的規模逐漸擴大，原來的核心關鍵客戶已經不能滿足企業評定關鍵客戶的標準；企業產品在改變，這直接導致企業和原來的核心關鍵客戶在合作上脫鉤；核心關鍵客戶自身發生變化，或倒閉、或改行、或與其它企業合作。

對企業來說，每個關鍵客戶都有各自的生命周期，所以關鍵客戶群在不停地變化。原來是關鍵客戶，可能現在不是了；原來是潛在關鍵客戶，可能現在已是核心關鍵客戶。而由于原來的關鍵客戶群的規模總在不停地萎縮，導致了企業對關鍵客戶的需求空缺，所以新增加的關鍵客戶必須能夠彌補這個空缺。因此，在企業發展過程中要始終保持足夠數量的潛在關鍵客戶，并盡可能培養他們成為關鍵客戶。這樣才能做到原關鍵客戶流失的同時，又有足夠數量的新關鍵客戶產生，以達到保持關鍵客戶群規模的目的。

管好關鍵客戶

要做好關鍵客戶管理，就要做到對影響其成敗的關鍵因素有清醒的認識，并在具體操作上密切關注如何提高管理質量。在美國，通過對全國客戶管理系統的650名成員進行調查發現，影響關鍵客戶管理成敗有三個關鍵因素：

第一，關鍵客戶經理的業績與其管轄的關鍵客戶個數成反比。每個管理者的能力和精力都是有限的，最多只能管好10～15名直接下屬。因為關鍵客戶可看作是關鍵客戶經理的直接下屬，所以一名關鍵客戶經理管轄的關鍵客戶不宜太多，否則可能出現重量不重質的現象，而使得企業和關鍵客戶之間缺乏良好的溝通和合作，最終影響企業的業績。

第二，現在關鍵客戶經理的報酬還只是與其職權范圍內的銷售額和利潤掛鉤，而忽視了他們在與關鍵客戶建立長期合作伙伴關系中所做出的貢獻。這種情況在中國很普遍。對關鍵客戶經理的業績認識不夠深刻，只從可見的、短期的收益來評定他們的業績，這會導致對關鍵客戶經理的激勵效果不好，更嚴重的是會導致對關鍵客戶的評定過分重視目前的銷售額和利潤，而忽視了培養潛在關鍵客戶的重要性，也就是忽視了企業可持續發展的重要性。

第三，因為關鍵客戶經理為其客戶提供長期戰略規劃，所以高新信息工具的更廣泛運用能提高他們的業績。企業要注重與關鍵客戶及時有效的信息溝通，從而加強合作。良好的信息溝通對合作雙方來說是雙贏的，比如：沃爾瑪是寶潔的關鍵客戶，寶潔每天要通過計算機傳給沃爾瑪各類產品的價格信息和貨源信息，而沃爾瑪每天也通過計算機把連鎖店的銷售和存貨信息傳給寶潔。這種合作關系一方面可以讓寶潔更加高效地管理存貨、簡化生產程序，因而可以降低商品成本；另一方面也使沃爾瑪能自行調整各商店的商品構成，做到價格低廉、種類豐富，從而使顧客受益。