馬越：痛，并快樂著

聯想收購漢普以來，有兩種評論對“大管家”馬越很不利：聯想帶壞了漢普。此種評論緣于2002年4月至2003年3月，漢普只完成年初目標的一半，虧損近4000萬。另一種評論是：漢普就像是農村的漂亮姑娘嫁給了城里的丑小伙——聯想。

“豪門望族”聯想到底“丑”在哪里？

“天生麗質”漢普到底“缺”什么？

“大管家”馬越如何管理新聯姻家庭？

馬越于2002年年底從惠普空降到漢普任總裁，不由得讓人想到“先烈”吳士宏和李漢生。但與前者明顯不同的是，背負著巨大問號的馬越空降的，不是一個有著深厚文化底蘊的穩定型企業，他面臨的是一個并購后剛剛開始整合的沖突型企業。

2003年歲末，馬越對本刊記者說：“我還不能說我已成功了，但一年了，我畢竟在漢普生存下來了。”有些悲壯，是嗎？

到現在，馬越還沒有一張像樣的照片可以登在雜志的顯要位置上。在本刊采訪拍攝期間，放松了的馬越主動透露：晚宴過后，他必須馬上飛走。為了一個300萬人民幣的單，他已親自飛了5次。

“在惠普，100萬美元的單子我才親自去。”38歲的馬越笑著調侃自己。

你同情他嗎？好像不需要。馬越說：“我喜歡自由和冒險，因為我是射手座。”

馬越之所以選擇聯想的IT咨詢事業，更希望是“參與創意”而不僅僅是“執行”，讓馬越快樂的是聯想請他過去是一起畫圖。但馬越也痛著，因為他的創意在漢普的執行效果并不如他所料。

漢普為何自賣？——成長中的管理之痛

1996年，張后啟博士以3萬元的資本起步建立了漢普咨詢公司，并以年增長率近300%的速度飛奔了5年。至2002年，收入過億的漢普已經成為中國本土最大的管理咨詢公司，創造了中國咨詢業的“漢普奇跡”。 張后啟時代的漢普張揚而富于激情，在各種會議和各種媒體上，你幾乎都能聽到漢普的聲音，其影響力直逼國際頂尖咨詢公司。

值此巔峰時刻，張后啟卻出人意料地于2002年3月21日將漢普以現金5500萬港元的價格嫁入IT界豪門聯想，聯想隨即擁有漢普51%的股份。漢普當時的解釋是：由于企業快速擴張，漢普遇到了資本瓶頸。

但事實遠非這么簡單。從馬越的描述中，我們不難感到：“農村姑娘”漢普雖然天生麗質，但是沒有氣質，缺乏內涵。

“其實應該說張博士還是創立了很好的理念和業務模式，但是有一點我同意，就是這個公司缺少管理和缺少資金是相輔相成的。如果公司在無法做到精細化管理時，就算是挑對了客戶、挑對了項目，最后的結果也是不可能盈利的。而不能盈利就一定會缺資金。創業型的公司首先要有市場，擴大影響，找客戶、造聲勢，然后才能談盈利和健康的問題，但是到一定階段后就要注重精細化管理及核心能力的構建。”

聯想和馬越給新漢普注入內涵的第一步是進行策略調整——由市場沖鋒型轉化為價值沉淀型，悉心培養漢普的核心能力。在客戶的選擇上，只面向自己希望做的幾個行業。

“現在我們每接一個項目，都會注重他們是不是好客戶，是不是我們要的客戶，這個項目會不會賺錢，我們有沒有核心能力。這種變化是根本性的。我們認為漢普不是某家軟件公司的實施商，更不是它的打手，我們要提供給客戶更多的服務。信息化對客戶來講是手段而不是目的，客戶需要通過信息化進行管理的提高，業務上能有競爭力。根據這個理念我們加強了管理咨詢。”

到2003年年底，漢普咨詢的營業收入接近一個億，比2002年增長了20%～30%。但仍然沒有盈利，只是接近了盈虧平衡點。

為何還不盈利？——志存高遠之痛

“接近贏虧平衡點應該說不是非常理想，但對咨詢公司來說不一定是很壞的事情，這個行業現在處在過度競爭階段。”馬越對聯想帶壞了漢普一說，頗不以為然，身邊的人也隨聲附和著：“我們的業績其實已經很不錯了。”

銷售額接近一個億還沒盈利？據記者了解，國內第一陣營的咨詢公司一年有兩三千萬的收入就已經日子過得很好了。

“那不一樣，很小的公司可以生存得很好，非常大的公司也可以生存得很好，恰恰是中間的公司不容易生存。我可以告訴你這是為什么：假設公司只有20個人時，可以不要求有豪華的辦公室，不要求有很多公司體系，比如人力資源管理體系、知識管理體系、質量管理體系。而很大的公司有規模效益，但它也只不過需要一個人力資源總監，一個知識管理總監，一個質量總監。而中間的公司卻恰恰需要這些體系建立起來，否則，就走不到大公司行列，但是又沒有規模來分攤這些體系建立的支出。所以中間的公司是最要命的。”

這是不是馬越為自己不能近期盈利找的借口呢？外界看兩個企業并購成不成功，首要的是看業績。馬越今天仍然能笑對媒體，是什么在支撐他？

“我們還是幸運的，我們的大股東還是比較看長遠的利益。投資人的意愿還是決定企業的行為。如果說聯想希望今年就賺錢，我一定有辦法當年讓它賺錢。我把所有不賺錢的項目統統砍掉就可以了。但是有很多東西還是它的核心能力，不一定能當即產生效益。我們到底是要很快地賺錢？還是要建立一個核心能力？我們是屈服于外面的聲音？還是有自己長遠的看法？就像一個人談戀愛、結婚一樣，是想讓別人看著你找了一個人家說好的人，還是你自己覺得很滿意？這需要當事人非常有主見。”

為何不先拿文化開刀？——方向磨合之痛

和很多公司不同的是，聯想并購漢普后，首先著手的不是文化融合，而是從基本的經營策略、盈利模式、組織結構和業務流程等方面著手改造。大概經過了半年多，新的業務模式、新的業務流程已經基本上可以去執行的時候，才開始談文化，談公司的理念，這個順序確實是有一點特別。

“我的看法是這樣，文化的融合是一個長期的工作。比如：聯想把自己長期成功的經驗歸結為文化和機制，把自己短期的成功歸結為業務模式，我相信這是非常有道理的。文化不能立刻為公司帶來利益，但是它能保證公司長遠的發展。可是經營模式會隨著環境、市場和競爭的不同不斷地變化，漢普今天談的競爭模式，兩年以后未必是這樣，為什么？因為到那個時候客戶也不是現在的客戶，競爭對手也不是現在的競爭對手，市場也不是現在的市場。因此，我們選擇了先調整策略。現在公司更多地進入了文化融合的階段，業務模式還是需要微調。”

和君創業咨詢公司董事長王明夫在本刊2003年官產學懇談會的并購論壇上談道：企業文化雖然很關鍵，關系到并購的成敗，但它不是整合，而是文化的變革、轉型。現在企業并購突出的問題是什么？是無論收購方、被收購方，都提不出一個未來文化應該是個什么形態的問題，都沒有清晰的概念。

也許，這點到了新漢普的軟肋。

漢普人說聯想丑就丑在聯想是一個制造業出身的企業，文化有些刻板，待人接物很謙卑，而原漢普人作為咨詢顧問，是有獨立思想及個性的一群人，在客戶面前屬醫生和教師的角色，根本無需謙卑。

而馬越痛苦的是：“漢普有著很復雜的文化氛圍。漢普由三部分人組成：一部分是聯想輸入的，一部分是漢普原創業人馬，還有一部分是漢普發展過程中從外企空降過來的。但是，很奇怪的是，我進這個公司后，發現它沒有形成很好的文化優勢，從而把這三種文化融合起來，它沒有一個比較一體化的明顯的企業文化特征。這確實是我沒有想到的，我想這也是成長型公司的通病。聯想人的文化是執行力比較強，外企人的特征善于溝通和協作，而老漢普人的創新力要足一點兒。目前，漢普的執行力和領導力都還差得很遠，公司的意圖能不能貫穿到前線的每一個顧問、每一個員工，還是要花很久才可以做到。回想聯想能建立起強有力的執行文化，實際上花了相當長的時間，而且是在高層領導都有非常強的使命感和方向感的時候，才做到這樣。我覺得，聯想的那種比較強的執行力，比較公正和信任的一種文化，確實是對漢普有很大的借鑒作用，也是我們要大力引進的。和聯想不同的是，在咨詢公司每個人都是有思想的，思想非常復雜，他要慢慢認同一個方向。”

“馬越憑什么？”——心懷異志之痛

馬越上班的第一天，其實就遇到了來自漢普內部的寒流。在漢普的內部論壇上，有很多傳來傳去的貼子，大意是：馬越憑什么來當漢普的總裁？

“我是很坦然地看這些貼子。在我看起來，它們多多少少說明員工還是很在意這個企業。另外，當我和不同的員工溝通時，很多員工講了很多公司應該怎樣發展和管理，但是每個人的想法都不一樣，包括中層、高層都是不同的，這給我的印象非常深。”

馬越回憶他當年在惠普工作時，環境相對來講比較簡單，他原任惠普中國區服務和支持銷售經理，之后調入惠普咨詢事業部任總經理，負責內地及香港地區業務。在短短兩年時間內，惠普中國區的咨詢業務得到了300%的增長。他的運作方法也是這樣的：先調整業務模式，然后再做文化整合。調整業務模式基本在半年內就見到了很大效果，業務就成倍往上升。而在漢普調整了業務模式以后，效果就沒有那么明顯了。馬越一直在反思這個問題，到底為什么這樣？他的結論是：跨國公司里的人世界觀比較簡單，在公司里就是為了做事、成長。但是在漢普，不一定如此，多數人是看個人能夠得到什么，往往不容易去認同公司的遠景。在外企，如果馬越離開一個月后回來大家還是照常工作，但在漢普，如果馬越一個月沒有和一些領導班子溝通或者團隊溝通，大家就會謠言四起。為此，馬越不得不做了很大的人事調整，把認同的人放在合適的位置，不認同的這些人，或是他自己走人，或是重新調整他的崗位。

據漢普內部員工透露：其實隨著時間的推移，漢普員工對馬越的評價除了他剛走馬上任時的“說話措辭準確，滴水不漏”外，現在又多加了“思維敏銳、做事職業、為人隨和、很有人情味的老板”等感受。作為漢普的高層管理人員，除了應對繁重的日常事務外，對員工的關懷與溝通也成為馬越工作中不可或缺的部分。每當有班子成員過生日，他都會拿出精心準備的蛋糕和鮮花送上生日的祝福；如果恰逢同事喜得千斤，他也會送去兒童車恭賀添丁之喜，有位同事母親過世，身在外地出差的他仍不忘送去關心和慰問。平時只要他有時間，都會主動邀請公司同仁共進午餐。

期待更強勢？——親和者的轉型之樂

采訪過程中，馬越一直是笑瞇瞇的，有問必答。這和2002年記者見到的張后啟大有不同。那時，剛被聯想收購的張后啟表情嚴肅、沉默寡言，頗有威嚴。

在這樣一個企業里，是一個強勢型的領導好，還是親和型的領導好呢？記者印象中的馬越是親和型的人，這對馬越繼續在漢普進行文化的變革，是好的一面，還是壞的一面？

馬越毫不思考地回答：是壞的一面，我覺得我應該強勢一點兒比較好。其實領導風格的類型應該是和企業所處的狀態有非常大的關系，在這種比較混亂的狀態下，是需要強力的人，帶著大家走。其實路不一定只有一條，關鍵是人有沒有這個信心和信念跟著你走。

于是記者問：那你對自己不是很滿意了？

馬越干脆道：我對自己相當不滿意。

于是記者追問：可是性格是無法改變的啊……

馬越機敏地回擊：性格是無法改變，但是方法是可以改變的。

馬越的痛，馬越的快樂，仍然要在漢普繼續上演。馬越心態很好，他仍然能和你輕松地談論他女兒和夫人的星座，女兒的教育問題，擺出最好的姿式來配合攝影師繁瑣的要求。這也是外企人的特征——穩健、沉得下去。