讓企業成為“忘卻型組織”

在世界上，最難的并不是創造經驗，而是適時看到經驗的局限，進而“忘卻”經驗。

大偵探福爾摩斯對與探案無關的事，可以說無知得令人無法相信。他不是不想讓自己知識更淵博，而是有意培養忘卻“主題”以外雜事的習慣，以便更好、更有效地把握專業技能。兒童學習和吸收新知識、新技能之所以比成人快，部分原因正是由于在兒童的腦海里基本上是一張“白紙”，干擾的東西很少。對于經營組織來說，吸納有利于企業發展的知識和信息，在創新中形成強大的競爭力，無疑需要有意識地忘卻那些曾經使我們成功但已不適應市場新形勢的經驗或“套路”。只有努力忘卻過時的舊套路，才能為學習新知識騰出“信息倉庫”。因此，每個企業都應該把自己塑造成“忘卻型組織”。

克服“強勢邏輯”

豐田公司曾多年領導日本汽車市場。然而在1996年，其市場份額卻15年來頭一次降到40%以下。這主要在于豐田公司的管理高層過分偏重于曾為其帶來輝煌的小轎車生產，但此時日本中產階層家庭的興趣已轉向了小型貨車、旅行車以及運動車等其它車型。豐田公司生產思路的慣性，令同行業的競爭對手——本田公司成為最大受益者。本田適時地推出了一系列適應消費變化的車型，從而達到20%的年增長率，從豐田手中搶走了可觀的市場份額。

經過艱辛跋涉發展起來的企業，往往會在經驗的基礎上形成某種思維模式，不幸的是這種思維模式在指導企業管理決策時常常表現為一種“強勢邏輯”。得克薩斯大學工商管理博士約瑟夫·皮肯和華盛頓大學工商管理博士格雷格里·德斯認為：強勢邏輯不可避免地使企業更多地倚重歷史，而不是專注于未來；強勢邏輯也會使企業將自己限定在當前的行為中，以至于很可能失去一些由新技術和市場環境變化創造的機會；強勢邏輯還會使企業面對競爭時，總根據競爭對手以前的行為推測他們下一步的行動，而忽視對競爭對手真正的戰略意圖進行客觀分析，因而對形勢判斷和決策就難免出現失誤。

環境變化愈迅速，強勢邏輯的危害就愈大。湯姆·彼得斯在其著作《解放管理》中稱我們現在所處的時代是“納秒（即十的負九次方秒）時代”，企業倘若不能擺脫強勢邏輯的影響，即使曾取得巨大成功，也無法保證不被變革的漩流沖走，必須以“忘卻”去克服強勢邏輯帶來的惰性。

一波未落再掀一波

如果用一句話來概括忘卻型組織的特征，那就是“一波未落再掀一波”。商業經濟學大師查爾斯·漢迪在其著作《空雨衣：變革時代的商務哲學》一書中刻畫了“成功悖謬”的價值曲線，他認為企業的價值一般呈S形發展（見圖1），即企業經過一個時點后往往就由盛轉衰。這其實就反映了曾促進企業發展的思維模式漸漸失去活力，轉化為強勢邏輯而桎梏企業發展。漢迪認為：“使你達到現在位置的東西不會使你永遠保持現在的位置。”所以為擺脫這種“成功的悖謬”，企業應在其還處于價值穩定上升的時點（圖2中的A點）開始，主動忘卻已經或即將變陳舊的東西，毅然決然地進行變革，以一條新的價值曲線取代舊的價值曲線，令企業走上近乎重生的新發展道路（見圖2）。然而，大部分企業往往到了企業已經顯現危機時（即圖2中的B點時），才意識到變革的必要性，相對于在A點時就實現變革，無疑錯過了最好的時機。

在“納秒時代”，S形曲線變得壽命更短，“各領風騷兩三年”成了普遍現象，許多企業剛剛步上成功之路就開始衰敗。據麥肯錫的Richard Foster在18年間對208家企業的考察，53%的企業無法維持兩年以上的經營。S型曲線周期的縮短，意味著企業必須不斷以新的價值曲線更替，才能獲得持續的發展。這也要求企業應成為忘卻型組織，不斷突破舊框架的限制，獲得實現創新發展的永續動力。表現在價值曲線上，S型曲線規律被不斷打破，塑造出連續提升的價值曲線（見圖3）。

杰克·韋爾奇在通用電氣公司業績還非常好的20世紀80年代，開展了一連串變革，當時大多數管理者沒有感覺到危機，以致許多人批評他太無情，直到90年代人們才逐漸體會到韋爾奇變革戰略之英明。形勢一片大好的2001年，韋爾奇毅然將通用電氣公司的帥印傳給了伊梅爾特，這意味著GE要把“忘卻”延續下去。GE的變革戰略，是忘卻型組織打破“成功悖謬”價值曲線的典范。

忘卻該忘卻的

● 陳舊的思維模式

格蘭仕集團，在從加工鴨毛的小手工作坊成功地壯大成為一家知名的羽絨制品企業后，沒有因為舊的戰略思維模式的暫時成功而固步自封，而是在忘卻中突破，以新的戰略思維模式進軍更有潛力的微波爐市場。如果當初格蘭仕在羽絨制品行業小有斬獲就形成了僵化的思維定勢，它可能會在羽絨制品市場的無序競爭中走下坡路。戰略思維模式不是恒定不變的，如果市場環境已經發生了變化，管理人員未能及時調整其戰略思維模式，那么舊的戰略思維模式也可能成為影響他們視野擴大的消極因素，可能使新的商業機會從身邊悄悄溜走。因此，只有那些敢于忘卻舊的戰略思維模式的企業，才能保持活力。

● 陳舊的運營程序

20世紀90年代早期，快餐巨人麥當勞厚達750頁的經營手冊使其工作程序事無巨細均實現了標準化，這種高度統一的運營程序一度成為麥當勞產品和服務品質的制度保證，成為其快速擴張過程中控制風險的管理利器，成為其凝聚員工士氣和吸引顧客的法寶。但到了20世紀末，當消費者對食品的健康標準要求更高，對品種的個性化需求越來越多時，麥當勞過于細化的標準化模式使其對消費者需求變化的反應比較遲鈍了，而依舊專注于改進大規模標準化生產。于是，能夠快速適應消費者需求變化、市場戰略更靈活的漢堡王和特勞·貝爾公司奪走了麥當勞大量的市場份額。合理安排生產經營計劃，便于對生產經營過程進行全面的控制和管理。然而在市場環境變化時，過于呆板的程序往往成了約束人們工作的“緊箍咒”，限制了人們尋求更合理的程序。

● 陳舊的價值觀

在20世紀30年代，荷蘭皇家殼牌公司控制在亨利·德特丁手中，他是一個集權主義者，并且支持納粹主義。在德特丁出局后，殼牌公司上上下下崇尚分權制度，在這種價值觀指導下，殼牌公司在世界各地的分公司都任命了獨立性很強的經理，從而抓住了全世界范圍的每一個增長機會。但到了20世紀90年代，由于石油價格下跌，適度收回過于分散的權力，將有利于貫徹公司總部削減成本和理性經營的方針，但殼牌公司大多數人對集權深惡痛絕，固守高度分權的價值觀念，以致殼牌公司未能迅速應對市場變化而強化內部控制，經營績效一度出現大幅下滑的頹勢。這說明即便是作為企業文化最深層的核心部分，但為了適應市場變化以及從戰略上占領競爭的制高點，也應該以主動忘卻的姿態適時、適度地調整企業的價值觀。調整價值觀對于企業來說可能是一件比較痛苦的事情，但還有什么比生存更重要的呢？這種價值觀念應該成為企業價值觀體系最核心的內容。

● 過時的戰略環境假設

我們都知道猴子爭先恐后爬梯子搶香蕉的實驗。每當有猴子爬上梯子時，天花板上的一個噴頭就會向下噴水，使得猴子無功而返。猴子們在數輪爬梯取蕉屢屢失敗后，便放棄了嘗試。等到將天花板上的噴頭撤掉時，它們依舊對梯子敬而遠之。很明顯，猴子對環境已經建立了僵化的假設，以致于在噴頭撤掉后還以為爬梯取蕉是非分之想。企業在經營活動中也往往會根據經驗和判斷對其所處的環境做出各種假設，這些假設又常常成為指導企業制定戰略的“參照物”。常規狀態下，這些根據以往經驗做出的假設有利于企業提高決策效率，但過時的假設有時也難免使企業像猴子那樣，因過于謹慎而錯失發展的機遇。忘卻并不意味著割裂與過去的一切聯系。忘卻是一種去偽存真的揚棄，是為了發揚光大現時還仍然“閃光”的“真金”而主動刮除陳腐的“氧化物”。因此，企業要成為成功的忘卻型組織，不僅需要忘卻的勇氣，更需要練就一雙善于識別哪些東西應該忘卻、哪些東西應該繼承的“火眼金睛”。

倡導企業成為忘卻型組織，絕非是對學習型組織的否定。學習本身就有“忘卻”的內涵。不斷忘卻才能保證組織的靈活性和應變能力。