速寫藍籌版圖

如何衡量藍籌公司？

美國紐約股票交易所道·瓊斯工業指數的30支成分股是公認的藍籌股或曰藍籌公司，人們僅從這些公司的名稱就可形成基本感覺——究竟什么樣的公司才夠得上叫做藍籌公司。這些藍籌公司一般具備以下一些特征：

1.公司有著持續的經營歷史，其商業模式和環境適應能力久經考驗，形成了自己的核心能力和競爭優勢。比如杜邦、GE、摩根、柯達等等，都是百年老店，歷經百年風雨而不倒。即便是微軟、英特爾等新經濟公司，也有著跟其產業興起同樣長的經營歷史，在行業內久經考驗。持續的經營歷史，使得這些公司形成了其它公司不可比擬和復制的核心能力與優勢。

2.公司一般是行業龍頭和產業領袖，主導著其所在產業的秩序，領導著其所在產業的走向，是產業價值鏈分工和產業配套分工體系的主干和統攝力量。我們想想通用汽車在世界汽車產業中的地位及其配套性的全球汽車零部件生產和供應體系，我們想想沃爾瑪在世界商業零售行業中的地位及其相應的商品采購和供應系統，我們想想英特爾對人類IT產業的影響，想到這些，我們幾乎難以想像：假如沒有了這些藍籌公司，市場經濟里的整個產業分工體系還有誰能做出有效率的組織和領導？

3.公司在資本市場上受到大宗資本和主流資本的長期關注和青睞，股票抗跌性好，股東回報穩定，以市值體現的企業價值巨大。比如：微軟最高峰的時候企業價值（市值）超過6000億美元，相當于中國GDP的2/3強。一個不到20年歷史的公司，竟然能具備如此之大的企業價值，簡直是一個奇跡。在香港資本市場，匯豐控股和李嘉誠系公司是公認的藍籌股，有時候其市值之和接近香港整個資本市場股票市值的一半。道·瓊斯工業30指數公司平均市值遠遠大于紐約證券交易所（NYSE９）上市公司平均市值，而其市值之和更占據著NYSE總市值的相當比例。

4.公司管理優良，成為企業管理的標桿和典范，它們的管理思維和做法，每每成為管理思想史上的豐碑，它們的公司成長史往往就是一部管理思想史。比如：福特汽車生產線的科學管理、通用汽車的斯隆革命、財務分析和決策方面的杜邦分析樹、IBM的流程再造、GE的組織變革等等，無不對管理思想的發展和演變產生深遠影響。

打造藍籌的要素何在？

和君創業在系統研究歐美典型的藍籌公司和中國本土的大企業成長經驗之后，總結提煉出了一個在中國商務環境下如何造就藍籌公司的一般模式，我們稱之為“ECIRM戰略模型”。在ECIRM戰略模型中，E（Entrepreneur）是企業家，C（Capital）是資本，I（Industry）是產業，R（Resource）是資源，M（Management）是管理，它們構成了藍籌公司戰略不可或缺的五個要素，共同組合成為一個以企業家精神和企業家能力為核心的藍籌公司戰略模型（如圖所示）。

這是一個在中國商務環境下如何造就藍籌公司的基本框架，是一個致力于打造藍籌公司的企業家必須確立的系統經營思維。一個企業只有持續地致力于五個方面均衡發育和發展，并能做到五者之間功能組合和系統協同，才可望最終發展成為一個大藍籌公司。

套用那個著名而又通俗的“木桶短板原理”，可以形象地解釋這五個戰略要素之于公司整體的意義。即一個木桶究竟能盛多少水，不決定于箍成木桶的大多數木板的高度，而是取決于最短那塊木板的高度。如果我們把打造一個藍籌公司比喻為致力于箍制一個盛水容量巨大（價值量）的木桶，那么ECIRM就是箍制這個木桶不可或缺的五塊木板。五者之中，任何一個方面或多個方面的發展受到忽略或者出現功能殘障，“短板原理”的作用就會效應凸現。這樣的公司永難成為真正的藍籌公司。

現從造就藍籌公司的角度，將ECIRM戰略模型中的五個要素分述如下：

E（Entrepreneur）企業家

我們這里所說的企業家，是指一個企業的經營主持者和最高管理者，是企業經營意志的源泉和靈魂。人們總是把克萊斯勒的復興、GE的強大歸因于企業家艾科卡和韋爾奇，把聯想的成長和海爾的成功歸因于企業家柳傳志和張瑞敏。針對企業的成長，管理學上有一個著名的“經理封頂”定理，其通俗表述為：一個企業再好好不過它的經理，一如金字塔再高高不過它的塔尖。這就是說，企業家（經理）的思維、知識和能力，構成了企業成長的極限。

總之，一個企業倘若要成就為一個藍籌公司，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠的企業家。套用“先有非凡之人而后才有非凡之事”的說法，即：先有藍籌素質的企業家，而后才可能有藍籌企業。

C（Capital）資本

在企業成長的任何一個階段，只要資本供血中斷或出現資本短缺，企業都有可能在走向藍籌理想的過程中因此而前功盡棄、中途夭折。因此，一個企業從誕生，到分階段地一步步成長，到最后成就為大型的藍籌公司，必定是一個“融資——投資——再融資——再投資”的規模不斷放大的資本循環過程，同時也是一個伴隨著大量收購、兼并、重組、合資、戰略結盟等活動的資本擴張過程。

實證研究表明：一個企業能否或能以一個什么樣的速度成長成為一個大藍籌企業，一個很重要的制約因素就是它動員和吸納資本的能力和效率究竟有多大。大多數大型藍籌公司的成長史，實質上就是持續地和大規模地動員、吸納社會資本的結果。惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以形成足夠量級的資本規模去追逐或承接大型的產業機會（比如：工業革命時期從事遠洋貿易和鐵路建設的機會，今天進入航空航天和石油化工產業的機會等，都極其倚賴資本規模）；亦惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以以過人的資本優勢培植自己的核心競爭力、吞并或擠垮競爭對手、通過收購兼并等手段先占性地控制產業資源。總之，大藍籌公司或者競爭為王，或者壟斷制勝，終究離不開源源不斷的、大規模的資本供給。

一個致力于成為藍籌公司的企業，必須確立資本信譽，擅用金融工具，廣開資本通路，拓寬金融渠道，努力構建起一個可持續、大規模和有效率的資本吞吐體系。

I（Industry）產業

一個企業能否成長為藍籌型的大公司，還與它所在或所選擇從事的產品領域或產業緊密相關。首先是產品市場總量和產業規模的問題。有的產品，市場總量小，產業規模不夠，局限于該領域的企業，即便競爭為王成了該領域的壟斷性企業，也不足以成就藍籌規模。為了說理，我們無妨往極端里說，如果是賣茶葉蛋、做打火機，那么無論如何是做不成一個藍籌企業的。能夠成就為藍籌公司的企業，在產品和產業選擇上，要么是選擇一個產品或產業具備足夠大的規模（比如原油、飛機制造、麥當勞式快餐等），要么是企業的戰略能力和系統能力足以能夠把多個產業、多個產品有效率地納入自己的事業領域。

當然，藍籌企業的成就也有一個成長的過程，它們的產品或產業選擇不是一步到位的。通常情況下，企業成長的一個極其典型的路線往往是：從一個產品做起，然后是多個相關產品，然后是由多個相關產品組成的一個產業，然后是進入相關產業，最后甚至進入非相關產業，最終發展成為從事多個產業、擁有n個產品的巨型藍籌公司。

道· 瓊斯工業30指數的成分股，都是著名的藍籌公司，它們所在的行業包括：汽車、重型裝備、石油、鋼鐵、航空航天等等。從產業史的角度上看，可以說，是因為有了這些巨型產業和市場的興起和發展，然后才有了這些藍籌公司的崛起和存續。

總之，要成就為藍籌公司的企業，在產品和產業選擇上，必須進入或必須創造條件準備進入那些市場規模足夠的大型產業，而且必要有能力創造產業利基，主導產業秩序，領導產業升級換代。

R（Resource）資源

這個“資源”是指一個企業從事某一特定產品或產業的經營所必須具備的那些有形的和無形的生產要素、條件、技能和能力。這些資源，大到經營環境意義上的氣候、水質、原材料供應、景觀、礦藏、人口結構特征、勞動力供應條件等等，小到企業研產銷各個環節所必須具備的要素、技能和能力，核心技術、研發人才、生產裝備、技術工人、分銷網絡、營銷隊伍、品牌、客戶基礎等等，不一而足。

舉例來說，中國的房地產業是一個一直在成長著的大產業，具備成就藍籌企業的產業基礎。但著名的房地產公司萬科雖然擁有優秀的企業家和富裕的資本，但在其成長的過程一直受到土地儲備不足的困擾和制約。因為土地是房地產產業的必備資源，一個房地產公司僅僅擁有優秀的企業家和富裕的資本，是不夠的。香港著名的Tom.com公司，既不缺資本，也不缺優秀的企業家，而且所從事的傳媒產業也大有前景，但一直受到傳媒產業資源匱乏的困擾，公司經營一度陷入尷尬局面。正因此，它利用其資本實力和優勢，到中國內地大規模地收購和整合媒體資源——刊物、報紙、網站、有線電視等，其目的就是要在產業定位明確和資本實力充裕的前提下，著力營造其產業資源基礎，使公司經營步入良性軌道。

總之，任何一個產業，都有著其特定的資源要求。從事任何一個產業的經營，都必須占領、控制、擁有或培育出與之相適應的產業資源。否則，企業家再能干也將“巧婦難為無米之炊”，而貨幣意義上的資本再充裕也無法轉化為現實的生產過程。

M（Management）管理

當資本和資源都為著特定的產業經營而聚合到一個企業體之后，如何保證企業組織在運營上的有效，從而使這些資本和資源能夠得到有效率的使用，就成為企業經營中的致命問題。在ECIRM戰略模型中，“管理”是一個促進組織結構合理和保障組織運營效率的要素。細分言之，包括：公司治理結構、決策體制、組織結構、機制和流程、責權利體系的安排和落實、績效考核和薪酬體系、企業文化、企業信息化等等足以影響組織運營效率的所有方方面面。企業人都知道，上述管理體系中的任何一個層面或環節失當、失效或失靈，都將導致企業組織的整體無效率。在現實中，我們很容易觀察到這樣的企業：它們有著豐厚的資源和充裕的資本，占據著重要的產業位置，但是因為體制、文化、能力等多方面因素的制約，整個企業管理落后、效率低下，造成資本閑置，資源浪費嚴重，競爭力缺乏，最終不能在產業變遷和市場競爭中立而不倒。

總之，要成為藍籌公司的企業，必須具備良好的管理，確保組織運行效率。

ECIRM——企業家、資本、產業、資源和管理，是成就藍籌企業不可或缺的五大要素。從過程看，一個藍籌公司的成長過程，就是不斷地優選企業家，持續地聚集資本，占領最有規模和最有盈利能力的產業，整合和控制相應的產業資源，持續不斷地進行組織變革和管理改進的過程。在這個走向藍籌的成長過程中，任何一個要素的短缺或滯后，都將造成企業成長的停頓，甚至導致企業整體的失敗。

從結果看，縱觀國外成熟市場經濟體里的那些著名藍籌公司，它們每每從事著不同的行業，有著迥異的企業個性，但在這五個方面卻有著高度的一致，即：（1）企業家——優秀的企業家；（2）資本——良好的資本信譽和可持續的、大容量的、高效率的資本通路；（3）產業——市場規模巨大和行業贏利能力不俗的產業地位；（4）資源——良好的甚至是獨占性的產業資源；（5）管理——足以成為世界范圍內企業標桿的優秀管理。這五者中任何一個方面出了問題，都將動搖其已經晉身其中的藍籌地位。