部門主管如何做好績效面談？

案例：小劉“2分”走人……

人力資源部在與銷售部員工小劉的離職面談中了解到：小劉最近的一次績效評估發生在各部門上報考評結果的前一天下午。小劉抱怨：“我當時正參加一個客戶會議，被主管王經理叫了出來，當場就做績效面談。面談中他列舉的幾個關鍵事件都是不利于我的，明顯是給我穿小鞋嘛！而且我根本沒有再申辯的機會，就給我打了2分。這樣的主管根本不了解下屬。”

人力資源部隨后走訪了銷售部主管王經理，王經理解釋說：“那天下午我突然想起是公司績效評估的最后一天，就馬上找他過來了。但前一周實際已經通知他了。等我找他時，他先是說沒時間準備，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是態度不好，我剛說了他幾句，他就反駁，說他在這一個季度里沒做過那幾件事。平時我都記錄在案的，怎么可能沒做？再對他講了幾句他平時的工作失誤，他就只是憤怒和沉默，我想至少他應該給我一些積極的回應才對。平時他還挺不錯的，但是這次評估中似乎很不高興。最后我說：給你打2分？他說：2分就2分！還簽了字。所以，他就不達標了，只好離開公司。”

分析：根源在主管

這是一個非常典型的績效面談案例。結果是員工小劉離開了公司，而問題其實恰恰出在他的主管身上。為什么“平時還挺不錯”的小劉，在與主管進行績效面談后就成了“2分”而離開了公司？顯然，在績效面談的溝通中，一定出了問題：

主管不重視，面談流于形式。王經理到了呈交考評表格的前一天才想起來要績效面談，可見事前并沒有把它放在心上。而員工也經常覺得主管只是在完成一項人力資源部交給的任務，甚至內心早已定好了分數，績效面談也就無多大意義，所以才有小劉的“2分就2分！”的結局。主管不重視，繼而員工“消極面對”，這是績效面談常常流于形式的一個重要原因。

主管缺乏績效面談的準備工作，面談目標不明確。無論從績效面談的準備、時機的選擇，還是談話的內容、打分的過程看，主管都明顯準備不足。而且在面談中，主管習慣于僅僅圍繞下屬目標的完成情況來談，完全忽視了下屬在技能提升和職業發展上的需要。

主管的考核主觀隨意性大。王經理運用的是關鍵事件法，但他平日所記錄的大都是下屬小劉做錯的事情，在小劉看來都是不利于他的不良記錄，難免有“穿小鞋”之嫌疑。這說明王經理記錄的事件并不完整。而這背后則是主管較強的主觀性和隨意性，導致打分過于草率，不能全面反映員工實際工作業績。

主管的績效反饋技巧不足。只談下屬的缺點而忽視優點，忽視傾聽，不給下屬說話機會，這可能是我們大多數主管的最大問題。王經理一直在講“他所不滿意的地方”，并無半點表揚之辭，這使下屬產生對主管的嚴重不信任感。而忽視傾聽，不給下屬辯駁時間，雙方就會在一處或較少的幾處逐漸形成長時間爭議，結果雙方都偏離了績效面談的真正主題（如：組織目標、員工發展）。“一葉障目”的結果，就是主管利用職位權力對下屬的業績“蓋棺定論”。

以上案例可見，由于主管缺乏一些基本的溝通知識和技能，員工的積極性和信心就常常受到打擊，使得員工往往“沖著企業而來，因為主管而走”，部門的績效和組織目標的實現都受到了影響。如何組織一個成功的績效面談呢？可注意以下五個方面：

精心準備

“先謀后事者昌，先事后謀者亡。”一個成功的績效面談來自于事前雙方的精心準備。主管應首先做好面談計劃，即明確本次績效面談主要談什么，要達到什么樣的目的，解決什么樣的問題。同時事先告知（一般提前一周為宜）下屬面談的時間、地點和給出自評表格，讓下屬有充分的時間去準備各種考評材料，進行自我評估，寫出自評報告。主管還應當面口頭確認，說明考核的重要性，督促員工在規定的時間內做好準備。最好在面談正式開始的前一天與下屬當面再確認一下具體時間和地點。

其次，主管應收集各種與績效相關的信息資料（如：原始記錄、員工業績報告、計劃總結、管理臺帳等），擬定面談提綱，同時輔導、督促下屬也收集相關績效信息，寫出自評報告。重要的是，主管和下屬所收集的數據資料（面談依據）應翔實、準確，以反映員工的客觀績效。這樣，雙方的面談材料才能保持基本一致。若不一致，面談中主管就列舉不出確鑿的數據說服下屬，下屬也列舉不出足夠的事實證明自己。

就事論事

在績效面談中，主管代表組織行使績效考核職責，首先就應解決“事情”，討論的焦點應是員工的績效改進。主管首先應將問題集中在下屬績效可改進的地方，在員工接受評估意見后，還要與下屬商討新的目標，制定具體的績效改進計劃，然后確定檢查改善進度的日期。

主管在討論員工績效并做評估時，用語應具體、明確。不要作泛泛的、抽象的一般性評價。評價結果若過于籠統，會使員工懷疑主管對他們所從事的工作缺乏了解，從而降低對評價結果的可信性。績效面談主要討論績效而非人格，討論事實而非對人的意見，因此主管要描述，不要輕易下結論。過早下結論，很容易攻擊員工的人格特征，甚至品質。比如：主管和下屬討論某天員工上班遲到的事實，主管一般習慣先講“你怎么這么懶”、“你怎么今天又遲到了”、“你怎么不遵守公司規定”等，若主管講“我們公司規定早上8點準時到崗，可考勤機上顯示你是8點10分到的”，效果要好得多。因為這些事件一經描述，員工（作為成人）馬上就會判斷，不用多講，心中自有結論。否則下屬會有心理抵觸情緒，而帶著情緒甚至對主管的成見，顯然不利于面談的繼續。

鼓勵為主

主管在做評價時應堅持正面、具有建設性原則，既要指出員工的進步又要指出其不足。在員工表現優秀事件上給予及時表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極性；在員工表現不佳、沒有完成工作的事件上，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。

從管理心理學角度看，員工總是愿意接受表揚，而不愿意接受批評，對員工的批評越厲害，員工的抵觸情緒就越大。主管應如何讓員工愉快地帶著你的批評離開？

主管講話的藝術一般體現在“三明治法則”和“BEST反饋法”。“三明治法則”也稱“三部曲”，即首先表揚員工特定的成績，給予真心的肯定；然后提出需改進的行為表現；結束時給予肯定和支持。BEST反饋法是指“四步走”，即先描述員工行為，然后表達后果，再征求意見，最后著眼于未來。與前面不同的是第三步驟“征求意見”，考慮到溝通的雙向性，讓員工自己反思并表態，而不是主管一味說教。這兩種方法均有助于消除員工的抵觸情緒，增強員工根據績效反饋結果改變行為的自愿程度。

注重傾聽

傾聽是一種雙向式溝通，而溝通就是一項傾聽的藝術。最成功的管理人員通常也是最佳的傾聽者。松下幸之助主張“首先細心傾聽他人的意見”。主管只有注重傾聽，才能在績效面談中真正把握住下屬的需求，并有針對性地為其制定績效改進計劃。所以主管要學會傾聽，以“請你談談你的看法”、“請告訴我你對這件事的看法”等，鼓勵下屬參與到談話中去。主管可采取以下五大步驟：

1. 首先要設身處地為下屬著想，讓下屬把話講完；

2.不要輕易打斷下屬，一定要鼓勵他講出問題所在；

3. 在其傾訴中保持積極回應，千萬不要急于反駁；

4. 先不要下定論，務必聽清楚并準確理解員工反饋過來的所有信息；

5. 再一次與下屬核實你已掌握的信息，理清所有問題，使之條理化、系統化，然后迅速做出判斷，開始表達自己的想法。

但傾聽并非一味的聆聽，要注意適時發問，通過問一些開放性問題讓部屬多談論自己的表現。當然，主管也要敏銳觀察，不該問的不要問，有時關心過度也會侵犯到下屬的隱私。

關注細節

在績效溝通中，人們最容易忽視的恰恰是小節、細節。主管必須關注細節，用“心”溝通，并設法合理運用非語言溝通（如肢體語言），以營造一種舒暢的談話氣氛。具體如下：

1.保持目光接觸。每一個聽眾都希望被重視。在績效面談中，主管要用友善的目光與下屬持續交流，運用目光交流的要點是注視對方雙目中間的位置，而不是對方的單只眼睛或臉部的其它位置。但要注意，由于中國人（特別是女性下屬）比較忌諱別人死盯著看，所以主管不宜長時間凝視下屬，讓人覺得“目光呆滯”，目光也不必游移不定，這都會增加下屬的心理負擔，進而干擾下屬。

2.微笑并點頭。真誠的微笑是商業社會里(特別是服務業)最強大的武器。如沃爾瑪文化里的“10英尺法則”規定：“在10英尺距離內員工必須對顧客微笑”，麥當勞更是培訓員工“微笑要露出8顆牙齒”。績效面談中，主管應經常微笑并點頭，簡單發出“嗯”、“噢”、“原來這樣”、“我明白”等。這不僅便于消除下屬心理上的緊張感，增添下屬信心，鼓勵下屬繼續談話，還可以表示對下屬所講的話題有興趣和關心，示意下屬你完全領會他的談話內容。

3.保持適當的空間距離。面對面溝通時，主管的身體盡量前傾，而不必像平日里的正襟危坐而使員工依然感覺“是向領導匯報”；主管宜選擇小型會議室作為面談場所，盡量拉近距離，以加強員工與主管在心理上的親密感。有可能的話，面談場所還可以選擇雙方都較熟悉的、環境幽雅的附近一家咖啡店、酒吧里進行。總之，最好的面談環境應是一個可以使下屬完全放松的地方。

4.避免不良習慣。在面對面的交談中，主管應通過面部表情、身體姿勢呈現出自然、大方、開放的姿態；去掉雙方之間的物品，如：桌子、書本等；身體盡量前傾，保持身體一直面向下屬。不要雙手抱在胸前，也不要翹起“二郎腿”，應以下屬平日見到的輕松、自然姿態與其交流。面談中，盡量不要接聽電話、看手表、翻報紙、玩弄鋼筆等，因為這些“小”動作無疑表示你很厭倦，對雙方交談已不感興趣。