拿什么衡量團隊的學習力？

《第五項修煉》為我們送來了“學習型組織”。但看起來美侖美奐的學習型組織總讓人有霧里看花的朦朧與困惑。對于企業實踐而言，究竟如何界定自己的團隊是不是學習型組織，又究竟應按照哪些步驟來實施呢？

彼得·圣吉認為：現在和未來，惟一持久的競爭力，是有能力比你的競爭對手學習得更快。美國排名前25位的企業中，有20家提出用學習型組織改進自身，并取得了明顯成效，如：福特汽車、通用電氣、摩托羅拉、科寧、ATT、聯邦快遞等。日本許多大企業對學習型組織的理論與實踐也相當重視，在麻省理工學院學習中心受訓的人員中，有1/3來自日本企業界。在我國，海爾、聯想、寶鋼等著名企業也在按照學習型組織模式加強企業全面建設，打造企業的核心競爭力。

但同時，也有更多的企業在構建學習型組織中失敗了，究竟是什么原因呢？

如何界定組織是否在學習？

美國學者戴維·A·加爾文認為：“建立學習型組織的第一步，就是要營造出一種有利于學習的環境氛圍”。這就告訴我們，關鍵在于企業要有濃厚的學習型文化。而杰克林·謝利頓、詹姆斯·斯特恩進而認為：“企業文化是指企業的氛圍或者說風格，它蘊涵在企業的各個方面。它是我們做事的方式，就像一個人的性格一樣，具有獨特性” 。因此說，企業文化實質上是企業運營的哲學基礎和管理的軟環境、軟約束。

馬林·菲爾等學者認為：組織學習，是指通過更先進的知識和更透徹的理解來改善活動的過程。學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。所以，在處理信息的過程中，如果一個組織的潛在行為發生了變化，我們就說這個組織是在學習。

很顯然，學習型組織不是一夜之間就建成的，成功來自多種因素。塑造學習型組織時，努力培養學習態度、責任感，組織內部經過領導者、中層管理人員以及員工的節奏和層次進行演練，精心設計管理過程，這些都是在逐步“營造出一種利于學習的環境氛圍”，形成“企業學習型文化”——支持員工學習、合作和知識共享的軟環境。

如何鑒別學習型組織？

對于學習型組織來說，它具有區別于傳統企業的鮮明特征。加爾文認為學習型組織應在以下五個主要方面是出類拔萃的：

1.系統地解決問題；2.采用新的方法進行實驗；3.從自己過去的實踐中學習；4.從他人的經驗和優秀實踐中學習；5.在組織中迅速有效地傳遞知識。

這樣的學習型組織內部，必然存在著“學習型文化”，它具有如下主要特征：

強目的性

進入21世紀，更有效的組織學習，使組織及其成員能從容應對每天都在發生變化的市場環境和由此帶來的前所未有的挑戰。更敏捷、更個性化、更及時、更相關的工作方式，使組織更快、更有效地去取得更好的績效水平，從而與別人拉開距離。因此，組織學習是以提高工作績效為前提，是與業務目標緊密相關的。這樣的組織中，學習已成為人們的自覺習慣，成為企業各項職能中必不可少的一部分，學習被視為業務成功的關鍵要素。

強認同性

在這里，學習不是少數人的特權，而是整個組織開發知識、提升技能、改善態度的轉變機會。這里也不存在沒有任何目的的自由學習，學習總是和組織所要解決的問題相關聯，每個人都受到提高工作質量、不斷進步的組織動機驅使。因此，組織能夠從所需解決的問題出發來判斷：哪些知識應該學習、怎樣將其結合到組織的知識體系中；組織的氛圍也能鼓勵、獎勵、幫助和促進個人和團隊的學習；員工也清楚地知道，持續不斷的學習對于他們的生存和成功是必不可少的，從而認同學習型文化，自覺進行創造性的學習。

強當下性

該文化是員工當下（而不是過去或未來）認同并實踐的價值觀。員工不僅有一般意義上的知識與技術的學習，更主要的是在進行修煉式學習。自己學習、團體學習、專職學習、業余學習、培訓學習、實踐中學習，每個人都是熱情的學習者，每個人都是老師、輔導員和教練。學習已成為工作的核心。學習與效率，只是一項活動的兩個說法。簡單說來，“學習將是勞動的新形式”。正如哈佛教授扎波夫所說：“除了成為學習型組織，今天的組織可能確實別無選擇。”

強引導性

學習在組織內部具有至高無上的地位，各個層次領導都是學習領導，并充分交流達成共識。通過提出挑戰性的問題，或刺激智力好奇心的辦法來鼓勵員工學習；用合適的獎勵、委托訓練和制定發展計劃以及建立學習資料中心（甚至公司大學）等辦法使學習制度化；容忍錯誤、避免指責，以跨學科、跨職能的整合，發展一種從個體學習和團隊學習轉向組織儲存知識和經驗的轉移機制；傾聽員工的心聲，從而營造一個相互信任的環境；支持持續改進，營造知識共享的良好氛圍并以此增強工作績效。這樣，從最高領導到普通員工都能系統地、全局地、聯系地、動態地思考，認識企業活動，自覺將學習轉化為個人行為習慣、行為方式和行為準則。

強開放性

知識必須能在整個組織里迅速有效地傳播。學習型組織包含3個截然不同但又相互關聯的學習層次：

個人學習——通過自學、借助技術的教導和觀察，取得技能、洞察力、知識、態度和價值觀等方面的改變；

團隊學習——團隊內部完成的在知識、技能和能力等方面的增長；

組織學習——組織內部倡導并推動持續改善而獲得智慧、能力和生產效率的提升。在這里，學習型文化的核心價值觀是開放的，員工與企業之間是文化共同體，組織鼓勵合作，推廣團隊精神，從而創造了一種對所有人而言都有好處的局面，員工也就能不斷與周圍同事交流對話，整個組織也就超越了個人學習、團隊學習的層次而達到組織學習。學習型組織還是一個流線型的、無邊界的、扁平狀結構，能夠最大程度促進組織內外的聯系和信息流動，喚起整個價值鏈上的責任感和緊密協作。

如何掌控學習型組織建設的節奏？

一個系統可以有不同劃分。劃分方法不同，所得到的要素也不同。由于學習型組織包含著個人、團隊和組織三個截然不同但又相互關聯的學習層次，基于此，我們可以將個體的學習態度、團隊的學習氛圍和管理者的行為表現，以及整個組織支持學習的環境，作為學習型文化的結構要素，認識它們的有機互動就是建立學習型文化的基礎（如圖）。

學習型文化還以其獨特的內容區別于其它類型的企業文化，主要表現為：共同愿景、暢通的信息渠道、群體互動式的學習方式、知識共享的氛圍、有效的激勵機制等，也就需要特別的實踐指導。

1. 共同愿景

推動企業邁向未來的動力不是現金，而是每位員工的熱情和智慧。共同愿景，是學習型文化的基礎、核心，是指導企業和員工行為的哲學。在學習型組織的開始階段，可能一部分成員持有相同的愿望，但是只有人人都衷心向往的愿望，才能成為組織的共同愿望。這需要培養的過程。因此，建立共同愿景是企業經營者的首要職責，是學習型組織成功的法寶。

2.暢通的信息渠道

在學習型文化的環境中，組織內部所需的各種信息通過三種渠道得到有效地溝通。

縱向信息溝通，即沿著組織的指揮鏈在上下級之間進行，使領導同其下屬成員之間保持信息暢通；

橫向信息溝通，指的是團隊以及內部成員之間同一層次所發生的溝通，如：營銷部門向生產部門提供市場供求信息，研發部門向營銷部門了解社會對新產品設計質量的反饋意見，其主要功能是使系統之間協調配合和相互了解；

斜向信息溝通，即不同系統、不同層次人員之間的溝通，如：質量管理部門、技術部門的領導與生產部門的員工就產品質量、加工技術等事項的信息溝通。

無論哪種溝通，及時、有效都是原則，即所傳遞的信息恰是接收者工作所需要的信息，信息接收者對信息的理解與信息發出者傳遞的信息含義相同或近似，接收者充分了解了當前的情況和今后工作的趨勢。

3.群體互動式學習

員工深刻認識到群體互動式的學習效率遠遠優于單個個體的學習效率。組織在個人單向學習的同時，更注重雙向學習，學習的基本單位變成團體而不是個人。在團隊中，成員根據自己的最高愿望和團隊追求的共同目標，通過“深度匯談”，共享信息，重新創造自我；成員能夠做到從未做到的事情，超越自身；個人的知識在隱性知識和顯性知識相互轉化過程中逐漸上升、擴大為組織的知識，進而提高了知識使用的效率。

4.知識共享的氛圍

在此，“知識就是力量”的理解已發生深刻變化，力量不是來自于保密的知識，而是來自共享的知識。“知識共享有益于企業和個人發展”的觀念根植于企業成員的心目中，公開交流、分享經驗、共享知識彌漫著整個組織。

在這種文化中，分享和利用知識往往是員工的自然行為，知識共享已變成工作本身的有機部分，而不是可忽略的，或附加的虛飾。成員之間常常通過非正式方式（或場合）交流成功的經驗，探討業務技能和創新，互相幫助去學習所需的新技能。這樣，組織內部形成了動態的知識流，完成了由個體知識、集體知識、隱性知識到顯性知識的相互轉化，在轉化中不斷產生新知識，實現了知識創新。

5.有效的激勵機制

學習型文化的組織中，從上到下，都在建立健全評估和激勵體系，對組織成員的學習和創新給予支持和獎勵。

一是支持成員學習，鼓勵組織成員分享知識，并把員工將新知識帶到部門中看成是寶貴的資源和財富；

二是激發員工創造性思維，激勵員工提出新見解和看法，促進員工對問題的思考，并對員工的意見及時提供反饋；

三是組織提倡員工的冒險和實踐精神，支持員工進行不懈的嘗試，允許員工犯錯誤，并把錯誤看成是最好的學習機會；

四是建立學習行為的榜樣，促進組織的學習氛圍。由于人的需要是多層次的，因而激勵也是多方面的。組織中的管理階層知道哪些激勵對員工的影響微乎其微甚至完全不起作用，于是不斷調整自己的激勵實踐，想辦法盡可能地讓學習氛圍、知識共享能給員工帶來自我價值實現的滿足感，使之成為員工一種內在的需要，而不是一種外在的要求。