聯邦家私：２０年不散的宴席

2004年，許多著名的中國公司踏上了創業20周年的新臺階。奇怪的是到目前為止，還很少有中國公司打算為20周年——這個極具紀念意義的日子做一番驚天動地的慶典。海爾、聯想、萬科、四通、科龍、正泰、德力西……幾乎不約而同選擇了相對低調地面對20年生辰。

更多的思考、更多的沉著、更多的理性與更多的執著，20年的中國公司就這樣被豐富了、充實了。當然，它們也有了更多的困惑與迷茫、更多的期盼與追求，它們的當家人張瑞敏、柳傳志、王石、段永基、南存輝、胡成中……已經成為中國公司集群中的領跑者。

10月28日，廣東南海聯邦家私集團也悄悄迎來了20年的慶典。20年的時間可以證明許多被稱之為夢想的東西，聯邦就這樣用它當初的“小作坊”制造著它在中國家具行業中的成功史。與張瑞敏、柳傳志們相比，聯邦的杜澤樺少了許多中國式的光環，但相對于平均壽命不過2.9年的中國民營企業，20年的聯邦又多了一層企業“物種”進化的標本意義：清晰、透明、完整而新鮮，甚至連當初創業時的6個股東仍原汁原味地保留著……

我們有更多的理由可以驚訝：20年的聯邦為什么在壯大中沒有分裂？20年的聯邦6位股東為什么在成長中沒有走散？

一個英明的領袖？一支鐵打的團隊？一個好的產品？一套健全的制度加上優秀的企業文化？……如果允許假設的話，我們也許可以像打開信封一樣去揭開聯邦的謎底。

我們走近了杜澤樺，不僅僅是一次握手、一次面談。

“這些要素都很需要。但更重要的是，把這些要素做出來后，又如何去整合它們？在先與后、輕與重、緩與急、成本和效益之間，如何去平衡和取舍？而這些過程又都需要兼顧人性規律、市場規律，甚至是自然規律。”對于我們的假設，杜澤樺一開始就似乎投了保留票。

20年的聯邦，20年的信任，20年的合作，20年的創新，才有了20年的收獲。昔日的小作坊才有了今天。

創業：目標一致

1984年10月28日，聯邦集團前身廣東南海鹽步聯邦家具廠成立。王潤林、何友志、杜澤榮、陳國恩——這四個小時候就在一起玩的朋友聚在一起，他們要干一番事業。小小的家具廠讓這幾個朋友走得更近了，不過，他們之間的關系還是發生了一些變化，朋友之外多了一層股東關系。

但他們還是習慣性地相互稱“昌哥”、“恩哥”……四個人沒有什么背景，都很窮。王潤林學過設計，何友志做過藤椅師傅，杜澤榮在建筑公司干過打樁……四個普通人辦了一個普通的家具廠，卻起了一個洋氣名字——聯邦。然而，四個農民出身的人還是不知道企業怎么辦。僅僅幾個月后，聯邦就出現危機——銷路不暢，產品積壓，還欠了銀行近10萬元的貸款。

于是，另一個被他們稱作“樺哥”的兒時玩伴兒——杜澤樺被他們請出山來。那時的杜澤樺擔任著一家藤器廠廠長，是當時廣州荔灣區最年輕的廠長，參加過中國第一期廠長經理培訓班，正是意氣風發之時。杜澤樺成為聯邦的“老大”不久，企業便擺脫了困境，初現生機。隨后，同樣有著藤器廠工作背景的另一玩伴兒——郭泳昌也毅然加盟。

聯邦的六人組合，用杜澤樺自己的評價：樸素、簡單、正派，沒有野心，沒有排斥，在性格上互補，為了生計走到了一起。兒時的友誼和成人后的相互信任，是這支團隊合作的紐帶。

然而，一個總裁加五個副總裁，這樣的團隊能持續多久？

規則：統一價值

“聯邦的其他股東都是有股金投入的，惟獨我沒有投一分錢，他們還是邀我加盟。那時是沒有什么技術入股概念的，完全是‘信’的作用。”

杜澤樺認為，“信”有多重含義。

一是指相信、信賴。

二是指“人言”為“信”，要講誠信、講信用。作為從小一起長大、知根知底的六個玩伴，這兩點彼此是可以做到的。

三是指威信。在加盟之前，杜澤樺堅持：聯邦命令要單一，任何人不能以個人意志用事。在聯邦公眾利益面前，任何個人的利益或委屈都要讓路。這個規矩是杜澤樺為自己，也為聯邦定下的。杜澤樺認為：辦企業與行軍打仗一個道理，只有命令單一了，這個仗才能打勝。

既有彼此掏心的信賴，又有有諾必踐的誠信，同時又能自覺形成權威中心，聯邦第一道情意“箍”算是上緊了。

第二道“箍”是制度。無規矩難以成方圓。盡管當時還沒有“公司法”，聯邦還是仿效西方的股份制制定了聯邦的公司章程。經過幾次小調整之后，達成了六個股東的股份基本平均的君子協定，避免了產權不清的陷阱。但為了避免群龍無首的另一個陷阱，又規定股東會表決時，杜澤樺擁有兩票，其他一人一票。這樣也保證了公司決策層在投票時相左的意見不會票數相等。此后，六個人的朋友關系和股東關系更加水乳交融，聯邦的制度在悄悄凝聚著團隊。

處理好分配關系，是經營一個團隊的關鍵，杜澤樺認為分配包括：責任、權力、名譽、地位、金錢與物質。如果分配制度不成熟，企業的向心力將大打折扣。而在這個環節上，杜澤樺強調：無論是公司的人力資源組織架構，還是崗位權限表，重點是實行責、權、利的高度對等。

在分配利益關系圖譜中，聯邦堅持了先顧客、后員工、最后股東的秩序，這樣就有聯邦分配三原則：第一，當企業的利潤微薄時，先保證經營者的利益，風險由投資者承擔；第二，在公司推行資產經營責任制，使經營者的收益與可量化的經濟指標掛鉤；第三，實行年薪制。杜澤樺進行分配平衡的一個手法是，從每個部門的收益中拿出20%由集團的最高決策層作面上的平衡，根據完成考核的情況進行分配。這樣管理層就既有壓力，又能得到相對更公平合理的利益分配。

分配原則實際上也是聯邦給管理層上緊了第二條“鐵箍”。聯邦大部分的收益都用于公司的發展了，真正分配給股東的錢很少。

聯邦辦公室主任黃升平告訴記者：“20年來，樺哥沒有打過一次高爾夫球，雖然球場距離公司才半個小時左右的路程。”

“你亂花一分錢，別人可以幫你亂花一塊錢。”杜澤樺說，“所以不只我，聯邦的所有股東沒有一個人去打過高爾夫，這也影響了后來的經理人隊伍。”

杜澤樺認為聯邦股東層還是保留了更多當農民時的樸素、節儉，沒有得意忘形。

管理層的第一條箍上緊之后，第二條箍上緊就容易了。“現在聯邦員工的薪水與外資企業相比，處于中等偏上的水平。”杜澤樺說，“2001年聯邦出現第一次虧損的時候，員工工資都沒有降，要降也是最高管理層先降。”

參觀聯邦最初的辦公樓時，有15年工齡的譚師傅當了我們的向導，一般人已經找不到那所不起眼的小樓了。在聯邦里，譚師傅也有了一些特權：可以直接約見總裁，子女優先安排在聯邦就業，非重大違規失誤不受解雇……像他這樣的特權員工（10年工齡以上），聯邦有幾百人。

陣痛：股東給經理人打工

“嚴格來說，企業管理不是靠制度，而是靠感悟。”杜澤樺對這句話深有感觸，“制度是死的，人是活的。更多的時候，企業碰到問題，最后的解決往往是某一階段感悟的結果。”杜澤樺沒有進一步解釋感悟的內涵。這里多少有些說不清楚的成分。

聯邦在創業初期，股東、廠長、工人、業務員，幾種身份一體化，大家努力工作就是。創業期的真摯友情、事業的信念，年輕的活力，形成了聯邦早期文化中的分享、信任、合作元素相結合，形成了強大的合力與張力。這種帶有某種樸素、簡單思想的聯邦文化對聯邦團隊的穩固起了很大的預警與緩沖作用。

然而，隨著聯邦的快速發展，股東擔任的管理職務、能力與水平力不從心，聯邦股東身份與高級經理人身份同時兼任的核心體制受到挑戰。這時，職業經理人進入聯邦高管層，聯邦面臨中國民營企業共同的挑戰性問題——股東給經理人打工！

友誼、制度、文化，這時候說什么也沒有用了，除非股東自己接受了這個觀念。

杜澤樺說：“這是聯邦的大事，必須股東會通過。這是鐵的制度，碰不得。”

1992年，武漢市家具工業總公司的總經理石松加盟聯邦，成為集團市場部總經理，股東何友志任副總經理。拉開了聯邦“股東為員工打工”和“管理老板”改革歷程的帷幕。

1999年，績效考核時，股東郭泳昌負責的裝飾工程部虧損，工資只拿了80%，獎金分文皆無。看到別的副總能拿到幾十萬元的獎金，郭還是有些情緒，不服氣，先找聯邦常務副總王潤林，沒有談攏，最后找到杜澤樺。

“你先回去休息一個星期，想通了再來找我。”杜澤樺沒有讓步。一個星期后，郭想通了，讓出了總經理的位置。

到2004年時，聯邦已經有四個主要單位的總經理為職業經理人，有四位聯邦的股東成為經理人的下屬。而在聯邦七人組成的董事會中，六名原始股東只有四位還是董事會成員，另外三名董事則是后來招聘進來的專業人員，而且都是外地人。

這場革命最終形成了聯邦的所有權與經營權分離，原始的股份制嬗變為現代企業制度。

這個過程多多少少還是有些挑戰，因而更多的中國民營企業仍在這個問題上徘徊不前。

“聯邦六個原始股東股份差不多，你不擔心其他五個股東會‘政變’嗎？”

杜澤樺看了看記者，笑了笑：“我怎么從來沒有想這個問題！”

不過，杜對自己還是十分自信：“他們為什么要‘政變’呢？我對聯邦太熟悉了。除非我杜澤樺變了。如果我用1/3的時間來經營自己的私事，那聯邦就真的不需要我了。”

成功：加重團隊合作的砝碼

20年的發展，聯邦團隊經歷著自我完善，另一方面來自市場的力量也在時時考驗著這支團隊的穩定。更多的時候，杜澤樺一步一步變行政領導為市場領導，讓市場來判斷對與錯、是與非。

聯邦從一個簡陋的家具小作坊開始，很快由制造藤椅轉向主流的木制家具。

1986年，聯邦舉辦的“90年代家私展望”首開行業大規模展覽的先河，引發市場轟動效應；1990年聯邦家私設計展與廣東電視臺等5家媒體合作舉辦，這也創造了聯邦客戶120天排隊購貨的紀錄。聯邦“產品設計領先－市場造浪－批量生產”的商業模式讓聯邦斬獲頗豐。品牌形象得到提升。

同時，以聯邦品牌為依托的加盟連鎖店也得以發展，聯邦在商業領域一路高歌。

聯邦的成功加重了聯邦團隊合作的砝碼，而市場的競爭又在頻頻制造難題。

1999年，杜澤樺迎來了一次來自股東層強烈的挑戰。隨著家具市場產品競爭越來越走向于雷同，聯邦當初引領市場的勢頭開始減弱。

“螞蟻多了，大象也要尋找自己的活法。”杜澤樺建議投資6000萬在廣州時代廣場建“聯邦家居廣場”，嘗試著一種新的經營業態，讓聯邦從眾多的家居店里脫穎而出。這個建議，初期矛盾不大，在快要拍板定案時，股東意見出現分歧。甚至有人說：“這件事情辦成了，杜澤樺都可以當市長了。”股東的分歧甚至影響了銀行的貸款，時間拖了下來。這次杜澤樺的耐心得到了釋放，他埋頭做了三個方案：將3年之內聯邦可能遇到的風險詳細列出，什么時候虧損，每一年虧損多少，聯邦能承受的范圍，把聯邦可能會碰到的風險計算得清清楚楚，從預算上將聯邦的風險降到最低。最終股東會全票通過。

“聯邦有時與理發店相似，老板是操作型的。”這是杜澤樺內心的感觸。寸土寸金的時代廣場與聯邦家私的品質聯系在了一起，聯邦的品牌效應得到釋放，在廣州家具中，聯邦已經成為行業標桿。現在，聯邦家居廣場每個月的銷售都會超過500萬元，高峰時達近千萬元。

2001年，聯邦遇到了創業以來第一次虧損。這次虧損震動了已經習慣于領跑感覺的聯邦。表面看來這次虧損與具體的一些經營措施相關。但其背后是多年以來累積的“大企業病”危機。

“再虧損，我自己下臺！”杜澤樺背水一戰。以他為首的決策團隊，深潛企業一線，對聯邦的銷售和制造組織進行扁平化改造，調整聯邦的運營架構，使聯邦重新回到高速增長的軌道，聯邦處于其歷史上經營業績最為良好的時期。

市場的成功一方面穩固著聯邦團隊，但各種誘惑還是時時盯著可能出現的裂縫。聯邦股東層還是一度出現小裂痕，但個別離開的股東很快又回到聯邦。是什么東西修復了聯邦團隊出現的裂縫呢？是昔日的友誼、文化的吸引、制度的寬容，還是市場的壓力？杜澤樺不愿多談。20年的企業怎么可能會沒有曲折呢？

裂變：為了更長久的合作

2004年10月28日，聯邦迎來了20周年的慶典。而聯邦發展史上的“二次變革”已經拉開大幕。2004年9月6日，聯邦與深圳一家咨詢公司簽定協議，著手計劃聯邦組織架構的重新調整。

杜澤樺說：“聯邦的組織架構還是針對2001年虧損時搭建的垂直結構，現在這種架構已經不適應市場的需要。”

新的聯邦集團將成立產品創新中心、營銷中心、制造中心和物流配送中心四大中心，分管11個業務部門。在杜澤樺的計劃里，集團公司以品牌、資本為紐帶，各個業務部門將獨立經營核算，更多的經理人將變為企業家，這意味著以聯邦名義又將產生新的股東階層，而這一次聯邦充當了大股東。

20年精誠合作的聯邦團隊將開始產生裂變。“聯邦20年的發展，股東沒有分開，這并不意味著為了合作而合作；現在要產生裂變，也不是為了分開而分開，而是為了更長久的合作而裂變。”

在運動中合作，并非為了合作而合作，或許正是聯邦團隊20年精誠合作的理由……