永遠不變的“變”

經(jīng)濟學(xué)家熊彼特說：“不斷地創(chuàng)新就像是跳動的琴弦，演奏著經(jīng)濟成長的美妙樂章。

而撥動琴弦的正是那些領(lǐng)導(dǎo)市場的巨型公司。”

不創(chuàng)新則死亡

如果你把相同數(shù)量的蜜蜂和蒼蠅困進一個開口的玻璃瓶里，然后將瓶子平放，瓶口朝向房間，瓶底向著窗外。你會看到一個非常有趣的現(xiàn)象：蒼蠅很快就從瓶口飛了出去，逃之夭夭，但是蜜蜂卻不停地圍著瓶底飛來飛去，掙扎徘徊，直至筋疲力竭，力盡而亡。

這是行為科學(xué)里的一個著名實驗，說明的是蒼蠅更能夠不斷改變思維和自己來適應(yīng)環(huán)境，求得生存，而蜜蜂卻頑固地堅持自己原有的認知：只有光的方向才是出路，所以在不停地重復(fù)著貌合邏輯的行動——堅持向瓶底飛。

企業(yè)經(jīng)營也是如此，一旦企業(yè)過分看重那些“最重要的事情”，過分恪守一些所謂的規(guī)則和規(guī)律，就會變得墨守成規(guī)，而創(chuàng)造力和生命力全無。

哈佛商學(xué)院的Donald N. Sull教授在總結(jié)導(dǎo)致成功企業(yè)失敗的7種因素時就曾指出：外部環(huán)境發(fā)生急劇的變化時，昔日的成功模式可能成為今日的桎梏。在商業(yè)叢林中，適者生存，惟有那些因時而變的企業(yè)能持久成功。

企業(yè)中的創(chuàng)新與變革，并不是與企業(yè)中的供研產(chǎn)銷等運營內(nèi)容并列或序列的一種獨立自主的經(jīng)營活動或管理活動，而是對企業(yè)所有運營內(nèi)容從舊到新演變的一種描述。對企業(yè)而言，它是一個永恒的主題。

這就像人生活中的快樂與痛苦，它們并不是與衣食住行、上學(xué)、就業(yè)等人生內(nèi)容并列的東西，而是因這些內(nèi)容而產(chǎn)生同時又滲透于這些內(nèi)容始終的一種狀態(tài)。

考察國外藍籌公司群體，我們發(fā)現(xiàn)：幾乎所有藍籌公司的成長歷史都是一部不斷地創(chuàng)新和變革的歷史，而且還將繼續(xù)以創(chuàng)新的精神和變革的態(tài)度去經(jīng)營現(xiàn)在、走向未來。大的方面說，這些創(chuàng)新和變革包括：技術(shù)和產(chǎn)品、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、管理技術(shù)和方法、經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)文化等。

產(chǎn)品技術(shù)打頭陣

我們注意到，技術(shù)和產(chǎn)品的發(fā)明創(chuàng)造，是眾多藍籌公司當(dāng)初得以誕生、而后得以發(fā)展的最主要原因。

從源頭上說，諸多藍籌公司誕生的背后都是對人類影響深遠的科學(xué)與技術(shù)發(fā)明。愛迪生發(fā)明了電燈而后才誕生了GE，萊特兄弟發(fā)明了飛機也才有了后來著名的波音公司，而貝爾實驗室發(fā)明的電話電報與美國電報電話公司ATT，摩爾發(fā)明的芯片與英特爾公司，蓋茨發(fā)明的操作系統(tǒng)與微軟，喬布斯發(fā)明的蘋果電腦與蘋果公司等等， 也都有著直接的親緣關(guān)聯(lián)。

在這些受益于發(fā)明創(chuàng)造的公司的后續(xù)成長過程中，也是技術(shù)創(chuàng)新不斷。杜邦公司從早年的炸藥到現(xiàn)在最先進的化工產(chǎn)品，柯達公司從最早的模擬膠卷到現(xiàn)在的數(shù)碼攝影，GE公司從愛迪生時代的電燈到后來的家用電器再到現(xiàn)在的飛機發(fā)動機和醫(yī)療設(shè)備，波音公司從早年的原始飛機到后來的777，英特爾公司從20世紀70年代的EPROM到現(xiàn)在的奔騰IV，微軟公司的操作系統(tǒng)一步步從最早的DOS升級到現(xiàn)在的WindowsXP……正是一次又一次的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，推動了這些公司一步步成長壯大。

在技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的問題上，今天的新形勢是：產(chǎn)品的生命周期越來越短，使得同一種競爭優(yōu)勢所能保持的時間急劇縮短。這對企業(yè)在技術(shù)和產(chǎn)品方面的創(chuàng)新速度提出了越來越高的要求。

惠普CEO曾指出：原先惠普的產(chǎn)品會等到100%的產(chǎn)品質(zhì)量要求得到滿足之后才會推出，而現(xiàn)在只需要滿足85%的產(chǎn)品質(zhì)量就馬上推出，因為“產(chǎn)品的推出速度”已經(jīng)成為新的競爭優(yōu)勢，惠普希望通過“速度”來戰(zhàn)勝對手。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)靈活多變

幾乎所有的藍籌公司在其成長過程中都經(jīng)歷過并還將繼續(xù)經(jīng)歷著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，它們總是不斷地根據(jù)環(huán)境變遷的新情況、新形勢對自身的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新、變革和優(yōu)化。大體說來，這些業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整有這么幾種模式：

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化。這種優(yōu)化并不脫離原有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。比如：默克和強生在制藥業(yè)內(nèi)不斷地調(diào)整淘汰舊產(chǎn)品推出新產(chǎn)品，寶潔公司在日用品領(lǐng)域內(nèi)層出不窮地推出新產(chǎn)品以調(diào)整其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等。

新產(chǎn)業(yè)進入。在原產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上進入新產(chǎn)業(yè)。比如：菲利普·莫里斯在煙草本業(yè)的基礎(chǔ)上進入食品業(yè)，迪斯尼公司在娛樂本業(yè)的基礎(chǔ)上進入賓館和體育產(chǎn)業(yè)等。

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。退出原產(chǎn)業(yè)而另起爐灶進入新產(chǎn)業(yè)。比如：達能退出玻璃制品行業(yè)而進入乳品、飲用水產(chǎn)業(yè)。

產(chǎn)業(yè)延伸。在原主業(yè)的基礎(chǔ)上向上游或下游產(chǎn)業(yè)延伸。比如：默克通過收購藥品分銷商MEDCO公司將業(yè)務(wù)向下游延伸到了分銷領(lǐng)域。

“事業(yè)無邊界”。進入自己有競爭優(yōu)勢的任何一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。比如：GE現(xiàn)在的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)由13個事業(yè)部構(gòu)成，橫跨家電、醫(yī)療器械、飛機發(fā)動機、金融、電視網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，如今的GE業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與當(dāng)年愛迪生時代的GE業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已經(jīng)是面目全非了；又如：3M公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由大到采礦設(shè)備小到民用膠水的數(shù)十萬種產(chǎn)品構(gòu)成，而且每年都不斷地有創(chuàng)新產(chǎn)品加入到這個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中來。

產(chǎn)業(yè)分拆。因為行業(yè)管制或產(chǎn)權(quán)等原因而分拆原有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。比如：ATT公司因為反壟斷的要求遭到拆分；杜邦公司1912～1914年間由于市場占有率過高而被迫進行重組；1934年金融業(yè)的分業(yè)經(jīng)營法規(guī)出臺，使得摩根銀行的業(yè)務(wù)一分為二成商業(yè)銀行JP摩根和投資銀行摩根斯坦利。

并購重組。比如：90年代美國的金融混業(yè)經(jīng)營重新放開，老牌商業(yè)銀行花旗銀行得以兼并保險公司旅行者集團，而旅行者集團控制著著名的投資銀行所羅門兄弟，由此，花旗集團的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的商業(yè)銀行變革成為集銀行、證券、保險于一身的新格局。

開創(chuàng)商業(yè)新模式

商業(yè)模式的創(chuàng)新與變革最典型的案例莫過于沃爾瑪、麥當(dāng)勞和戴爾等公司了。

拿沃爾瑪來說：長期以來，商業(yè)領(lǐng)域里大公司的經(jīng)營模式都是在城市人流聚集的地方開店攬客，沃爾瑪卻一反傳統(tǒng)經(jīng)營模式，創(chuàng)造性地在鄉(xiāng)村地區(qū)開辦倉儲式的連鎖賣場。沃爾瑪正是憑借這一商業(yè)模式上的創(chuàng)新在全球商業(yè)領(lǐng)域里異軍突起。

需要指出的是，商業(yè)模式的創(chuàng)新往往有著徹底變革商業(yè)生態(tài)、重新確立游戲規(guī)則的意義。就像工業(yè)時代的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新一樣，在后工業(yè)社會，商業(yè)模式的創(chuàng)新往往是企業(yè)最具威力的致勝法寶。

結(jié)構(gòu)流程引領(lǐng)潮流

縱觀企業(yè)發(fā)展的歷史，企業(yè)組織在產(chǎn)權(quán)和治理結(jié)構(gòu)上，經(jīng)歷了從業(yè)主制到合伙制到股份制最后到公眾性大型股份有限公司的進化過程；在組織結(jié)構(gòu)上，經(jīng)歷了職能制到事業(yè)部制到矩陣制的演變過程。

很多百年老店式的藍籌公司，都經(jīng)歷過這兩個完整的進化過程。它們或者領(lǐng)導(dǎo)著這個過程，或者及時跟進和適應(yīng)了這個過程，而后才保持著長盛不衰的生命力。從這個意義上說，那些百年藍籌公司都是成功地適應(yīng)或領(lǐng)導(dǎo)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的幸存者。它們正是通過一次次的組織創(chuàng)新和變革，才得以成長壯大到今天這么個藍籌地位。

正如西方經(jīng)營之神、通用電氣前CEO杰克·韋爾奇所說：“我們的公司是個了不起的組織，但是如果在未來不能適應(yīng)時代的變化，它就將走向死亡。如果你想知道什么時候達到最佳模式，回答是‘永遠不會’”！

藍籌公司們雖然取得了無可比擬的成功，但直至今天，組織老化和僵化的問題依然還威脅著它們的生命。針對這些大公司的組織老化和失效現(xiàn)象，90年代的美國還一度出現(xiàn)了所謂超大型公司面臨“恐龍消亡”危機的說法。為此，以組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和流程再造為主要內(nèi)容的組織變革運動在美國大企業(yè)中蔚為潮流。

這一潮流以企業(yè)核心能力理論和流程再造理論為指導(dǎo)，強調(diào)企業(yè)的能力集成和系統(tǒng)協(xié)同，主張打破資源的部門割據(jù)和管理上以業(yè)務(wù)單元為重心的做法，從而對職能制、事業(yè)部制、事業(yè)單元層次上的目標(biāo)責(zé)任制等傳統(tǒng)組織體制和傳統(tǒng)權(quán)責(zé)體系提出了全面變革的要求。

有文獻顯示：從90年代開始，在世界500強企業(yè)中，有七成企業(yè)推行了企業(yè)流程再造計劃。比如：IBM公司在對其信用公司的貸款流程再造前，整個貸款流程需要16個經(jīng)辦員，流程平均需要6個工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚至?xí)枰獌蓚€星期；而再造之后，顧客貸款的申請表不再需要在各部門之間傳閱，整個流程的耗時只需要一個半小時。再比如：柯達公司對新產(chǎn)品的開發(fā)流程實施再造后，35mm焦距照相機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開發(fā)時間縮短了50%，從原來的38周降低到19周。