鞍鋼翻身——不可能完成的任務？

鞍鋼絕癥？

鞍鋼，曾是國家倚重的共和國“長子”，為共和國的建設立下過汗馬功勞！并創造了大名鼎鼎的“鞍鋼憲法”……但1994年時的鞍鋼，卻和許多國有老企業一樣，面臨著令人心碎的困境：技術裝備極其落后；產品不適應市場需求；質量不過關；銷售困難；企業陷入三角債泥潭；欠銀行的一百多億貸款長期不能還，以致于同為“國字號”的銀行，卻拒絕再貸款……1994年冬季，四面楚歌的鞍鋼就曾經一度因為資金捉襟見肘，庫存煤減少，被迫停了兩座高爐，只能靠向全公司黨員們借錢買煤，才勉強避免了停產的絕境。與此同時，鞍鋼還拖欠了兩個月的員工工資。由于資金短缺，擁有偌大資產的鞍鋼，在1994年年底劉玠上任時只能規定：1萬元以上的支出，就要由經理辦公會議由總經理一支筆審批！可見，其時的鞍鋼已經窮到了什么地步……當時甚至有人斷言：即使白給50個億，也救不了鞍鋼！因為技術落后的鞍鋼，在維持生產的同時還要養活50萬名員工！此外，鞍鋼還承擔著所有國企都共有的企業辦社會的沉重負擔。

鞍鋼當時面臨的困難，歸納起來主要是兩條：一是落后，二是人多。

要解決落后，就要進行全面技術改造；而進行技改，沒錢等于癡人說夢，但改造的錢從哪兒來？在企業融資渠道依然相當單一的當時，銀行的白眼兒著實令鞍鋼人齒冷，有道是：巧婦難為無米之炊！

要解決人多，遠不像擇韭菜那樣只需要辨識誰是爛葉，關鍵是那些明擺著的冗員往哪兒安排？對于鞍鋼而言，冗員是不可能推向社會的，因為沒有鞍鋼就沒有鞍山市，本就指望鞍鋼解決就業的鞍山市，是根本沒有能力反哺鞍鋼的。

技改：巧婦能為無米之炊？

在沒錢的情況下，企業如何搞技改？在那年月，企業界流傳最廣的一句話是：“企業不技改，是等死；而技改，是找死！”一語道出了企業面對技改時的尷尬與困頓。鞍鋼能擺脫這樣的宿命嗎？

轉折

面對鞍鋼老得令人傷心的設備，不改造將難以為繼，但如果按照通常的思維，技改的周期通常都比較長，鞍鋼等得起嗎？也許等不到出效益，鞍鋼就已經死了。在這樣的困境之下，鞍鋼是如何起死回生的？這要從鞍鋼的平爐改造說起。

平爐改轉爐，按照業內通常的思路，只能易地重建，而且鞍鋼起初也做出了這樣的計劃——但需要斥資51個億，而且10年才能回收成本。而那時的鞍鋼，多半已經駕鶴歸西……

那一段時間，劉玠滿腦子想的都是如何才能少花錢多辦事。有一次，他去已然名滿華夏的邯鋼參觀，主人介紹的是降低成本的經驗，起初劉玠也沒太在意。因為鞍鋼攤子太大、問題積淀太深，不是個把經驗就能對鞍鋼起什么作用的。但當參觀走到轉爐前時，劉玠忽然不走了，問這問那，眼睛幽幽閃亮，就像發現金礦一樣。他還跟廠里要來了轉爐的各種技術指標，拿自己的平爐指標一項一項地做比較，陪同他的辦公室主任于洪就知道有戲了。就在那天夜里，他人還在邯鄲，就毅然做出平爐改轉爐的決定！

到底是什么瞬間就打動了苦無良策的劉玠？“平爐煉鋼質量差，成本高，還要燒重油，當時重油從900（元 / 噸）漲到1200（元 / 噸），還買不到，實在沒辦法我們就到遼河油田買原油來燒……真是走投無路！”劉玠知道：當時鞍鋼兩個鋼廠一年虧四五個億，能否迅速淘汰平爐是個非常關鍵的問題。而當時鞍鋼的方案也是易地重新建，地點都選好了。但在邯鋼，劉玠發現：它們使用15噸小轉爐煉鋼，也能做到成本低、不燒重油，這對劉玠的啟發簡直難以名狀！同時也堅定了回來“改造”的決心。一般來說，平爐高度18米，轉爐則要30多米，所以改轉爐，廠房就得重建。但邯鋼的小轉爐，完全可以放進鞍鋼18米的廠房去，這樣原來的廠房、鋼水包等設備就都能用得上！在回來的路上劉玠 就開了名單，一到廠里就把設計院、煉鋼廠的主管都叫來開會，研討在平爐廠房建轉爐的思路。當時鞍鋼只有5000萬投資的拍板權，劉玠就問大家能不能5000萬做下來？！歷盡艱辛，鞍鋼最終設計出了一個可行的方案，可以把原有設備全用上，成本由此大大降低：轉爐鋼每噸成本比平爐鋼能節約100元，原來一個廠虧兩個億，現在能賺一個億！到1996年10月第一個轉爐改造完成，這個洗心革面般的大動作，鞍鋼只花了7000萬！——這里外里省下多少錢……可有人算過這筆賬？

就這樣，鞍鋼做到了：改一座轉爐、停一座平爐，而不停產。其后，連同連鑄工藝，鞍鋼相繼建起了6座100噸的轉爐，實現了全轉爐全連鑄。只這一項每年就降低成本11億！更不可思議的是，鞍鋼此番花錢之少，令很多同行為之咋舌贊嘆。一位兄弟鋼廠的資深總工看后，連聲嘆道：“簡直是奇跡！建一個鋼廠，就得50億，而你們花5億建了兩個鋼廠！我是想不出這樣的點子的！”

看似不可能的事，為什么鞍鋼把它變成了現實？投入少，為什么還能高起點？關鍵在于鞍鋼用最少的錢去傾力改造最主要的流程，保證產品的高質量，而其它不影響質量的部分，則能省就省。

平爐的迅速淘汰不僅成了鞍鋼改造的轉折點，對鞍鋼擺脫困境起到了十分重要的作用，也給國內的同類企業樹立了樣板，使全國同業比原計劃提前5年淘汰了平爐煉鋼。

談判

鞍鋼技改的第二個突破口，是改造前蘇聯援建的年產250萬噸板材的一米七半連軋。這部早年建設的軋機，產品質量差，用戶不歡迎，但又占當時鞍鋼板材生產能力的一半。鞍鋼決定新建一條1780mm熱連軋取代改造，計劃投資是75.6億。但劉玠知道：“75億我們根本拿不出來，只能拿出一半。我當時都想買一個日本的二手設備，可是我們已經買了三個二手設備了，再買沒法向上級和職工交待……當時我絞盡腦汁，就想能不能有少花錢的辦法?！?/p>

有一次劉玠去北京開會，同行們紛紛向他打聽熱軋線準備花多大價碼引進？劉玠秘而不宣，說談談看吧。大家就說誰誰引進熱軋線花了90億，就算你劉玠能壓價，少說也得80億，這是國際市場的最低價了。劉玠說：我準備用80再除以2，40億就拿下來。大家就哈哈笑，以為他在說瘋話或者是過于幽默——怎么可能？

其實，鞍鋼熱連軋改造的考察和談判從1995年春天就開始了，前來投標的意大利、美國、德國和日本公司把鞍鋼的東山賓館住滿了。劉玠決定貨比三家，讓集團副總、“1780”項目負責人王明仁找他們一個一個地談，一個細節一個細節地談。這是一場馬拉松式的談判，比智慧，更比意志和韌性。東山賓館的草坪由綠而黃，由黃而枯，當第一場大雪徐徐飄落時，談判結果仍然沒有浮出水面。而此時鞍鋼光圖紙就出了好幾噸。一年以后，熬不起的美國人和意大利人相繼告退，還是日本人和德國人執著，于是最后鞍鋼要從日本和德國公司選擇一家作為“1780”項目總負責。

終于，與日本和德國公司的“馬拉松”談判結束，只等最后拍板，這時劉玠出現了，他說：“你們在現在的基礎上再減500萬美元，咱們就握手簽約！否則，你就回去吧……”日本的項目負責人當即在劉玠面前抱頭痛哭，甚至下跪！畢竟，這么艱苦好不容易要達成和約了，怎能前功盡棄？！劉玠說：“如果你不簽，你們就走吧！”結果，第二天日本人在連夜磋商后果然答應了劉玠的條件?！拔耶敃r的想法，就是：一定要用別人1/2的投資拿下來！即便外國人不干，我自己干！所以我不怕他們！”劉玠回憶道。

“點菜”吃飯

人常言：“便宜沒好貨！”在簽約額上如此苛求，會不會影響到工程的質量？

鞍鋼的做法是凡是影響質量和技術水平的關鍵部位才由國外引進，其它凡是國內能制造的設備全部由國內制造，但要日本三菱的技術人員來監制。劉玠的判斷是：當時國內的機械加工行業設備能力已經達到了很高的水平，中國廠家缺少的是制造工藝，缺的是精細制造，但只要有日本技術人員監制，即使在國內生產也能保證設備的質量。這就是為什么鞍鋼大量采用國產設備，卻能一次投產成功的主要原因。

值得一提的是，在這個工程中，采用的圖紙雖來自日本三菱，但計算機控制系統的編程則由中方負責。“1780”熱軋線僅用了30個月就建成了。至于投資，由于全部硬件設備和大部分軟件系統都是國貨，只用了43億，比國內企業引進同樣一條生產線的投資額少了一半！參與投建的日方技術人員酸溜溜地表示欽佩，說建同樣一條線，國際記錄是36個月，鞍鋼又身處北方，還應該增加6個月。

人們常說：好的機遇是給那些執著追求的人準備的?？芍^生逢其時，這項被鞍鋼人稱之為“希望工程”的“1780工程”一投產，鋼材市場的價格就一路上揚，給鞍鋼帶來了可觀的利潤，也為鞍鋼后來一步步的技改奠定了堅實的基礎。“1780工程”可謂是對鞍鋼“高起點、少投入、快產出、高效益”技改原則的最好詮釋。而且，過去中國引進外國設備吃的是“包席”，很多存在重復引進，現在鞍鋼把它變成“點菜吃飯”，則做到了“將將好”的境界。

鞍鋼不僅消化吸收了1780機組的工藝技術，而且還用他們多年在熱連軋方面開發的技術成果，依靠自己的力量改造老半連軋機組，建成了國內第一條擁有自主知識產權、達到當代國際先進水平的1700短流程薄板坯連鑄連軋生產線，投資僅相當于國外引進項目的1/3，每年增加260萬噸優質熱軋卷板；改造原有冷軋機，新增淺槽紊流鹽酸洗線，形成一條國際先進水平的冷軋酸洗聯合機組。這三條板材生產線的改造，迅速提高了鞍鋼產品的質量和檔次，徹底改變了鞍鋼過去給人留下的只能生產“大路貨”的印象。

以后，鞍鋼又用同樣的思路對所有設備進行了改造?！笆濉逼陂g，鞍鋼新建的具有500萬噸生產能力的新廠區即將建成，而新區建廠投產后，定員只有1800人，生產效率是真正的世界一流，與昔日幾萬人同煉800萬噸鋼的“熱火朝天”可謂天壤之別。

轉制：如何減員增效？

為了解決這種20萬人同吃大鍋飯、人多、效率低、效益差的狀況，鞍鋼制定了“主輔分離”的總體改革實施方案，把一個傳統的、大而全的鋼鐵聯合企業通過資產重組、結構調整，組建為模擬以資產為紐帶、母子公司形式的鋼鐵企業集團。這樣做的目的是為了解決企業人多的問題，轉換吃一鍋飯的機制來調動企業內部的積極性，因為除此之外再沒有辦法減人。

主輔分離的結果，20萬全民職工，鋼鐵主業占7.4萬人，礦山、輔助生產部門、非生產部門、后勤服務部門分別組建成為二十幾個子公司和經濟實體共12.5萬人。這些分離的單位由獨立核算、承包經營開始，逐步完善成為自主經營、自負盈虧的全資子公司和法人實體。這些單位1995年虧損14.5億元，大多數經過二至三年就扭虧為盈。這既是機制轉換，也是減員增效。從虧損到盈利，這對鞍鋼走出困境發揮了很大作用。

談到鞍鋼的主輔分離改制，劉玠講了這樣一個故事：“剛到鞍鋼的時候，首先對當時虧損最嚴重的兩個礦山（弓長嶺礦山公司和鞍鋼礦山公司）的經營狀況進行了測算。好家伙，這一算把我嚇了一跳。2萬多人的弓長嶺礦山公司，一年虧損竟達4.5億元！鞍鋼礦山公司一年虧損3.9億元！而且礦石價格大大高于進口……當天晚上我一夜沒睡好，第二天一大早就找到弓長嶺礦經理，問他一年發工資要多少錢，他說一年工資1.5億元。當時就有這樣一種意見，說不如把兩個礦山公司停下來，寧可發給他們工資，然后買進口礦都劃算。從算術的角度講是這么個理兒，但卻不能這么做，因為這是保持幾萬職工隊伍穩定的大事。我認為必須從體制上解決問題，把兩礦與主體劃開，讓他們自主經營、獨立核算?！?/p>

從1995年二季度起，劉玠就將兩個礦山從鋼鐵主體分離出去，授予他們獨立法人資格，成為鞍鋼集團的全資子公司，并要求他們按市場化運作，3年扭虧。劉玠還承諾：如果哪個公司完成了目標，公司領導將被授予勞模稱號，并晉升兩級工資。

“當時大家都認為這是不可能完成的任務，但機制一改，把企業經營好壞與職工的切身利益一掛，兩個礦就都完成了任務！我們也兌現了獎勵。不相信能完成的任務，為什么完成了？說起來道理很簡單：通過體制改革，把企業命運與個人利益聯系起來，每個人都有危機感，這就是改革的關鍵”。劉玠說。

轉換機制的效果是顯而易見的，1995年時鞍鋼鐵礦的成本是每噸400元左右，而現在成本已經下降了將近一半，這樣下來單是礦山這一塊，鞍鋼的成本就要比寶鋼等吃進口礦要低得多。

現在原來號稱50萬人的大鞍鋼，經過減人增效、改制并軌、分流辦社會職能，鋼鐵主業用工已由10.57萬人減到3.2萬人，勞動生產率大大提高。從1995年到2003年鞍鋼從主體中分離出來的輔業部分累計減虧增效150億元。

2003年，國資委等八部委下發文件，號召中央企業進行主輔分離的改制，這與鞍鋼早在1995年就開始的實踐不謀而合，足以說明這是老國企改革的必經之路，而鞍鋼走在了前面。

在主輔分離改革機制的同時，鞍鋼同時抓了基層管理，通過三項制度：分配制度、勞動制度、干部人事制度的改革，來實際調動基層員工的積極性。在鞍鋼的改革實踐中，改革機制和加強基層管理，抓住管理的兩頭。這是鞍鋼兩點非常重要的經驗。

事實的回答

1994年，劉玠赴任鞍鋼之前在人民大會堂舉行的新聞發布會上，一位記者就曾經這樣問劉玠：“有一種說法，國有企業不改造等死，搞改造是早死，你怎樣看這個問題？”當時，劉玠這樣回答：“我希望用鞍鋼的事實給你一個滿意的回答?！?/p>

10年過去了，鞍鋼用事實解決了國企技改與改制這兩大難題。在企業生態依然很不理想的情況下，鞍鋼卻翻身成為了全球第九大“鋼都”！而與此同時，還有許多曾經與鞍鋼同樣處境甚至處境大大好于鞍鋼的國有老企業，卻依舊在低谷中徘徊，其中原委令人深思。