黃光裕：“首富”的渠道思維

這是一次意外，至少當事人這樣看。

2004年10月11日，對國美電器總裁黃光裕來說，這一天從晚上9點開始，不斷有人打電話祝賀他成為2004年胡潤百富榜首富，很快上海方面的記者幫他證實了這一消息。

“這算一種意外吧，我事先并不知道。” 35歲的黃光裕說這話時，心平氣和。盡管黃沒有明確告訴記者此時的心情，舒展的眉宇間還是能找到某種微笑的痕跡。

“這么多年來，我只研究過零售與地產，沒有研究過排名。”黃用自己的幽默回答了對首富的評價。不過，黃對胡潤對他身價的計算結果還是認可的：“105億元，并沒有多大出入。”

黃指著電腦屏幕對記者說：“國美電器今天的股價在5.95～6.00元之間，這都是透明的。我的錢大多數都是股票，還沒有兌現。”

與2003年的18億相比，2004年，黃的財富增加了87億元，這幾乎是一飛沖天的增長。而2003年國美的銷售額不過177.9億元，位列行業榜眼。財富巨增，其中很大的功勞要歸于股市。

香港上市是國美一個新的起點，也是黃光裕的一個新的起點，我們的專訪也從這里開始。

上市：本分還是做企業

《中外管理》：國美上市的最大收獲在哪里？為什么選擇在香港上市？

黃光裕：國美并不需要融資。但作為零售業企業來講，需要為擴張搭建一個消費群體平臺，所以第一目的是推薦給投資者。另外也為了讓企業更加健康，改善股東結構，調整資本結構。國美需要更多股東的介入，需要管理的透明。

上市地點，國內國外也都考慮過。跨出一大步就到美國了，跨出半步就到香港。為了穩健一點，我們選了香港。為了搶時間，我們選擇了借殼上市。

創業：貴在堅持住

《中外管理》：當初你為什么選擇做家電連鎖？

黃光裕：1985年，我16歲時離開了學校，正式走向社會了。你們都是學完了才出校門的，我是學不會了就出來了。1986年，在北京呆了一年，搞一些推銷，主要是廣東的一些貨。1987年1月1號開始接手國美做家電。

家電市場當時還是賣方市場，有貨不怕賣，是怕進貨。我分析過食品，但當時的消費水平沒有到那個程度；而服裝、鞋，這一塊，我自覺不太適合，我心太粗，布料、季節性等問題，比較頭疼，干不了；而家電比較定型，我做起來比較合適。

從我來講，為什么能堅持這個行業？我就是要求：做事情，要做就做精。沒有什么神乎其神，主要是堅持。我想張瑞敏也不過如此。越做越有感覺，付出的努力也就越多。我認為，做事業，如果定位有偏差還可以及時調整，但如果放下了，也就徹底失敗了。而堅持下去，即便失敗也是值得的。人的一生，成功肯定比失敗少很多，我們整天在犯錯誤。

競爭：拼的是服務

《中外管理》：商品、價格、服務、環境，是國美的四大核心競爭力；蘇寧也提出了七個核心競爭力，包括：品牌、店面網絡、供應鏈、團隊、物流、服務，還有信息流。依你看，家電連鎖企業之間，最終拼的是什么？

黃光裕：客戶對企業的忠誠度！而如何才能獲得客戶的忠誠，我想四條太多了，就是兩條：“薄利多銷、服務至上”。

《中外管理》：國美的薄利多銷，如何能讓消費者感覺到？比如與蘇寧比……

黃光裕：這是一個競爭的結果，對企業是一種策略。現在說起來很簡單，但要達到一定連續性，就有難度。我們追求每一件產品掙1%就行了。有時候消費者并不介意十幾元的差價，他要的更多是服務。所以國美的服務比別人要好，我們的目標是做到讓人家追不上。

《中外管理》：目前國美做到了嗎？

黃光裕：國美基本做到了：70%比人家好，20%人家追不上，10%沒有別人好。國美也有遺憾。

《中外管理》：我們該如何理解家電連鎖業的“服務”內涵？

黃光裕：服務表現在兩個方面：精益求精和專業。在激烈的競爭中，只有精化才能生存。在服務中，我們會充分體現專業化的到位和產品的豐富。我也在想，客戶到國美的購物環境中，可能追求的不是大商場的舒服，而應該要感受到我們專業店的特性：國美就是國美，就是不一樣。這就是差異化。當然，我們的工作量是非常大的。比如：把產品功能寫在介紹里，我提出要一年實現，但已經四年了，還沒有做好。這件事情做起來不是那么容易，但這是專業化該做的事情。

《中外管理》：服務會成為競爭的最后一張王牌嗎？

黃光裕：服務不會成為最后的牌，但沒有它絕不行。現在全世界，可以說：渠道為王、服務為王、科技為王……都沒有錯，但沒有一件事是孤立存在的。

渠道：取消中間商！

《中外管理》：你如何評價“渠道為王”以及國美與廠商的關系？

黃光裕：實際上我們的關系越來越好。大家都在發展。國美依賴它們的產品、價格，它們依賴我們的賣場、我們的銷量。廠商之間是一種合作關系。

我們其實是越合作越好，只不過競爭越來越激烈，雙方脾氣都大了。因為不是高層對話了，都是基層在對接操作，難免產生不和諧的聲音。當然，這里也有廠家渠道策略不對導致的不和諧。道理很簡單，我們想改變廠家的銷售模式。如果它們一定要我們通過代理商進貨，肯定成本會高。如果總是中間商掙更多利潤，到消費者那里價格肯定就高。

比如：格力就還有分銷代理，于是價格就會高2個點，誰來負擔？我為什么要推薦你的產品？我們就是要取消中間代理商這個環節！

有人認為是渠道控制發言權了，其實不是這個問題。問題是廠家不想改變它的代理體系，只想走一條路。

格局：跨國巨頭不可怕

《中外管理》：2004年12月31日，是中國零售業承諾對外開放的最后期限，這對國內的家電連鎖企業會產生什么影響？

黃光裕：會帶來更豐富的產品。同時我認為：國際巨頭進入中國的最佳時機，已經過去了。

當時沃爾瑪進來，中國還沒有連鎖，加上國內崇洋媚外，所以沃爾瑪一炮打響。現在，這個行業它們要進來，環境已經變了：消費者、市場、銷售觀念，都趨于理智了。

當然，對國外巨頭的進入，我們還是非常重視。1998年我們就開始研究如何迎接競爭對手。幾年下來，我看它們動作并不大。根據我每年的考察，與美國的百思拜、日本的小島、山田等家電連鎖企業相比，我們的總體水平略差一點，但我們有自己的優勢：客戶優勢、模式優勢。

《中外管理》：有人認為：跨國公司進來，很可能通過收購的方式……

黃光裕：我不排除它們通過資本運作進入的可能。但目前2～3年內，國外巨頭不會有太大的動作。話說回來，它們投資永樂、蘇寧或者國美，管理權怎么處置？兩個企業的融合，可能更好，也可能更壞，風險更大。我認為要有成功的可能，就必須保留個性，否則多半會失敗。

《中外管理》：依你看，中國家電連鎖業競爭到最后，會是什么局面？

黃光裕：還不好說。現在不相上下。我想3～5年，電器市場會有翻天覆地的變化，只剩下3～4家。誰剩下？現在說還為時過早。業內并購可能在2～3年內，剩下就是大吃大。如果彼此競爭到兩敗俱傷了，并購也就沒有意義了。