民企傳承（下）

嘉賓 僑興集團董事長吳瑞林 中電通信科技董事長吳志陽 中國人民大學教授彭劍鋒

新奧集團董事長王玉鎖 華立集團董事長汪力成 寧波方太廚具董事長茅理翔 浙江金義集團董事長陳金義

主持人 CCTV——《對話》節目陳偉鴻

傳承，并非簡單的選擇

主持人：盡管子承父業是當下最主要的一種傳承方式，但究竟該選擇誰？如何去選擇？什么樣的因素在制約著這樣的選擇？而這種選擇的過程當中又會有什么樣的風險相伴？

首先歡迎中國人民大學彭劍鋒教授。您接觸了許多家族企業，你覺得它們最關注的事情是什么？

彭劍鋒：我認為，中國家族企業最關心的幾個問題，一個是如何使家族企業變成百年老店；第二個是家族企業的傳承；第三個是家族企業在處理內外矛盾關系時，其終極標準是什么？

主持人：下面歡迎新奧集團的董事局主席王玉鎖先生。有人認為所謂傳承，其實就是財富的轉移，您認同這種說法嗎？

王玉鎖：我認為不止是財富的傳承，更應該是事業的傳承，它不僅是掌門人的換代問題，還應該是管理方式的換代，就好像從原來的感情管理過渡到科學管理和文化管理一樣。在傳承過程當中，不僅要把企業的血脈傳下去，而且要提升企業的品格。

主持人：下面歡迎來自北京求是聯合管理咨詢公司的總裁安林先生。安先生對子承父業的現象研究了很久，請問您研究的結論是什么？

安林：我認為它是企業在不同階段的發展產物，也是社會在不同時代的發展產物，但是這種產物不是必然的，就是說傳承不一定非要傳給兒子，到一定階段的話，比如：在市場外部環境、企業內部環境、職業經理人環境成熟的時候，可能這個話題就不再是現在這樣了。

外人，該如何使用

主持人：接下來上場的嘉賓是吳瑞林先生！很多人都知道僑興，但聽到吳瑞林的時候卻覺得陌生， 很多人特別想問您：當年您赤手空拳打天下，做成了今天這么龐大的一個產業，究竟靠的是什么？靠文化肯定不可能，因為您只讀完了小學……

吳瑞林：讀書能變成科學家、大企業家、大文豪，但讀不到書，只要你愿意跟讀書的人交流，然后把他們的經驗運用到我們實際工作上面去，也一樣能成為科學家、大企業家、大文豪的。也就是說，近朱者赤、近墨者黑。

主持人：但僑興發展到今天這樣的規模，單靠您一個人的經驗去管理肯定是不行的，那么這個時候僑興靠什么樣的人、靠什么樣的方法，來繼續做著輝煌的夢？

吳瑞林：我們使用外人，而且是很猛地使用。 所謂很猛地使用，就是讓所有的原班人馬，包括跟我一起闖天下的，全部站到一邊去。

主持人：您為什么下這么大的決心，是外來人的才能太吸引你了？

吳瑞林：因為他花了兩三天的時間給我講故事，比如企業要怎么樣改制等等，我認為這個故事他講的不錯，所以必須嘗試一下。然后我開始調集原來的老員工，做他們的思想工作。但沒想到嘗試了幾個月就失敗了。

主持人：這是不是你使用外人的第一次挫折？

吳瑞林：問題是我這次挫折后并沒有收兵，在接下來的一個模具項目中，再次嘗試引進管理人才駕馭企業，但仍然是做了兩三個月，虧得一塌糊涂。本來一個月賺幾十萬，變成虧幾十萬。

主持人：兩次失敗您怎么看？

吳瑞林：我們主要還是方式不對，主要責任還在我，不應該一錘子就交給他，應該是分兩步走。

主持人：你現在是不是有點兒后悔，對他們太過于信任了？

吳瑞林：這很難說……這人原來在下面做得挺好的，可一旦當這個家的時候，就需要他具備全面的綜合實力才能管好。所以，我覺得還是應該在總經理負責制的基礎上，由家族去承擔責任、去決策、去監督他們，一起由團隊共同來做。

主持人：在管理中一定要有家族人身影，不能全部去信任外人？

吳瑞林：一定得有。

主持人：是不是你幾次用人一下子用得太猛了，而他們又確實很讓你失望，因而在遭受了大的挫折后，才總結出一句很經典的話：請人來哭沒有眼淚？

吳瑞林：這是我在那次很傷心的總結會上講的一句話，也是我們閩南的一句老話：請人哭，畢竟死的不是自己的老爸、老媽。

主持人：在傳承這樣的緊要關頭，我們究竟該用外人還是該用家人，請聽聽我們評論員的說法。

彭劍鋒：這是一個企業用人的終極標準問題，到底是能力標準，還是血緣法則，我覺得最終還是能力標準。那么為什么僑興會出現失敗呢？第一，家族企業在轉型過程中，它是一個系統工程，并不是說突然之間把家族成員全趕出去，換一個人或者換一撥人就可以了。它有一個相互適應、相互磨合的過程，還有一個相互的思維方式和角色的轉型過程。如果這個過程轉型不好，沒有磨合好，它肯定就會出現問題；第二，企業要建立游戲規則。家族企業的轉型過程中引進職業經理人一定要有游戲規則，絕不能引進的時候什么都好，干了再說，到真干起來發現所有的游戲規則都沒有，又來重新討論游戲規則，相互之間就很難建立起信任和承諾關系。

王玉鎖：客觀來講是雙方都有問題，但主要還是企業經營者和決策者之間的問題。第一，職業經理人可以信任，但不能迷信。也就是說你不要覺得職業經理人來了，馬上把一切都給了他，應該有一個循序漸進的過程。這實際是一個企業管理形式由家族化向職業化換代的過程。實現職業化之后，不管是你的親人還是職業經理人，到了這個平臺上，都是一樣的；第二，如彭老師講的有一定的標準，誰符合這個標準就可以干，而不去分有沒有血緣關系；第三，必須要給大家創造一個干事業的氛圍，也就是說在新老融合過程中把職業氛圍營造出來，那就真正達到目的了。

汪力成：家族企業應該分兩種：一種是資本由家族壟斷，同時管理也是家族壟斷。這種模式的制度成本、監督成本、管理成本比一般的企業可能要低一些；另外一種是資本由家族壟斷，但所有權和經營權分離了，這個時候如果完全要靠兒子來掌控，不實行職業經理人制度是不可能的。就比如吳總，你生了三個兒子，但你不可能保證每個都優秀，因此當企業越做越大、分支越來越多的時候，僅靠兒子怎么管理得過來？

主持人：早在1998年陳金義先生就率先提出讓家里人都回家，在浙江引起了很大的轟動。雖然好多年過去了，但是我們還是愿意聽一聽他當年的想法。

陳金義：談到職業經理人跟親屬的用人制度，我就想起了《西游記》里的孫悟空。他是經理人，但如果觀音菩薩不給他套上緊箍咒，他可能就要翻天。那么八戒、沙僧、小白龍算是高干子弟，是親屬。可八戒不負責任，花花公子一個；沙和尚跟小白龍倒是忠心，可能力又不夠。所以我覺得不一定是外面的人不好，也不一定是自己的親屬就好，關鍵是老板能否制約得了他。

多子，權杖該交給誰

主持人：吳先生，您對三個兒子有什么樣的要求？

吳瑞林：現在我最重要的就是按他們所從事的行業進行分工，有的管手機，有的管電話，而且這個分工也是比較實際的，就是誰對哪一塊業務比較熟悉就進入哪一領域。

主持人：您是在尋找職業經理人的道路上曾經受過挫折，所以現在才開始重點培養自己三個兒子。因為他們肯定永遠不會背叛公司的利益，對嗎？

吳瑞林：這是個根本的原因，

主持人：您對自己的兒子的確傾注了很多的心血，那么今天我們也將您的兒子請到了對話現場，請問吳志陽先生，平時你常和父親坐在一起嗎？

吳志陽：以前多。自從收購了中電通信以后就少了，基本上一個月開一次董事會。另外，平時一周通一兩次電話。

主持人：你覺得父親把你一個人放到北京是不是特別地放心？

吳志陽：對，他對我是非常放心，給我們很多機會去學習，他不在乎我們的失敗。

汪力成：吳總剛才講的意思是，打算把僑興下面的主營業務——通訊終端制造業這一塊交給兒子，但問題是你有三個兒子，那么你是中間選一個，還是讓他們共同形成一個團隊來管理，還是讓三個兒子各管一塊？

吳瑞林：把這一大塊業務分拆成三塊，讓他們獨立來管。既有企業內部的運作團隊，又有市場人員、開發人員，全套的，他們都是自己做。

汪力成：那在資產關系上也是分開的？

吳瑞林：資產關系上沒有分開，他們這董事長都是假的。

汪力成：資產關系如果沒有分開，那么最終當你不管事的時候，你怎么安排？

吳瑞林：我不用去教他們，讓他們自己去競爭，現在他們已經建立自己的內部競爭機制了。

汪力成：就是說你有意識地給他們創造條件讓他們相互競爭，然后選擇一個最優秀的來徹底地接你班。

吳瑞林：我叫他們不要急，我可能會干到70歲，他們要接班起碼還要做20年。我這個總董事長還在，他們誰也反不了天，還是把自己鍛煉好了再說。

主持人：這么說現在還是你一手遮天啊？那么做老吳的兒子會不會很郁悶啊？

吳瑞林：郁悶也就只能郁悶了！

吳志陽：實際上我們每個兄弟都有自己的一攤，但是最終的資產還是掌控在我父親手上。他這樣做我覺得也是對的，因為如果在發展的過程當中就開始分家的話，企業就很難做大。

主持人：志陽有沒有想過有一天接父親的班？

吳志陽：我們幾兄弟有時候也會議論將來誰會接班，我倒無所謂，因為我父親已經講過了，不管這個企業做得多大，三兄弟誰的股份都是平等的。

茅理翔：我給吳總提幾個建議，吳總已經把業務拆分成三塊交給三個兒子，內心已經有一本賬了。我想，你可以采取把三個兒子都當成職業經理人，按經營利潤獎勵分成，然后將獎勵折算成股份集中到集團總部。最終誰的股權最大，誰以后就是董事長。

吳瑞林：茅總這個方式很科學，是非常好的辦法。誰得獎金最多誰就最有本事嘛，還是以成敗論英雄嘛！

觀 眾：我有一點擔心的是，當家族企業大到一定程度之后，很可能就出現若干個家庭和企業相互糾纏所導致的交易成本問題，可能您的三個兒子現在的關系都很好，但是他們的家庭成員之間的關系，將來有可能影響到企業的發展，在這個方面您有沒有相應的安排或者考慮？

吳瑞林：這個問題是有史以來就有的，所以我經常跟他們說，我們要的是一片森林，而不是一棵大樹。