領導客戶導向型企業的五大準則

建設持久客戶關系的秘訣是什么？怎樣讓這種關系成為你公司良好聲譽的基礎？怎樣調整策略以不斷為客戶提供非凡的價值，從而避免被對手所替代或擠壓？在我20年的CEO生涯中，我對這些問題的回答從來沒有像今天這樣簡單和明確，它包括五大準則：選用優秀的人；對他們投資；傾聽他們的想法；將企業使命與文化相結合；信守自己的承諾。

盡管概念很簡單，但要想不折不扣地長期執行這五大準則，卻既復雜且困難，因為市場條件和企業戰略總是在變化。這些原則會讓各個層次的沖突、威脅、機會和選擇都顯現出來，并需要在多個優先事項間進行平衡。這些原則會要求在新的情況或新的事件出現時，放棄占主流的意見而去選擇更好的方法。它們可能需要突然改變珍視已久的目標，或許因此要付出巨大的政治資本或數百萬美元的代價。它們會使你在同事表現不好時與之發生沖突，偶爾還會導致與你尊敬的甚至是信任的同事分道揚鑣。這五大準則推動著企業領導去創建合適的系統和流程，以刺激和訓練企業找出和識別對自己最重要的、最有效的和最滿意的東西。領導團隊平衡這些因素的能力，決定了這個團隊的長期領導能力，即建設一個持續發展的健康企業的能力。

選用優秀的人

企業的風格反映了領導人的風格。我們雇用什么樣的人，挑選什么樣的顧問，邀請什么樣的董事，很大程度上反射出我們的面貌，同時也會深刻影響到外界對我們的態度。

一般來說，我們對于并購并不熱衷，因為研究表明：多數的并購從長期來說是不劃算的。但另一方面，我們在以得到高素質的員工為主要目的的并購上卻獲得了巨大的成功。依靠并購來得到員工，既是一個商業發展戰略，也是一個領導力發展戰略。當你有機會把精英員工帶進自己的企業，尤其是成百上千人的有凝聚力的團隊的話，為此撼天動地都不足惜！

一旦一項并購的財務細節完成，包括我在內的高層領導，就會立即用幾個月的時間不斷地接觸新進員工。我們通過電話會議、外出聚會、語音信箱和電子郵件等等方式和他們溝通，我們傳遞的信息總是聚焦于我們的價值觀、我們的文化、我們的戰略和我們關注的重點。然而，我們做得最多的，是告訴他們我們多么高興于他們的到來，給他們指出面臨的個人和事業發展機會及責任，然后我們傾聽。

無論企業戰略是運作良好，還是需要重新制定或是深陷危機，都需要不斷引進新的領導。我們總是不停地尋找外界的英才，當我們發現這些珍寶卻沒有合適的職位或沒有空缺時，我們就會為他們特設職位。為了衡量我們在招聘和留住人才方面的效果，我們密切注視250位企業高層的流動率，以確定我們在留住人才這方面做到最好。

人才總是稀缺資源，所以他們總是面臨著很多選擇機會。人總是要往高處走，如果一個企業不能吸引和留住能干的人才，又怎么能夠有效地競爭？沒有哪個企業可以承擔得起輕視人才的代價。當領導們采用一個新的戰略時，他們必須問自己：現實地講，那些幫我們走到現在的人們，是幫我們走向未來的合適人選嗎？好的領導能夠擺脫過去的行事方法，適應新的環境，專注于新的重點；好的領導也知道在企業中如何識別那些擁有創意、能量、愿景、經驗，以及愿意幫助帶領企業攀上新高峰的人。

關于優秀的人才還有很重要的一點——任何有效的領導力都要強調道德素質：謙遜、誠信、高倫理標準、可信賴性……一句話：品格。高層領導對于誠信和倫理行為的重視對于每一個企業來說都是非常重要的。

對員工投資

如果沒有在近年內兩次再造我們的企業，我們在外包服務行業中不可能得到今天這么多的尊敬。在這兩個關鍵性的時期，我們抵御了那些等級分明、更多控制性更少包容性的文化和行為。為了讓我們的管理者重視業務增長，為了讓他們跳出只關注本業務單元的狹窄視角，我們需要在所有的業務線上改變原來的文化，以建立一種協同的關系和一種“增長文化”。為此，我們鼓勵和支持1000位管理者開展內部辯論和探討。

然而，這些都需要對員工的更大投資。例如：2003年，我們組織了5200名管理人員，到拉斯維加斯會議中心去親眼觀看我們能為客戶提供的越來越多種的產品與服務。這是我們公司歷史上規模最大的領導集會。我們采用路演的形式，每一個展品都展現一個ARAMARK的內部產品或服務。我們要傳遞給一線經理的信息是：“看看眼前的這些機會，你們需要做的就是抓住它們。公司的命運掌握在你手里，也就是說，你自己的命運掌握在你的手里”。

傾聽員工的想法

當你選用了優秀的人，并且對他們投資以后，你要做的是傾聽他們的想法并且做出反應，即使他們給出的答案是你不愿聽到的。有才干的人不希望你去找他們說：“這是我要做的事。你怎么看？”他們希望你用這種方式：“這些是我們面對的挑戰。你怎么想？”如果你在需要解決問題時以這樣的方式來駕馭他們的智慧，他們會向你伸出援助之手。

當我們在20世紀90年代初期收入增長緩慢甚至停止增長時，我們的客戶和我們的員工是幫助我們逃出下降低谷的寶貴資源。是客戶告訴我們：通過大力強調快速響應的、堅固的客戶關系和做客戶的真正伙伴，我們已經實現了差異化，他們喜歡我們的業務模式并要求我們維持和拓展外包能力。但是，他們也告訴我們：我們落伍的企業形象不適合我們的業務風格，而且很可能阻礙了很多新的商業機會和收入的增長。

于是，我們讓公司的8000名員工通過一個品牌重建戰略來幫助我們塑造新的企業形象。從與顧客打交道的一線員工到總部職員，我們用幾個月的時間將各種概念放在他們的面前，以尋找一些能夠符合他們對公司認知的共同語言。結果，占壓倒多數的人選擇了同樣類型的東西——與客戶的持久關系，為他們創造價值，尊重個人，個體和事業發展。我們公司現在的愿景和指導原則反映的就是這些東西。這是一種集體的聲音，而不是自上而下的聲音。

結合文化與使命

任何層級的領導者都需要獲得一種認同，否則他們無法進行領導。他們要有耐心，要清醒，要有說服力，才能抓住追隨者的頭腦和心靈。領導者角色的一個主要部分就是設定明確的愿景和戰略，組織一個有凝聚力的團隊，不斷溝通，突出重點，保持企業的行進路線，或是在環境出現危險的變化之前改變路線。

當一個企業的文化是層級分明的，那些挑戰組織系統與制度的人會被用某種形式阻止或壓制。但是，鼓勵和管理爭論與探討，是一個行業領袖的核心競爭力。英特爾的安德魯·葛洛夫、GE的杰克·韋爾奇、IBM的路易斯·郭士納都大力推動激烈的理性爭論的企業文化，以及高度的專注和承諾。

我們作為領導的責任，是要確保這個融合過程的結果是增強而不是削弱了企業的實力。我們的目標是找出優秀人才，使他們對重要的事情發揮作用；制定具體的行動步驟，來展現高層管理者改變某項具體戰略戰術的決心；以及加強企業對于使命、價值觀和原則的承諾。

信守你的承諾

無論是客戶、投資者、債權人還是我們自己的員工，他們能給我們的最高夸獎就是：“你們一向說到做到。”任何允諾對我們來說都是一個口頭的合同。我們很多的長期客戶關系都源于一次握手，這些客戶關系是我們最寶貴的財富。如果你需要借助于合同語言來解決一些問題，那你就已經陷入麻煩了。然而，當你信守對客戶的承諾，你們的關系就會變成不斷加深的伙伴關系，以及隨之而來的彼此充分的信心。

（編譯自美國杜拉克基金會《Leader To Leader》雜志）