考核為何帶不動績效？

績效考核在國內(nèi)企業(yè)曾風靡一時。許多企業(yè)老總視其為“靈丹妙藥”，紛紛聘請咨詢公司進行績效考核設計，然后排除萬難，強力推行。然而幾年時間過去了，記者在一些企業(yè)走訪調(diào)查時卻發(fā)現(xiàn)：許多企業(yè)的績效考核現(xiàn)已偃旗息鼓，流于形式了。原本期望績效考核能最終提升企業(yè)業(yè)績，但卻發(fā)現(xiàn)績效考核并沒有帶來高績效甚至使業(yè)績更糟。這是為什么？績效考核到底出了什么問題？如何讓績效考核發(fā)揮應有作用? 帶著這些企業(yè)普遍關心的問題，本刊記者采訪了人力資源專家、濟南合易人力資源管理咨詢公司總經(jīng)理陳明。

關鍵環(huán)節(jié)的缺失

記者：為什么很多企業(yè)的考核成了走形式？

陳明：造成考核走形式的原因有很多，從我接觸的眾多企業(yè)來看，很關鍵的原因是對考核存在模糊甚至是錯誤的理解，從而導致了不科學的做法和失望的結局。事實上，完整的績效考核體系應該包括：計劃制定、過程管理、考核打分和績效改進四大環(huán)節(jié)。但很多企業(yè)，績效考核的概念被人為的大大縮小了，績效考核只是停留在計劃制定和考核打分上。缺乏過程管理和績效改進兩個非常關鍵的環(huán)節(jié)。績效考核就成了瘸腿走路，因此造成績效考核達不到期望的效果。

現(xiàn)在很多企業(yè)的考核仍舊停留在月初建表、月末考核階段。月初企業(yè)各級部門忙著制定目標，月末轟轟烈烈的考核打分，評比扣工資。考核完成后，再也沒有人關心考核了，沒有人分析績效不佳的原因，沒有人跟蹤改進考核結果。在過程實施階段，如何規(guī)范員工行為，如何為員工排憂解難，更是沒人管沒人問。只有等到臨近考核了，人們才又匆匆忙忙填表、打分忙活一陣，平時，考核成了與工作無關的事情。由于不能做到及時改進和輔導，這樣的考核工作雖然做了不少，但對績效提升沒起作用，企業(yè)問題依然存在，績效仍舊是原地踏步，甚至會下降。

缺乏溝通輔導

記者：既然過程管理和績效改進決定了考核的成敗，那么，在其中行使這兩項職能的主管又應該扮演什么角色？

陳明：之所以說過程管理和績效改進確實可以決定考核的成敗，是因為以下幾個原因：

其一，重視結果而忽視過程

現(xiàn)在許多企業(yè)績效評估時，總是傾向于把結果作為首要因素，業(yè)績英雄也是企業(yè)極力追捧的對象。但這樣許多問題就由此而生：員工是通過什么手段完成目標的？是盡心竭力、克服困難險阻實現(xiàn)目標，還是隨波逐流、跟隨市場的發(fā)展而坐收漁利？還是以犧牲企業(yè)長遠利益為代價，采取飲鴆止渴的方式而得到了個人私利？

比如：甲完成了目標，乙沒有完成，毫無疑問，甲應該受到獎勵，乙應該被處罰。但如果仔細分析結論會發(fā)現(xiàn)事情原本沒那么簡單：甲處于高速成長地區(qū)，不費吹灰之力就完成了目標，事實上，競爭對手增長要比他快得多。而乙的市場趨于飽和，競爭高度激烈，乙通過對市場精耕，加強對經(jīng)銷商服務，以及卓有成效的促銷，避免了銷售額的持續(xù)下滑，而競爭對手銷售卻是大幅下降。這樣，應該受到獎勵的是乙而不是甲。但很多時候我們卻獎勵錯了。

重視結果而忽視過程，就容易導致只看表面現(xiàn)象，導致錯誤的獎勵行為，錯誤的獎勵會傳遞給人員錯誤的信號，造成人員急功近利的行為。員工只看現(xiàn)在，不看將來，一些影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的工作就沒人關心。企業(yè)效益短時間上去了，但長期收益卻可能是受損的。為什么有些企業(yè)效益總會出現(xiàn)大的波折？其常見的原因是：為了迅速提高收入，業(yè)務人員盲目向經(jīng)銷商鋪貨，低價走量。這樣雖然短時間銷售額很大，皆大歡喜，但最后企業(yè)利潤卻很低甚至是虧損。

其二，只考核打分，沒績效改進

績效考核時，員工沒有完成任務，是什么原因？是內(nèi)因，還是外因？是組織因素，還是個人因素？是知識不足、技能欠佳，還是態(tài)度有問題？這些都需要認真分析。通過面談，就會很快找到人員績效好與差的真正原因， 幫助人員認清其不足。同時，也會發(fā)現(xiàn)影響績效完成的內(nèi)部和外部問題。而主管根據(jù)部屬不足，在日常工作中給予輔導，幫助其掃除障礙，這樣員工的技能就能很快提升，績效會完成得又快又好。同時，員工技能的掌握和績效的提升，又增強了其工作信心和熱情，促使今后的績效更進一步提高，企業(yè)績效呈現(xiàn)了良性循環(huán)。

但很多企業(yè)恰恰沒有做這些極有價值、影響人員和企業(yè)持久績效的工作。很多企業(yè)的主管怕麻煩而不愿與下屬面談溝通，或者面談了也是敷衍了事走過場。員工績效為什么不達標，真正的問題是什么，哪方面做得不夠，有什么困難，有什么想法等等，一概不知。另一方面，缺乏輔導和改進，沒有針對人員問題做出相應的解決方案，不能幫助績效落后的人員完成任務，使其免遭處罰的風險，這樣就導致問題一而再、再而三地出現(xiàn)，簡單的錯誤重復地犯。這樣的考核會引起員工的極大不滿。員工的績效和技能在原地打轉，訴求被忽視，也導致員工信心的下降，造成越考核越糟糕的情況。事實上，只考核打分，做加減乘除匯總，這樣的事情，小學生都會做。但可惜的是，很多企業(yè)的考核仍處于小學生的水平。

其三，主管錯誤的角色定位

許多企業(yè)的管理者只是停留在做事的層面，每天忙忙碌碌做自己的事情，對下屬的工作只是簡單的下達命令和事后檢查，并沒有真正負起主管應該承擔的角色。很多主管不認為輔導部屬、幫助部屬成長是自己應盡的職責。在企業(yè)中，我們經(jīng)常看到，許多主管自身業(yè)務很強，但下屬業(yè)績一團糟。而這時，他往往認為是下屬不稱職，而不是自己的管理方法有問題。當然，缺乏對下屬指導，主管也品嘗到了自釀的苦果。下屬工作時常出問題，主管就只能天天忙于去救火，真正的核心、有價值的工作卻沒有做，這樣導致其目標無法完成，工作無法為企業(yè)績效增值。

另外，有些主管雖然認清了自身角色，但缺乏相關的管理知識和輔導技巧，心有余而力不足，無法分析部屬績效問題，無法幫助部屬走出困境。事實上，獨木難成林，團隊績效高的主管才是一個稱職的主管，主管不僅對自身的績效負責，更要對部屬的績效負責。作為企業(yè)內(nèi)承上啟下的橋梁，主管稱職與否，是否認清自身角色，這直接決定考核的成敗，這也是許多企業(yè)考核中急需提高的短板。否則，績效考核的經(jīng)再好，也可能被不稱職的主管們念歪了。

系統(tǒng)思考，閉環(huán)設計

記者：綜上所述，績效考核需要多種因素的考慮才會發(fā)揮作用。那么，績效考核究竟如何做，才能真正為企業(yè)帶來高績效？

陳明：要讓考核帶來高績效，需要關注的因素是很多的，就以上普遍存在的問題來說，最需要注意的是要系統(tǒng)思考、閉環(huán)設計。

考核中的問題不是單一存在的，因此必須以全局的眼光、系統(tǒng)的思考來解決。科學的績效體系離不開清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、明確的職位分析，也離不開有激勵性的薪酬設計，這些都是環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，共同支撐起完整的考核體系。在設計績效考核時，這些相關環(huán)節(jié)都要一起考慮和設計，以保證協(xié)調(diào)統(tǒng)一。否則，單純就考核談考核，就會陷入頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，“摁下葫蘆起來瓢”的窘境。

而所謂閉環(huán)設計，就是各項工作有始有終，要有執(zhí)行、檢查、控制、提升等環(huán)節(jié)。因此從績效考核的操作層面來說，要改變一維思考的觀念和做法，從單純注重結果打分到全方位思考來解決問題，目標制定、過程管理、考核打分、績效改進等環(huán)節(jié)一個都不能少。而且通過制度設計和培訓宣貫，讓員工認識到：績效管理貫穿于管理者和員工工作的每一天，而不僅僅是考核的那幾天。從績效目標的設定開始，一直到最后的績效改進，主管和人員都要保持持續(xù)不斷的溝通。

此外，主管是企業(yè)整個考核工作的另一個核心。如果主管在考核上不稱職，績效考核就根本創(chuàng)造不了績效。因此在整個考核過程，主管都要承擔主要責任，而過程輔導與績效改進，更是主管義不容辭的核心職責，絕對不能把這些工作甩手推給人力資源部。主管要學會角色轉變，從監(jiān)督者、管理者向教練、輔導者過渡。

不僅要讓主管認清自己的角色，還要引起他的高度重視，要把績效考核，尤其是人員輔導、績效改進工作作為主管考核的重要目標。