劉玠“統一”院士與企業家！

企業家與科學家聯手，曾經成就過兩個著名的企業：聯想和方正！然而在這兩個企業的故事中，率先謝幕的，卻都是科學家倪光南和王選……人們對這兩個故事共同的解說詞就是：企業家和科學家需要不同的素質，科學家往往不適合成為企業的最高領導者。而劉玠，中國工程院院士，是科學家；同時他又是鞍鋼總經理，是企業家。而“雙肩背”的劉玠成功了！倪光南和王選不能完成的任務，劉玠為什么能完成？科學家與企業家這兩個角色之間如何才能統一？

當領導，重在實戰經歷

劉玠認為：一個人的經歷很重要，自己是從基層一步步干起來的，從普通的技術人員開始，有過各級領導崗位上鍛煉的經歷。來鞍鋼之前，他是武漢鋼鐵公司的常務副總經理兼總工程師，憑借他在武鋼熱連軋技術改造中的成果，他被授予了中國工程院院士的頭銜。

所以，他認為這兩個身份并不矛盾：“我首先是院士，其次國家給了權力，讓我來管理企業，而正因為自己有了權力，又能促使我利用自己的技術優勢，更好地實現技改。因為我更能理解技術人員的心態，為他們創造條件，給他們搭建一個充分發展的舞臺。這兩個身份并不是矛盾的。反過來說，我假如不是具有豐富的‘管理’經驗，我可能做不出‘平改轉’和用別人1/2的投資來建‘1780工程’的‘技改’決策?！币簿褪钦f，劉玠正因為能把技術經驗和管理經驗相結合，二者才實現了相得益彰。

“比如，我們的‘1780熱連軋工程’，我之所以敢說準備用40億就拿下來，是因為我這個院士的專業就是熱連軋技術，我們可以主要核心設備從國外引進，其它配套全是國內自己制造。

“可以說，技改我是內行，但在其中我又并不是一個純粹的技術人員。如果我只是一個技術人員，我可能沒有那么大的影響力。我要做的，是把握大的方向，同時調動大家的積極性。一個人再能干，再精力充沛，也只是一個人，需要依靠企業全體員工的配合和努力，才能有所成就。所以我還必須具備領導力，推動大家更好地執行，來達到我們的目標。”劉玠對此堅定果斷。

管理理論研究表明：優秀領導者或企業家與個體素質有關，而與是否技術出身無關。劉玠的實踐經歷也證明了這一點。

領導的工作主要是影響別人，而不只是本人單獨干得很好。在技改的過程及其它決策當中，劉玠無疑是主導者。但他這個主導者，會不會過于迷戀自己的技術權威，而對別人意見聽而不聞？在鞍鋼的技改決策中，有好幾次都是這樣的情況：大家對劉玠的想法持懷疑態度，這樣做能行嗎？國際上可沒有這樣的先例呀！最終的結果都證明了劉玠是正確的，大家才知道劉玠看似冒險的舉措，其實是經過精算之后的冒險，并非過度自信或獨斷專行。鞍鋼還有一個很好的決策機制，特別是在凝聚鞍鋼人希望的“1780工程”中，“老板”兼“專家”的劉玠，居然只是項目負責人王明仁屬下的三電組（計算機和儀表控制）組長！

管理者必備的另外一個重要素質，應該是有遠見卓識，敢于冒險也敢于承擔責任。

在鞍鋼，決策過程通常是這樣的：劉玠將一個已經被企劃或有關部門充分論證的議題拋給黨政聯席會，讓大家討論。意見難免不一致、僵持，乃至不歡而散。這時的劉玠是清醒的，他會適時地宣布散會。他有足夠的耐心等待下一次聯席會。這期間他會頻繁地和主要成員溝通，尋找他的支持者。他相信并小心維護多數人的原則，哪怕為此削弱他的個人權威，但他也不會匍匐在多數人的腳下。下一次聯席會上，你會看到成員中多了一些專家，這種類似“專家聽證會”的方式，強化了專業分析，無疑使決策方案的天平巧妙地滑向同為“專家”的劉玠。鞍鋼自主知識產權的1700熱軋線就是這么來的。 人們當時的疑慮在于：鞍鋼剛走出一條與國外技術合作的路子，有必要一下子扔掉洋拐棍嗎？幾十億的投資，如果技術上不能闖關，誰來承擔這個責任？

風險是有的，劉玠不糊涂。但他想的是：一個大型企業如果單靠引進，沒有技術創新的能力，落后將是永遠的。于是人們看到，在“1700工程”投產試車的那天，是劉玠親自下達試車令，因為這是個關鍵時刻，即使失敗，也應該是自己站出來承擔責任。

劉玠還認為：這些年來自己之所以在技術上有所建樹，特別是在冶金工廠的環境中，任何成績都是團隊合作的成果，所以要處理好個人和集體的關系，有成績不能忘大家，有困難個人要挑擔子。與同志們坦誠相處，是自己成功的關鍵。

這就是劉玠，鋼鐵業工程在外人看起來幾同天書，于他，卻是妙趣橫生的鋼鐵世界。部件與部件、系統與系統之間用什么方式發生聯系，永遠是他感興趣的話題。他徜徉其中，神思奮飛。他具有洞察力，對技術發展走向高度敏感。從一定意義上說，善于向別人學習，善于依靠團隊；有一種激情，鍥而不舍的精神。同時他又是具有遠見卓識，胸懷遠大理想的企業家。權力只是他的舞臺，而奧妙無窮的工程才是他的內心世界。