破解國企困境

如何轉變員工觀念？

《中外管理》：人們都知道這樣一個淺顯的道理：把一件不合身的舊衣服改成合身的衣服，比做一件新衣服還要難。同理，改造一家老企業遠比創立一家新企業要難得多。在鞍鋼變革的過程中，您認為最難在哪里？

劉玠：最難戰勝的對手，始終就是自己。鞍鋼人要戰勝自己，首先要戰勝自己的觀念。而最難改變的正是觀念，因為轉變觀念意味著改變人們的習慣。

計劃經濟下鞍鋼是皇帝女兒不愁嫁，沒錢朝國家要，生產的鋼材全由國家包銷，鞍鋼人由此自謂“鋼老大”。所以由計劃經濟喂養大的鞍鋼人，有的是甲方的霸氣和豪氣，沒有的是服務客戶的乙方意識。可市場經濟了，市場上客戶就是上帝，可鞍鋼人就是拐不過這個彎兒，說：客戶是上帝，那我們是什么？

要轉變他們的這個意識很難，需要一步步來。比如：要樹立市場意識，我們就需要從現實的痛處入手。長春一汽原來是鞍鋼的老客戶，可后來鞍鋼把它丟掉了。從這件事入手，1995年夏天，我讓宣傳部派人去了長春一汽，話題就一個：一汽為什么不買鞍鋼的鋼材？一汽一位老工人把鞍鋼的板材和其它廠家的板材放在一起，說：“你們自己看，你們的鋼板有毛刺，家雀兒都不敢落，怕扎腳啊！”

圍繞這件事，鞍鋼展開了一場“客戶就是上帝”的大討論，討論的過程就是反思：如果你是客戶，為什么要用質量不好的產品？通過長時間的討論大家明白了：在市場上，“老大”的位置永遠屬于用戶，用戶永遠是對的！這就是市場經濟原則。

《中外管理》：轉變觀念，的確是個艱苦的過程。這其間得不到員工理解的情況一定很多，你是如何處理的？

劉玠：這種情況的確很多。比如：不斷有不滿的員工來我這兒上訪。有一年，由于改革的需要，我們決定將生活服務公司的車隊劃歸集團控股子公司——鞍鋼商貿集團。這些職工就很不理解，認為控股子公司不屬于鞍鋼，就等于鞍鋼不要他們了，于是就開始上訪。他們甚至圍住了我的住處，要同我對話。

我同他們對話了4次，仍然沒有解決問題。后來我仔細思考，這樣不行，我和他們不應該是對立的，改革就是為了大家的利益。當時剛好是“五一”節放假期間，我就主動到他們家去做工作。我走訪了幾個骨干職工家庭，又召開了幾次座談會。他們也認為總經理到咱家來，是看得起咱們，沒拿咱們當外人，于是就平心靜氣下來。同時公司又出錢給這個車隊添置了幾臺新車，讓他們能夠更好地開拓市場，問題總算解決了。現在這個車隊積極參與運輸市場招標，貨源充足，職工隊伍也很穩定，他們才漸漸理解了。再比如：為了美化廠區環境搞綠化，不得已拆除了一些舊房子，就有好多老工人罵劉玠

是敗家子兒。

這樣的事例其實很多，我覺得改革過程中，有些職工的觀念一時轉不過來，這不能全怨他們，這是長期計劃經濟造成的。作為企業的領導者，需要經常深入到職工中去，耐心細致地求得他們的理解和認同，用他們能接受的方法來開展工作，這樣我們的改革才能平穩地不斷推進下去。

如何激勵下屬？

《中外管理》：國企改革中激勵機制很重要。在搞技改的同時，鞍鋼是如何調動各級員工積極性的？

劉玠：這確實是個難題。在“1780”熱軋線竣工之前，就有５名技術人員一夜之間集體跳槽。我當時發火了，當即責問設計院領導：你們是怎么搞的？！設計院領導說：“鞍鋼這點破工資能拴住人嗎？市場經濟，有奶便是娘，我們有什么辦法？”當時人們笑談：跑到加拿大的鞍鋼技術人員，都可以組建第二個設計院了。

那一段時間，每隔一段時日，就有外地人來鞍山，他們把招聘廣告公然登在報紙上，有的就干脆貼在鞍鋼門前的電線桿上。有的獵頭公司更顯神通，會在深夜把電話打到某個高級技術人員的家里。一位分公司的副總就是以每年40萬的年薪被一家民企挖走的。

在這樣的境況下，鞍鋼的年薪制出臺了。和國內同行業相比，年薪的數額還算很低的，但畢竟是翻了幾番，起到了應有的激勵作用。

從去年開始，鞍鋼開始對各級領導干部試行末位淘汰制。根據經營業績、群眾測評意見及上級領導的評議，進行評議排隊，在同類型干部中進行10%的淘汰。排在前面的10%就考慮晉升或獎勵。

《中外管理》：10%的淘汰率會不會太高？因為許多新興IT企業才不過是這個比率……

劉玠 ：10%的淘汰率，根據鞍鋼這幾年的實踐經驗，這個標準并不高，甚至可能還低了一些。因為在鞍鋼這樣一個企業內，不完全是業績趨動，有些早已在各級領導崗位上的人，連總經理也沒有權力免職。所以，我們必須引入能上能下的機制，給大家一個觸動，告訴他們職位不是終身的，而是可變的。

如何看待學與做？

劉玠：雖然淘汰不一定是好辦法，但畢竟在往前走，畢竟這是當前來看比較好的辦法。如果能發現更好的方法，則一定是實踐中的收獲。

我來鞍鋼主要做了兩件事：改革和改造。改革是為了從體制、機制和觀念上適應市場；改造技術裝備則是為了使我們的產品適應市場。而這些其實都是中國企業的個案，從西方的管理實踐中找不到答案，管理教科書上更沒有現成的答案。所以，我們強調實踐，我認為實踐才是管理之本。

如何解決資金缺口？

《中外管理》：管理除了人，就是錢。當時鞍鋼的技改資金從哪里來？

劉玠：說到資金，這真是個大問題，我接手時鞍鋼已經被三角債拖進了泥潭，錢袋癟癟的，幾個活錢只能湊合發工資。

鞍鋼還有幾十萬張嘴等著吃飯，可我這個一家之主卻快要沒米下鍋了。巧婦難為無米之炊，當時我們的技術改造計劃提出來花210個億，但錢都是紙面上做出來的，從折舊提110個億，再從銀行和國外貸，但實際上當時工資都發不出去，折舊根本拿不出來。我們欠下銀行的60億貸款剛剛轉成股份，我們想銀行每年參加鞍鋼分紅就是了。但銀行說不，非要每年拿個死數不可，你鞍鋼賠賺和我沒關系。那意思很明了，人家壓根就不相信你這個癱瘓巨人還能站起來。銀行這條路是被堵死了。

當時每月公司的收入為十二三個億，而公司正常周轉需15億資金。我們當時做了資金支出順序表：先支出退休人員工資；第二是生產原料；第三職工工資。前兩項都是必須按時解決的。怎么辦？國家給了鞍鋼上市政策，包含著鞍鋼僅有一點家底的鞍鋼新軋鋼公司在香港和深圳上市了。新軋鋼公司上市籌集到了26億元的資金，解了鞍鋼的燃眉之急。

如何化解接班難題？

《中外管理》：最近，國有企業的接班人問題受到極大的關注，你有沒有考慮過這樣的問題？如果某一天，你引退了，鞍鋼的發展會受到影響嗎？

劉玠：我非常贊同馬哈蒂爾的一個觀點：有沒有馬哈蒂爾，馬來西亞還是馬來西亞。同樣的道理，鞍鋼有沒有我劉玠 也還是一個樣。

雖然人們往往習慣于只對“一把手”津津樂道，但誰也不可否認是一個團隊在領導一個企業。領導力能透視出一個企業的文化，領導者必須具有戰略思維，引領企業變革。同樣重要的是，領導者還要重視領導藝術，讓下屬承擔責任，激勵下屬，激發下屬斗志。如果領導承擔了太多屬于下屬的責任，這樣勢必會造成無法集中更多的時間去做最重視的、真正需要他去做的工作，更會造成下屬能力萎縮。我非常不贊成這樣的做法。

我們的用人機制是盡量劃小核算單位，讓每個有才能的人都有獨當一面的鍛煉機會，因為如果一個人沒有當一把手的鍛煉，進一步向上發展就會很難。我能當鞍鋼的總經理，我認為也是實踐對我鍛煉的結果，是時勢造英雄，而不是英雄造時勢。同樣，只要機制到位，有沒有我劉玠都一樣。