弱者的武器——中國企業(yè)國際化進(jìn)行時(shí)

不斷遭受的“反傾銷訴訟”暗示著中國企業(yè)摸索多年的國際化進(jìn)程進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性階段。與多年前高喊著“與狼共舞”的時(shí)代不同，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，需要換一種心態(tài)和視角去理解中國企業(yè)的國際化進(jìn)程——不僅是出口幾噸商品，不僅是收購幾個(gè)國際企業(yè)，也不僅僅是有選擇的進(jìn)駐海外市場，國際化開始從口號(hào)、理想演化成戰(zhàn)略，進(jìn)而成為一些企業(yè)自身有機(jī)組成的一部分。未來中國的主流企業(yè)和經(jīng)濟(jì)支柱也將無一例外地與別國一樣，由一批世界級(jí)的“國際型企業(yè)”組成。

TCL的海外并購，華為、中興在第三世界市場的開拓，用友、金蝶的國際化吶喊，聯(lián)想最新的國際化目標(biāo)，這已經(jīng)不只是幾個(gè)企業(yè)的沖動(dòng)，而是代表了家電、通信、IT三大行業(yè)的一群中國企業(yè)的理想。

與財(cái)富榜上的企業(yè)相比，他們還稱不上是強(qiáng)者，在試圖成長為強(qiáng)者的過程中又遭遇到了國際強(qiáng)敵的沖擊和國際市場的強(qiáng)大壓力，相形之下，資金、人才、技術(shù)、管理、規(guī)模全部都處于劣勢。在強(qiáng)敵面前，他們將選擇怎樣的武器和路徑，是退縮、逃避，還是嘗試、反擊？

“國際化”的意識(shí)與眼光

2月18日，中國管理軟件的老大用友公司放出豪言：力爭在2006年成為亞洲最大的管理軟件公司。2010年，用友要進(jìn)入全球管理軟件廠商第一梯隊(duì)，成為世界級(jí)軟件企業(yè)。也是在同一天，中國的硬件老大聯(lián)想公司在中國香港公布其2003財(cái)年第三財(cái)季不太如人意的業(yè)績時(shí)再次重申國際化和多元化戰(zhàn)略。一時(shí)間，中國IT企業(yè)國際化的呼聲高漲起來。與此同時(shí)，中興通訊拿到了價(jià)值500萬美元的伊拉克戰(zhàn)后重建合約。而中國國際化的“老字輩”——家電企業(yè)的胃口早就不滿足于中國市場。

但這種“紛紛國際化”的勢頭之下并非沒有令人沮喪的反差：除了幾個(gè)體制孕育的巨無霸憑規(guī)模入圍全球500強(qiáng)，中國企業(yè)鮮有蹤影；而在席卷全球的“中國熱”中，中國企業(yè)更多地充當(dāng)了合作伙伴之類的配角。

這一局面正是眼下中國經(jīng)濟(jì)的真實(shí)寫照：加入WTO如預(yù)想中那樣加速了中國市場國際化的步伐，全球資本、人才、技術(shù)等資源在此集結(jié)準(zhǔn)備開發(fā)這一巨大的市場。與此同時(shí)，伴隨著改革開放成長起來的中國企業(yè)更近距離的感受到競爭對(duì)手的存在和強(qiáng)大，也更深刻的意識(shí)到自己所處的相對(duì)弱小的位置。中國企業(yè)對(duì)國際性競爭沖擊的感知，自2001年中國加入WTO以后變得前所未有的明晰和實(shí)在。

把當(dāng)今的中國放到經(jīng)濟(jì)全球化的背景中去考慮，就會(huì)認(rèn)識(shí)到今天我們要理解“國際化”，應(yīng)該是用怎樣的一種心態(tài)和視角。要不要搞國際化，在過去代表著一種企業(yè)發(fā)展路徑的選擇，而在今天，已不再是選擇題而是問答題。全球500強(qiáng)中的400強(qiáng)云集于此，中國市場本身就是一個(gè)最大的正在國際化的市場，競爭環(huán)境早就不再是全運(yùn)會(huì)、亞運(yùn)會(huì)而是奧運(yùn)會(huì)。企業(yè)根本上是一種有機(jī)的整合資源以供產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)組織，在國際企業(yè)穿梭行走利用全球資源之時(shí)，我們的企業(yè)還要固守內(nèi)外之藩籬，無疑是坐井觀天。從這個(gè)意義上講，國際化是一種世界意識(shí)，未來中國的主流企業(yè)和經(jīng)濟(jì)支柱也將無一例外地與別國一樣，由一批世界級(jí)的“國際型企業(yè)”組成。

當(dāng)自身所在的市場變成全球最大的國際化市場，中國企業(yè)不得不思考，資源全球流動(dòng)的開放性市場結(jié)構(gòu)中，我們?cè)鯓恿⒆悖颗c這些環(huán)伺的強(qiáng)敵相比，缺錢、缺人才、缺技術(shù)、缺管理、缺規(guī)模的中國企業(yè)拿什么跟人競爭？今天行走在“國際化”道路上的中國企業(yè)，即使和索尼、三星而不是IBM、微軟相比，也只能算是弱小的后來者。商場如戰(zhàn)場，在與自己的偶像同臺(tái)競技時(shí)，我們?cè)撨x擇怎樣的競爭路徑和武器？

是退縮、逃避，還是嘗試、反擊？張瑞敏說，“我們不出去，他們就會(huì)進(jìn)來”；而柳傳志說，“讓戴爾知道誰是聯(lián)想、誰是楊元慶”。盡管也許只是一種雄心壯志，但王文京對(duì)未來十幾年中國一定會(huì)涌現(xiàn)幾個(gè)“世界級(jí)”的軟件企業(yè)的預(yù)言，更代表了今天的大多數(shù)中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)“如何把企業(yè)進(jìn)一步做大、做強(qiáng)”的主動(dòng)思考。

“我們一定要抓住此次新一輪的全球智力知識(shí)服務(wù)產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移的機(jī)遇。”王文京的判斷是否準(zhǔn)確還未可知，但無疑中國企業(yè)家需要這種勇氣之外的東西。遍覽世界國際型企業(yè)中的有所成者，無一不在世界意識(shí)之上兼具超常的市場眼光。微軟在大型機(jī)時(shí)代看到了PC，索尼在真空管時(shí)代獵獲了晶體管，三星在模擬時(shí)代堅(jiān)守著數(shù)碼理想。即便是在這些重大的產(chǎn)業(yè)升級(jí)機(jī)遇之外，也并非沒有弱者或后來者發(fā)揮的空間，海爾的國際化大業(yè)很大程度上歸功于當(dāng)初其獨(dú)具匠心的小冰柜在美國市場給它帶來的自信，而中興、華為在第三世界電信市場的默默耕耘如今也已經(jīng)碩果累累。

告別了“出口創(chuàng)匯”這個(gè)早期中國企業(yè)“國際化”的目的，現(xiàn)階段中國國際化程度相對(duì)較高的企業(yè)正在致力于參與全球產(chǎn)業(yè)分工，在產(chǎn)業(yè)下游分一杯羹。當(dāng)今天的弱者積極主動(dòng)地把自身變革與產(chǎn)業(yè)大勢相結(jié)合，敏感于隨時(shí)可能到來的機(jī)會(huì)，從未來競爭的角度潛心建立自己的核心能力；當(dāng)國際化不再是一種形式、一場運(yùn)動(dòng)、一個(gè)潮流、一段時(shí)尚，而是一個(gè)通向理想的長期的系統(tǒng)工程，則世界遲早會(huì)向他們走來。

“弱者”的22種武器

家電：全球競爭的時(shí)刻來了

有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，未來的幾年將會(huì)涌現(xiàn)出一大批中國企業(yè)迅速成長為世界級(jí)企業(yè)，在這些已經(jīng)嶄露頭角的企業(yè)當(dāng)中，中國的家電企業(yè)是這支隊(duì)伍的先鋒、主力……

在幾年以前，“中國制造”的家電產(chǎn)品就散見于世界各地。但是，那個(gè)時(shí)候，中國企業(yè)和中國產(chǎn)品的競爭力并不明顯。而在過去的幾年之中，中國家電企業(yè)已經(jīng)完成了跨出國界的第一步，在一個(gè)更為廣闊的空間里同世界巨頭展開全方位的競爭，這個(gè)時(shí)候的競爭方式也不單單是產(chǎn)品的輸出、資本并購、品牌經(jīng)營，中國家電企業(yè)讓很多跨國企業(yè)感覺到了壓力。不時(shí)的有人在提醒：留意中國的家電企業(yè)，留意中國品牌。

需要留意的也許不僅僅是海爾、長虹、TCL、格蘭仕等中國的家電品牌和產(chǎn)品，更值得關(guān)注的是中國家電企業(yè)在更深的一個(gè)層次拼殺全球大市場的努力和嘗試。屢次受困于國際大企業(yè)以及技術(shù)聯(lián)盟的標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)議，VCD、DVD種種國際標(biāo)準(zhǔn)無形中成為中國家電企業(yè)開拓國際市場、深掘國際市場的一副枷鎖。中國家電企業(yè)以及其他關(guān)聯(lián)企業(yè)在2003年在這個(gè)問題上展開了大反擊。“閃聯(lián)”、EVD等標(biāo)準(zhǔn)紛紛出臺(tái)，盡管抗衡國際巨頭的前景現(xiàn)在還不十分明朗，但是背靠著國內(nèi)大市場，“中國標(biāo)準(zhǔn)”無疑給中國家電企業(yè)增添了一分勝率。

種種跡象表明，中國家電行業(yè)企業(yè)已經(jīng)初步度過了入世后青澀的磨合期，并開始在國際市場上呼風(fēng)喚雨，雖然時(shí)有反傾銷訴訟、知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛等不利的消息出現(xiàn)，但是從其應(yīng)對(duì)的態(tài)度和路徑來看，家電企業(yè)在類似的案件中已經(jīng)初步表現(xiàn)出了一種從容。更為可貴的是，這些企業(yè)在國際大市場中已經(jīng)找準(zhǔn)了屬于自己的發(fā)展路徑。

李東生在資本市場閃轉(zhuǎn)騰挪，施耐德、湯姆遜盡歸其麾下，TCL正在往彩電老大的位子上坐……海爾在世界市場的廣告牌越做越大、聲音越來越響。一個(gè)眼見的事實(shí)是：“海爾”二字越來越值錢了；格蘭仕做足韜晦工夫，不聲不響地做著世界生產(chǎn)。中國家電企業(yè)兵分三路，這些家電企業(yè)在對(duì)日本模式、韓國模式、中國臺(tái)灣模式等企業(yè)發(fā)展模式借鑒利用的同時(shí)，一個(gè)新的中國模式的雛形也在醞釀之中。

海爾：抬升利潤曲線

武器：在市場選擇上先難后易；在產(chǎn)品路線上先易后難；圍繞市場鏈重構(gòu)企業(yè)的運(yùn)營管理

風(fēng)險(xiǎn)：更有競爭力的產(chǎn)品和更有活力的管理

在中國的家電出口迅速增長之時(shí)，中國企業(yè)的利潤增長曲線卻接近平直。很多公司認(rèn)識(shí)到，很難再用橫向拓展的老戰(zhàn)術(shù)獲得額外的利潤，而應(yīng)該沿著產(chǎn)品階梯不斷向上攀越，采用縱向戰(zhàn)略讓利潤曲線抬頭。

2003年海爾全球營業(yè)額800億人民幣，極大地接近了當(dāng)年的世界500強(qiáng)企業(yè)入圍標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)海爾來說，深耕品牌、提升產(chǎn)品的時(shí)刻到了，拉升企業(yè)利潤的時(shí)刻到了。

入世之初，張瑞敏暢談面對(duì)全球競爭“怎么想”、“怎么做”、“怎么贏”。在市場選擇上的先難后易，在產(chǎn)品路線上先易后難的策略方針讓很多人稱道不已。但發(fā)展中市場競爭贏家通吃，發(fā)達(dá)市場巨頭壟斷。s2001年起，海爾開始圍繞市場鏈重構(gòu)企業(yè)的運(yùn)營管理，在實(shí)力差距大的市場上，依靠響應(yīng)市場需求的速度取勝。

2003年8月20日，海爾在東京銀座的燈箱廣告被點(diǎn)亮了，這里每平方米價(jià)值1500萬日元，是城市的中心，也是所有世界品牌都想立足的地方。而這只是海爾將自己打造成一個(gè)國際化品牌中的一個(gè)細(xì)節(jié)。“海爾大廈”、“海爾路”伴隨著海爾的產(chǎn)品一起逐漸讓世界了解。

“海爾”的品牌越來越值錢了。有評(píng)估顯示，海爾的品牌價(jià)值530億人民幣。而不久前，在一項(xiàng)名為“世界最具影響力的100個(gè)品牌”的評(píng)選當(dāng)中，海爾同麥當(dāng)勞、諾基亞等品牌一同上榜，排在第95位。

很多人認(rèn)為，海爾的國際化運(yùn)營道路將會(huì)成為中國企業(yè)效仿的對(duì)象，將會(huì)有越來越多的企業(yè)為國際市場所接受和熟悉，就像以前的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期的日本、韓國一樣。

但與韓國、日本當(dāng)時(shí)的情況相比，《福布斯》雜志談到：今天的中國制造商要想建立全球品牌，需要更有競爭力的產(chǎn)品和更有活力的管理。在品牌經(jīng)營的路上，初步完成了企業(yè)國際化布局的海爾每前進(jìn)一步都殊為不易。而隨著這一進(jìn)程的深入，海爾的戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營包括市場決策面臨的考驗(yàn)也會(huì)隨之升級(jí)。

TCL：李東生的組合拳

武器：上市引資；；通過收購擴(kuò)張產(chǎn)能規(guī)模；不同層次的市場實(shí)施不同的品牌戰(zhàn)略

風(fēng)險(xiǎn)：完成資源的整合；多品牌的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)

李東生的出招總在大家的意料之外。國內(nèi)并購樂華、國外并購施耐德牽手湯姆遜，一連串的組合拳下來，真有些眼花繚亂。匆忙之中，李東生未改其志：帶領(lǐng)TCL向著世界500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。

上市之后的TCL即宣稱要在相關(guān)行業(yè)內(nèi)通過國內(nèi)外的資源整合，通過并購杠桿實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展歷程中的階段性跳躍。

TCL集團(tuán)引入了日本東芝、住友、香港金山等五大戰(zhàn)略投資者。在資本市場實(shí)現(xiàn)成功上市，優(yōu)化其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，也為TCL資源并購提供充裕的資金支持。

國內(nèi)市場池水太淺，資源相對(duì)單調(diào)。1999年的時(shí)候，TCL在越南投資建廠。2002年TCL以820萬歐元收購了德國施耐德；2003年9月，TCL通過在美國的控股公司蓮花太平洋全資收購了美國高威達(dá)公司。2003年11月同湯姆遜合并彩電等業(yè)務(wù)，一下將產(chǎn)能提升到1800萬臺(tái)。并且，這樣的并購合作還將繼續(xù)進(jìn)行下去。獲取產(chǎn)能擴(kuò)張規(guī)模之外，更重要的是，TCL有可能借此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵專利技術(shù)問題上的突破，也為自己繞過反傾銷壁壘提供了便利途徑。

在發(fā)展中國家推廣自有品牌；在發(fā)達(dá)國家，活用當(dāng)?shù)刂放仆卣巩?dāng)?shù)厥袌觯⒎e極拓展OEM、ODM業(yè)務(wù)。在這樣的一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施初步完成之后，TCL在全球市場中的一個(gè)骨架也基本搭建完成。

接下來，李東生要做的是把這些資源充分整合利用，將各個(gè)品牌的效能充分發(fā)揮出來。而在TCL之前很少有公司能長久維持多個(gè)品牌共生的局面，韓日企業(yè)收購歐美企業(yè)重組成功的并不多……這些因素讓很多人擔(dān)心李東生的棋是否有些冒險(xiǎn)？而被TCL寄予厚望的數(shù)字電視等業(yè)務(wù)能否在全球范圍內(nèi)給TCL帶來持續(xù)的利潤增長，也還需要市場的證明。

格蘭仕：貼牌只因占有率太高

武器：降低自有品牌在國外市場的占有率，轉(zhuǎn)而通過OEM的方式，曲線占領(lǐng)市場；擴(kuò)大廠房提高制造能力；投巨資“試水”空調(diào)

風(fēng)險(xiǎn)：市場占有率太高引發(fā)反壟斷問題；產(chǎn)品線單一；平衡OEM和自有品牌

當(dāng)很多老板都?jí)裘乱郧蟮奶岣咦约旱氖袌稣加新蕰r(shí)，格蘭仕竟然會(huì)因?yàn)樽约旱氖袌稣加新侍叨行┛鄲馈?/p>

在微波爐市場，已經(jīng)很難有新進(jìn)入者可以和年出口1000萬臺(tái)微波爐的格蘭仕正面競爭。這樣的市場地位讓格蘭仕成為反壟斷的矛頭所向。在阿根廷，當(dāng)格蘭仕自有品牌在當(dāng)?shù)氐恼加新释黄?0%時(shí)，遇到了反壟斷問題，結(jié)果只能放棄花了四五年時(shí)間打下的江山。格蘭仕的策略是降低自有品牌在國外市場的占有率，轉(zhuǎn)而通過OEM的方式，曲線占領(lǐng)市場。

看起來，格蘭仕有意進(jìn)一步提升自己的制造優(yōu)勢。2003年12月，格蘭仕在原有百萬平方米基地附近再“圈地”3000畝，繼續(xù)做大做強(qiáng)“全球制造”。

強(qiáng)大的規(guī)模制造能力與出色的成本控制讓格蘭仕在同國際企業(yè)的競爭當(dāng)中占盡優(yōu)勢。這也同時(shí)彌補(bǔ)了格蘭仕自身國際經(jīng)營能力、經(jīng)驗(yàn)以及人才不足的弱勢，避開了同國際巨頭的正面競爭。借助在國外當(dāng)?shù)厥袌鍪軞g迎的品牌來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品向海外的滲透，同時(shí)也為格蘭仕最終確立自己的全球化品牌奠定基礎(chǔ)。

現(xiàn)在，格蘭仕在微波爐領(lǐng)域所總結(jié)出來的規(guī)模制造的思路很有可能被其應(yīng)用于其他行業(yè)。在幾年前投資20億元進(jìn)軍空調(diào)業(yè)“試水”后，它開始追加20億元打造世界最大的空調(diào)生產(chǎn)基地。

電信：趕在成本優(yōu)勢削弱之前

中國的電信設(shè)備制造商已不再是國際市場上的小角色了，它們正奮力在國際電信市場上跑馬圈地。2004年2月，華為、中興這兩大中國電信設(shè)備制造商先后從國家進(jìn)出口銀行獲得了金額為6億美元和5億美元的出口買方信貸額度，這條消息使得一向低調(diào)的中國電信企業(yè)再次進(jìn)入了人們的視野。

相比于其他行業(yè)，電信領(lǐng)域的壟斷和寡頭競爭已經(jīng)形成并且十分穩(wěn)固，需求巨大的中國市場造就了一批擁有強(qiáng)大實(shí)力的中國電信企業(yè)，包括華為、中興、UT斯達(dá)康、上海貝爾阿爾卡特等。按照全球第2大IT展會(huì)SMAU（國際信息電信技術(shù)與消費(fèi)電子博覽會(huì)）執(zhí)行總監(jiān)Maurai的說法，中國通訊企業(yè)將是未來歐洲乃至全球市場的重要力量。

但不可否認(rèn)，隨著電信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)逐步推進(jìn)，中國電信設(shè)備市場的增長速度已趨于緩和。據(jù)統(tǒng)計(jì)，電信運(yùn)營商固定資產(chǎn)投資的年平均增長率已經(jīng)從2000年的24.9%，快速下降到2002年的2.1%。與此同時(shí)，加入WTO后，以思科為代表的一批國際電信企業(yè)的進(jìn)入也給中國企業(yè)帶來了不小的壓力。

內(nèi)外交困之下，中國的電信企業(yè)們已經(jīng)不可能繼續(xù)偏安于本地市場。2001年7月，上海貝爾被阿爾卡特公司以50%+1股的模式控股，使一家國有控股的合資企業(yè)變成了一家跨國公司的控股企業(yè)，由此獲得了進(jìn)入全球市場的有利條件。而更多的中國企業(yè)如華為、中興以及后起之秀UT斯達(dá)康，作為中國電信的第一陣營還在進(jìn)行著艱難的海外戰(zhàn)役。當(dāng)成本優(yōu)勢將逐漸不成為優(yōu)勢的形式下，他們的“武器”還有哪些？國際市場對(duì)他們來說是新的增長點(diǎn)還是難以走出的困境？

華為：農(nóng)村包圍城市之后

<武器：沿用“農(nóng)村包圍城市”；推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國際化，成立國外研發(fā)機(jī)構(gòu)

風(fēng)險(xiǎn)：居高不下的營銷成本；國內(nèi)外兩線作戰(zhàn)的資源配置

華為總裁任正非曾經(jīng)用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝”來形容華為的國際化之路，而他所采用的手段則可以用“農(nóng)村包圍城市”來概括。

1996年，華為為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，從中獲得了一些和國際企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn)，這可以視為一次邁向海外市場的練兵。此后華為的眼光盯在了發(fā)展中國家：1997年，華為在俄羅斯成立合資公司，4年后，在俄羅斯的銷售額超過了1億美元。2000年，華為大舉進(jìn)入亞洲市場，先后在印度、印尼、泰國、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來西亞、阿聯(lián)酋等國打開市場，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商。

從2001年開始，通過與歐洲知名代理商合作，華為終于開始對(duì)發(fā)達(dá)國家市場有所動(dòng)作，其生意先后做到了德國、英國、法國、葡萄牙……經(jīng)過多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運(yùn)營商的認(rèn)可和市場的回報(bào)。

2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億（10.5億美元）來自海外市場，這個(gè)數(shù)字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國內(nèi)市場到以國際市場為業(yè)務(wù)增長重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。同年，銷售額數(shù)倍于自己的思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，以及與3Com組建合資公司就是其國際化的直接反應(yīng)。

但必須承認(rèn)，在全球最大的電信市場—北美市場，華為仍然束手無策，除了少量電源等低端產(chǎn)品，主流產(chǎn)品至今仍難以打入。作為至今為止電信企業(yè)里為數(shù)不多的非上市公司，華為的國際化要面對(duì)比別人更多的困難，特別是在尋求合作伙伴方面。華為一位主管國際市場的副總裁曾表示：“國際市場關(guān)系著華為的前途，我們將不遺余力去成功占領(lǐng)它。預(yù)計(jì)在未來的一兩年，華為海外市場將超過總銷售量的40%。”令人遺憾的是，華為的凈利潤水平并沒有隨著國際市場銷售的提高而上升，而是從2000年的58億元和2001年的28億元下降到了2002年的9億元。有業(yè)界專家指出，居高不下的營銷成本已經(jīng)成為阻礙華為下一步發(fā)展的絆腳石。

此外，過于投入海外市場也使華為錯(cuò)過了迅速崛起的小靈通業(yè)務(wù)，這不能不說是華為在2003年的一個(gè)遺憾。目前華為已經(jīng)在全球建立了8個(gè)地區(qū)部和32個(gè)分支機(jī)構(gòu)，并且在美國硅谷、印度、瑞典等電信產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達(dá)的國家先后建立了5個(gè)研究所，華為何時(shí)才能像海爾一樣將這些分支機(jī)構(gòu)真正變成企業(yè)在海外的橋頭堡，實(shí)現(xiàn)研發(fā)甚至制造的本地化？

中興：爭取局部領(lǐng)先

武器：重點(diǎn)與日、韓企業(yè)進(jìn)行OEM/ODM合作；發(fā)展重心集中在發(fā)展中國家市場

風(fēng)險(xiǎn)：無法迅速形成自己的技術(shù)優(yōu)勢

比起較早進(jìn)入國際市場的華為，中興通訊目前仍以國內(nèi)市場為主，借此來彌補(bǔ)在研發(fā)實(shí)力上與華為存在的差距，這種相對(duì)保守的策略被認(rèn)為是“以差異化逐步實(shí)現(xiàn)由跟隨向超越的質(zhì)變”。在產(chǎn)品策略上，中興重點(diǎn)與日本、韓國企業(yè)以O(shè)EM/ODM的方式合作，充分利用已有的營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，快速推出產(chǎn)品以獲得收入增長。

2003年，中興通訊海外市場的銷售額約為6億美元，剛過華為的一半，其發(fā)展重心也主要集中在發(fā)展中國家，如亞洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亞、剛果等。但應(yīng)當(dāng)指出的是，一年前中興在海外的銷售只有2億美元，它實(shí)現(xiàn)的是3倍的增長。

中興通訊前任董事長張?zhí)逶?jīng)說過：“中興和國際大企業(yè)的整體實(shí)力比尚有很大差距，對(duì)方的銷售額是幾百億美元，我們則是幾百億人民幣，要年輕的中國電信企業(yè)在技術(shù)上全面領(lǐng)先那是勉為其難。但我們可以采取一些發(fā)展策略，做到局部領(lǐng)先，在點(diǎn)上有所突破，特別是在實(shí)用化的道路上走得更加扎實(shí)。”

而在中興現(xiàn)任總經(jīng)理殷一民看來，在無線網(wǎng)絡(luò)及第三代移動(dòng)通訊領(lǐng)域，中興都已經(jīng)走到了前列：2003年，中興自主開發(fā)的GSM蜂窩移動(dòng)通訊系統(tǒng)在海外有了“爆發(fā)式”進(jìn)展，全年銷售額超過1.5億美元；中興CDMA設(shè)備也已經(jīng)進(jìn)入全球20多個(gè)國家，全球用戶容量超過900萬線，成為海外銷售數(shù)量最多的中國CDMA設(shè)備商；同時(shí)從WCDMA和CDMA2000兩個(gè)方向研發(fā)3G。“局部領(lǐng)先”策略雖然眼下還不足以使中興一舉脫穎而出，但它正在逐步縮小與華為的差距，起碼在國內(nèi)市場上已經(jīng)出現(xiàn)了這種趨勢。2003年中興銷售額251億元，直追華為的300億元。

IT：后來者的艱難跋涉

IT業(yè)被公認(rèn)為是最具全球化特征的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，但也正因?yàn)榇耍c家電企業(yè)相比，國內(nèi)IT企業(yè)的國際化面臨的困難更大，要走的路也更長。家電相對(duì)于IT是個(gè)更加成熟的行業(yè)，其核心技術(shù)的溢出已經(jīng)非常充分，中國企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置不受制于人。在冰箱、彩電、空調(diào)、微波爐的研發(fā)方面，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)“出師”多年，而且家電研發(fā)領(lǐng)域的競爭遠(yuǎn)沒有IT領(lǐng)域那么殘酷。技術(shù)創(chuàng)新上不落后，成本控制、規(guī)模化又有優(yōu)勢，所以海爾、TCL、格蘭仕等家電企業(yè)的國際化走得遠(yuǎn)比聯(lián)想、用友、神碼等IT“硬老大”、“軟老大”更穩(wěn)更遠(yuǎn)。

以“鄉(xiāng)村包圍城市”成功實(shí)現(xiàn)宏國際化的臺(tái)灣省“電腦教父”施振榮便認(rèn)為中國家電企業(yè)在海外的行銷是“主控行銷”，而神州數(shù)碼等代理別人產(chǎn)品的IT企業(yè)屬于“被控行銷”。而國內(nèi)軟件企業(yè)在規(guī)模和技術(shù)實(shí)力等方面與國際水平的差距更大。也許正因?yàn)榇耍M管近幾年來國內(nèi)IT企業(yè)的“國際化”口號(hào)或響亮或低調(diào)，實(shí)際行動(dòng)上卻都還是走“試探性、小規(guī)模”的穩(wěn)健路徑。

但隨著戴爾、IBM、微軟、SAP、甲骨文等的步步緊逼，國內(nèi)IT領(lǐng)域第一陣營的企業(yè)也紛紛著眼于未來競爭，以或高調(diào)的換標(biāo)、發(fā)布戰(zhàn)略、海外上市，或無聲的拉單子、攬項(xiàng)目、搞合作等方式集體踏上了進(jìn)軍海外市場的道路。

國際市場機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，在“如何走”的問題上，各個(gè)廠商有著不同的模式和思考，但國內(nèi)企業(yè)目前的幾種國際化攻略都與其整體的國際化戰(zhàn)略緊密相連。從量到質(zhì)的變化，總需要一個(gè)漫長的過程，它們?cè)趪H化之路上遭遇的問題亦是很多中國IT企業(yè)遲早要面臨的共同困難。

聯(lián)想：穩(wěn)健基調(diào)下的宏大理想

武器：打廣告樹品牌；以低價(jià)賣高質(zhì)產(chǎn)品；用更為通用的新英文標(biāo)識(shí)Lenovo

風(fēng)險(xiǎn)：產(chǎn)品與品牌脫節(jié)

PC產(chǎn)業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代，國內(nèi)外競爭對(duì)手的雙向壓力

“國際化的聯(lián)想”是楊元慶的三個(gè)理想之一，聯(lián)想的國際化之路早在1991年就已經(jīng)拉開幃幕。但在柳傳志“穩(wěn)健”的國際化基調(diào)之下，聯(lián)想的海外業(yè)務(wù)實(shí)際上是試探性和小規(guī)模的，主要策略是投入資金打廣告和以低價(jià)賣高質(zhì)產(chǎn)品，以達(dá)到樹立品牌和增強(qiáng)產(chǎn)品市場競爭力的目的。但在現(xiàn)實(shí)中，這一策略暴露出產(chǎn)品與品牌脫節(jié)的問題，聯(lián)想的品牌在很大程度上是與其低價(jià)產(chǎn)品聯(lián)系在一起，這顯然有違聯(lián)想的初衷。

去年5月，踏入國際市場多年的聯(lián)想將其英文標(biāo)識(shí)“Legend”停用，啟用新的英文標(biāo)識(shí)“Lenovo”，這標(biāo)志著聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略進(jìn)入新的階段。在今年公布的聯(lián)想最新戰(zhàn)略中，國際化被提高到一個(gè)相當(dāng)重要的位置，聯(lián)想表示將加大海外業(yè)務(wù)及一些新業(yè)務(wù)的開拓和整合。新任命的聯(lián)想集團(tuán)國際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人喬松表示，“接下來，海外業(yè)務(wù)將會(huì)有一個(gè)突破。”據(jù)悉，聯(lián)想擴(kuò)張海外業(yè)務(wù)將會(huì)首選歐洲地區(qū)，而筆記本及臺(tái)式機(jī)將在海外業(yè)務(wù)中打頭陣。

聯(lián)想在總結(jié)自己跨國經(jīng)營的成功之處時(shí)，認(rèn)為有兩項(xiàng)決策至關(guān)重要：一是選擇中國香港為橋頭堡；二是選擇主機(jī)板為主攻產(chǎn)品。以中國香港為橋頭堡，聯(lián)想逐步建立起遍及全球的分支機(jī)構(gòu)。目前，聯(lián)想在英國、德國、法國、西班牙、奧地利和美國設(shè)有海外辦事處，在荷蘭則擁有先進(jìn)的物流配送中心，歐洲的銷售和市場總部設(shè)在英國。聯(lián)想QDI主板的銷售在歐洲做到了前三，每年的銷售量在150萬塊左右。以此為基礎(chǔ)，聯(lián)想的信息家電、筆記本、主板、電腦產(chǎn)品等也先后進(jìn)入國際市場。據(jù)悉，聯(lián)想還準(zhǔn)備在歐洲建立工廠，在當(dāng)?shù)亟M裝電腦。

聯(lián)想的國際化道路并非坦途。PC產(chǎn)業(yè)早已進(jìn)入微利時(shí)代，多元化戰(zhàn)略的收效甚微和戴爾的咄咄逼宮，讓聯(lián)想感到了巨大的內(nèi)外壓力。聯(lián)想的核心競爭力是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費(fèi)者之間的關(guān)系變成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷增值。業(yè)內(nèi)人士指出，聯(lián)想最引以為傲的這種分銷增值體系，在遭遇戴爾直銷模式背后的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系時(shí)，表現(xiàn)出了一定的力不從心。

用友：從自有品牌到軟件外包？

武器：以國內(nèi)市場成功為基礎(chǔ)；從亞洲突圍；以外包軟件打頭陣

風(fēng)險(xiǎn)：做品牌還是做外包

2月18日，用友正式發(fā)布了其國際化戰(zhàn)略。用友表示，將圍繞“亞洲最大的管理軟件公司”這一中期目標(biāo)，力爭2006年成為亞洲管理軟件的行業(yè)龍頭，2010年進(jìn)入全球管理軟件廠商第一梯隊(duì)，成為世界級(jí)軟件企業(yè)。去年成立的用友香港分公司將承擔(dān)起拓展亞洲市場的重任。

用友董事長王文京認(rèn)為，中國軟件企業(yè)必須經(jīng)過“核心技術(shù)和產(chǎn)品能力”、“產(chǎn)業(yè)規(guī)模”和“海外資產(chǎn)經(jīng)營能力建設(shè)”三關(guān)，在此基礎(chǔ)上才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的國際化。用友提出，要在三年時(shí)間內(nèi)在產(chǎn)品、研發(fā)、經(jīng)營、專業(yè)服務(wù)、用友inside等五個(gè)方面全線推進(jìn)國際化。

用友的第一項(xiàng)武器，是其背后強(qiáng)大的國內(nèi)市場基礎(chǔ)。近期發(fā)布的一份市場報(bào)告顯示，2003年，用友以明顯的優(yōu)勢超越國際廠商，穩(wěn)坐中國管理軟件市場頭把交椅。其收入幾乎是第二、第三名相加的總和，這成為用友國際化的一個(gè)非常重要的保證。同時(shí)，在過去的15年間，用友積累了約30萬用戶。因此，用友認(rèn)為自己有能力打響“反擊戰(zhàn)”，參與國際市場的競爭。

用友的第二招，按照王文京的規(guī)劃，是選擇從亞洲突圍。主要基于這樣的認(rèn)識(shí)：未來世界管理軟件的格局將是三分天下，在美國、歐洲有Oracle、SAP這樣的強(qiáng)勢廠商，而在亞洲，包括日本、澳大利亞在內(nèi)，卻沒有這樣級(jí)別的管理軟件廠商，用友有機(jī)會(huì)填補(bǔ)這樣的空白。王文京提出，用友國際化的前提還是要在本土市場做大做強(qiáng)，以軟件外包打頭陣，以亞洲市場為據(jù)點(diǎn)，全面出擊國際化。

軟件外包的話題在業(yè)界爭議早已有之。和印度相比，中國最大的優(yōu)勢在于有太多的外資企業(yè)，這對(duì)中國軟件公司而言，無疑是巨大的機(jī)遇。但是，擁有自有品牌的軟件企業(yè)究竟應(yīng)該把軟件外包擺在自己業(yè)務(wù)中何等重要的位置，如何協(xié)調(diào)兩者的關(guān)系，印度模式是否完全適用于中國國情，都是需要中國軟件企業(yè)慎重思考的問題。

東軟：在“打工”中積蓄力量

武器：軟件外包業(yè)務(wù)；與日本軟件企業(yè)緊密合作；保持20%的價(jià)格優(yōu)勢

風(fēng)險(xiǎn)：過于依賴日本的外包業(yè)務(wù)

2003年，東軟的海外業(yè)務(wù)可能突破2400萬美元，占公司總營業(yè)額的7%。其中軟件外包占95%，數(shù)字醫(yī)療產(chǎn)品占5%。東軟對(duì)日軟件外包業(yè)務(wù)從1989年開始，至今已有14年。

東軟集團(tuán)總裁劉積仁說，1989年，東軟要考慮的問題是怎么活下去。從接手3000美元的項(xiàng)目做起，東軟同日本軟件企業(yè)ALPINE一步步建立合作，后來兩者組建了合資公司東大阿爾派，專門從事日本ALPINE的項(xiàng)目開發(fā)。1991年，國際業(yè)務(wù)是東軟公司的100%，之后，這一比例不斷下降，直到2002年的6%。而東軟在這一演變過程中逐漸積累了技術(shù)能力和企業(yè)綜合實(shí)力，企業(yè)規(guī)模得到急速擴(kuò)張。

作為國內(nèi)對(duì)日最大的軟件出口企業(yè)，來自日本的外包業(yè)務(wù)仍是東軟重要的業(yè)務(wù)源，也是東軟目前最倚賴的國際化利器。“軟件外包的規(guī)模超出我們的想象。任何一個(gè)跨國公司都可能外包出上億美元的業(yè)務(wù)。”劉積仁絲毫不掩飾自己對(duì)軟件外包業(yè)務(wù)的興趣和藉此來實(shí)現(xiàn)自身的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值上移的底氣，“所有的日本公司都必須考慮如何將中國市場納入他們的計(jì)劃。我只在乎價(jià)值。中國的企業(yè)不要心急。”

2003年7月，東軟的數(shù)字醫(yī)療產(chǎn)品首次出口到美國，“我們至少有20％的價(jià)格優(yōu)勢，”劉積仁說。價(jià)格優(yōu)勢，依然是東軟乃至眾多國內(nèi)廠商走出國門的有力武器。

索尼： “創(chuàng)造”未知市場

索尼公司是日本企業(yè)中開發(fā)海外市場的先驅(qū)，在“技術(shù)的索尼”之外，也給大家留下了“世界的索尼”的印象。索尼最初向國際市場提供的商品是半導(dǎo)體收音機(jī)。在20世紀(jì)60年代，索尼就在美國建立了獨(dú)資企業(yè)—“索尼·美國”，做到生產(chǎn)和銷售一體化。

索尼公司的市場營銷戰(zhàn)略是“創(chuàng)造”未知的市場。也就是說，開發(fā)符合海外市場特性的典型產(chǎn)品。

與此同時(shí)，索尼考慮到要適應(yīng)貿(mào)易摩擦，公司的國際化開展具有互惠主義的性質(zhì)。比如在海外當(dāng)?shù)亟◤S生產(chǎn)，為進(jìn)口海外的商品成立索尼進(jìn)口公司。當(dāng)國外的生產(chǎn)走上軌道時(shí)，索尼會(huì)任命具有當(dāng)?shù)貒慕?jīng)營者，把當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營技術(shù)與日本的“家族主義”經(jīng)營融為一體，形成索尼公司海外擴(kuò)張的特色。

三星：改變“廉價(jià)”

三星這個(gè)源自韓國的品牌，在全球企業(yè)史上創(chuàng)造了一個(gè)神話。6年前，三星標(biāo)志的產(chǎn)品在海外還是“廉價(jià)”與“仿制”的代名詞。1997年的亞洲金融危機(jī)讓李健熙意識(shí)到，如果始終只是一名低成本的搬運(yùn)工，非但不能在國際競爭中獲勝，并且“早晚有一天會(huì)敗給中國”，因而開始改變走廉價(jià)道路的發(fā)展策略。

三星從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)著手，在美國、歐洲和日本開設(shè)設(shè)計(jì)所，招募大量優(yōu)秀的設(shè)計(jì)人才，不惜用重金打造一支強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍。三星以“數(shù)碼”這一概念來統(tǒng)領(lǐng)其全線產(chǎn)品，配合其產(chǎn)品的推出，三星一直采取整體品牌營銷戰(zhàn)略。

負(fù)責(zé)三星全球市場營銷的金也林堅(jiān)信，僅靠技術(shù)力量及制造，在未來難以與競爭對(duì)手拉開距離，必須通過“品牌”立于不敗之地。在他上任后，將原先的55家廣告代理商砍掉了54家，只保留一家，這使得三星的品牌形象得到了簡化和統(tǒng)一，并將營銷的重點(diǎn)放在一些諸如奧運(yùn)會(huì)等關(guān)鍵的、重量級(jí)的、世界性的大事上，將三星提升到與其它一些為全球用戶所熟知的品牌平起平坐的地位。

明基：突破自己

明基電通花費(fèi)多年建立和完善遍布全球的網(wǎng)絡(luò)，以代工起家，外拓到馬來西亞，并以檳城工廠的利潤和融資支撐其液晶顯示器、手機(jī)技術(shù)的引進(jìn)和研發(fā)費(fèi)用，開始其謹(jǐn)慎的全球第一步擴(kuò)張。隨后，再進(jìn)入中國大陸地區(qū)尋求降低成本和擴(kuò)大市場需求，并逐步強(qiáng)化中國大陸地區(qū)的后援支撐作用。

BenQ誕生時(shí)，它已經(jīng)是跨亞歐美三大洲生產(chǎn)、營銷的國際型企業(yè)。據(jù)BenQ 的資料顯示，其在全球共擁有八大研發(fā)部門，研發(fā)人員超過2000名。截至2003年11月，共獲得專利權(quán)1206 項(xiàng)，另有1592項(xiàng)處于審核階段。正是由于明基有自己的品牌與自行設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，才能維持代工制造的價(jià)格。

在歐洲缺乏增長強(qiáng)勁的消費(fèi)類電子廠家的環(huán)境中，BenQ 今年在歐洲市場上的開拓可謂戰(zhàn)績顯著，并與飛利浦共同成立飛利浦明基數(shù)字存儲(chǔ)科技公司，開始了在新的領(lǐng)域的拓展。

他們?nèi)绾潍@得成功？

索尼

開發(fā)符合海外市場特性的典型產(chǎn)品

把當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營與日本的“家族主義”經(jīng)營融為一體

三星

在海外投資開設(shè)設(shè)計(jì)所

重金打造高端品牌

明基

以代工起家；進(jìn)入中國大陸地區(qū)尋求降低成本

中國的企業(yè)為什么還沒有國際化？

文/張軍

我曾經(jīng)在一篇文章中分析了中國的企業(yè)為什么還沒有表現(xiàn)得像他的經(jīng)濟(jì)那樣出色的一個(gè)原因，但我的那個(gè)分析主要是建立在對(duì)企業(yè)本身的考察的基礎(chǔ)上。我在那篇文章中著重討論了真正有效率的企業(yè)家的企業(yè)在中國的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中所面臨的困難以及難以迅速做強(qiáng)做大的體制問題。今天，我將對(duì)這個(gè)問題做進(jìn)一步的討論，但討論的角度不同。具體來說，我要在這里對(duì)本文的題目給出的解釋是，中國處于一個(gè)特殊的工業(yè)化階段，在這個(gè)階段中，企業(yè)的國際化不是一個(gè)優(yōu)先的選擇，也缺乏國際的需要。

為什么？中國企業(yè)的成長已經(jīng)與上世紀(jì)50年代的日本和60~70年代的東亞新興工業(yè)化經(jīng)濟(jì)（尤其是日本和韓國）在企業(yè)成長的道路上表現(xiàn)出了不同的模式。簡單地說，日本和東亞新興工業(yè)化經(jīng)濟(jì)基本上是遵循了傳統(tǒng)的工業(yè)化和出口導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略，在這個(gè)階段上，日本、韓國的企業(yè)把國際化作為優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些國家的政府清楚地知道，要在國際的市場（尤其是美國）和商品的出口上占領(lǐng)“制高點(diǎn)”，就必須將企業(yè)推向國際，塑造自己的國際化企業(yè)和品牌。今天耳熟能詳?shù)娜毡酒髽I(yè)和韓國企業(yè)，均為那個(gè)時(shí)候執(zhí)行企業(yè)國際化成長戰(zhàn)略的結(jié)果。

“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”模式下的三個(gè)結(jié)果

1978年以后，尤其是1990年以后，中國經(jīng)濟(jì)雖然在基本戰(zhàn)略上也是沿循了工業(yè)化和貿(mào)易促進(jìn)的戰(zhàn)略，但與日本和韓國相比，我們卻在事實(shí)上發(fā)展了“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”為主的增長模式。在這個(gè)模式下，中國過度吸納了以“加工貿(mào)易”為主的“外商直接投資”（FDI）在中國辦廠或者將生產(chǎn)基地從母國轉(zhuǎn)移到中國。很快，外商直接投資的大量進(jìn)入使中國逐步變成了世界的“制造工廠”（Workshop），也成為以加工貿(mào)易為主的出口基地。現(xiàn)在累計(jì)流入中國的外商直接投資總額（即我們所統(tǒng)計(jì)的實(shí)際利用額）已經(jīng)超過4000億美元，有大約50萬家外資企業(yè)在中國制造產(chǎn)品，其中大多數(shù)企業(yè)在中國加工或者組裝產(chǎn)品是以出口為主。這樣一個(gè)以外商直接投資為主的“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”模式的結(jié)果是什么呢？

我想，其結(jié)果至少可以表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，以大量吸收和使用廉價(jià)勞動(dòng)力為技術(shù)特征的工業(yè)化過程發(fā)生了，工業(yè)化推動(dòng)了中國經(jīng)濟(jì)的高速增長。盡管中國是一個(gè)潛在的巨大消費(fèi)市場，但對(duì)外資來說，中國豐富和廉價(jià)的勞動(dòng)力資源更為主要。我曾經(jīng)提到的一個(gè)很有趣的例子是，飛利浦公司在20世紀(jì)80年代初期選擇向中國市場進(jìn)軍的商業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，荷蘭的這個(gè)著名跨國公司制定的是一個(gè)讓任何人都確信不疑的戰(zhàn)略：向超過10億人的中國推銷產(chǎn)品。但今天的結(jié)果卻是，中國沒有成為飛利浦公司的市場，而是成了飛利浦公司制造產(chǎn)品，然后將產(chǎn)品銷到世界其他地區(qū)的海外的工廠。當(dāng)前，由于世界著名跨國公司和其它制造業(yè)企業(yè)的進(jìn)入，中國已經(jīng)成為美國、日本和德國之后世界第四大工業(yè)品制造中心。

第二，加工貿(mào)易（而不是一般貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易）獲得了超常規(guī)的增長，貿(mào)易在經(jīng)濟(jì)總量中的份額，即所謂的貿(mào)易依存度迅速提高。2003年，中國的貿(mào)易總額超過了8000億美元，與中國的GDP相比（即貿(mào)易依存度）已經(jīng)超過了60%。這在當(dāng)年的日本和韓國的相似發(fā)展階段上都沒有出現(xiàn)過。貿(mào)易依存度的飆升真實(shí)反映了按照美元計(jì)算的中國出口產(chǎn)品的價(jià)格相對(duì)走低的趨勢，這意味著中國的貿(mào)易條件在不斷的惡化中。貿(mào)易條件的惡化自然是導(dǎo)致按美元計(jì)算的GDP增長慢于貿(mào)易增長的主要原因。超常規(guī)的貿(mào)易增長盡管有利于中國經(jīng)濟(jì)的增長，但在中國現(xiàn)有的匯率機(jī)制和資本控制的條件下卻會(huì)逐步導(dǎo)致中國經(jīng)濟(jì)的外部不平衡，制造大量與美國、歐洲和東亞的貿(mào)易摩擦與糾紛，從而使中國在未來可以獲得的增長環(huán)境不是改善而是惡化。必須指出，今天與10年前有很大不同的是，談?wù)撝袊?jīng)濟(jì)的增長前景，我們?cè)诮裉毂仨氁袊H視角了。眼下，國際社會(huì)對(duì)人民幣匯率的高度關(guān)注就是一個(gè)典型的外部不平衡的表現(xiàn)。

第三，盡管中國的出口貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)增長表現(xiàn)出色，但由于外資企業(yè)以加工或轉(zhuǎn)口貿(mào)易方式主導(dǎo)了中國的出口貿(mào)易，中國自己的企業(yè)并沒有真正“起飛”和獲得國際化的機(jī)會(huì)。在中國制造的出口產(chǎn)品絕大多數(shù)還是國際知名的品牌，除了一些傳統(tǒng)的紡織和機(jī)電產(chǎn)品之外，在國際市場上難見中國自己的企業(yè)和自己的品牌。在這方面，海爾和格蘭仕可能是一個(gè)例外。

最近，關(guān)于印度經(jīng)濟(jì)的表現(xiàn)正在引起國際的關(guān)注。人們?cè)诓聹y，印度會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)經(jīng)濟(jì)增長的“奇跡”。雖然印度的經(jīng)濟(jì)總量還不到中國的一半，但是這些年來印度的經(jīng)濟(jì)保持著6%~7% 的增長率。而令經(jīng)濟(jì)學(xué)家看好印度經(jīng)濟(jì)前景的一個(gè)重要因素就是它的企業(yè)的國際化程度。印度今天實(shí)際上擁有大量在國際上具有競爭力的大企業(yè)。根據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院黃亞聲教授提供的資料，中國最大的私人企業(yè)集團(tuán)是四川的四兄弟創(chuàng)辦的希望集團(tuán)，1999年，希望集團(tuán)的年銷售額約為6億美元；而印度最大的私人企業(yè)，塔塔集團(tuán)(Tata Group)，在1995年的年銷售額就達(dá)到了72億美元，僅茶葉這一項(xiàng)，每年的銷售額就有1.6億美元。在制藥行業(yè)，印度最大的制藥企業(yè)之一，蘭巴可西公司(Ranbaxy)，在1995年的年銷售額為22.7億美元。相比之下，盡管中國的藥品市場三倍于印度，但是作為中國最大的制藥企業(yè)，三九集團(tuán)的年銷售額僅有6.7億美元。

國際化是國際平衡戰(zhàn)略調(diào)整的必然方向

以上我們對(duì)20年來中國的企業(yè)為什么沒有走向國際化的另一個(gè)重要的原因做了分析。我們的分析給出了一個(gè)有所不同的角度，因?yàn)樵谖覀兊姆治隼锩鏇]有涉及到企業(yè)自身的因素，而是把這個(gè)問題放到了中國獨(dú)特的貿(mào)易模式這個(gè)大的背景下去審視了。當(dāng)然，中國企業(yè)的國際化進(jìn)程緩慢也與我們的企業(yè)自身存在的問題以及我們的企業(yè)管理體制有關(guān)系。例如，我們有國有企業(yè)的這個(gè)特殊制度，我們的民營企業(yè)長期沒有得到政策和金融上的支持，企業(yè)家精神長期受到抑制等等。這些因素毫無疑問是相關(guān)的，但從整體上來說也許并不是主要的。在我看來，從根本上說，中國企業(yè)的國際化進(jìn)程取決于我們現(xiàn)有的這個(gè)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的轉(zhuǎn)口貿(mào)易模式還能維持多久。在今天的這個(gè)全球化的進(jìn)程中，中國企業(yè)的國際化與其說取決于我們自己的意愿和能力，還不如說取決于平衡國際經(jīng)濟(jì)關(guān)系的最終要求。

為什么這樣說呢？在現(xiàn)有的匯率機(jī)制和資本管制的條件下，中國鼓勵(lì)外商直接投資的轉(zhuǎn)口貿(mào)易模式導(dǎo)致了出口的過度擴(kuò)張和貿(mào)易條件的持續(xù)惡化，但卻帶動(dòng)了經(jīng)濟(jì)的持續(xù)和高速增長。我們的這個(gè)貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)增長的戰(zhàn)略成型于上世紀(jì)90年代，而那個(gè)時(shí)候中國面臨的一個(gè)重要的有利條件是外部（國際）經(jīng)濟(jì)的基本平衡。可是到了20世紀(jì)90年代后期，一系列的重大事件陸續(xù)出現(xiàn)，首先是東亞的貨幣危機(jī)，其次是歐元區(qū)的形成和歐元對(duì)美元的挑戰(zhàn)，第三是美國股市在世紀(jì)末尾的動(dòng)蕩和蹦盤，最后是中國在2001年加入了WTO。很快，國際經(jīng)濟(jì)的平衡被逐步打破，美國的經(jīng)濟(jì)陷入蕭條，全球性的通貨緊縮逐漸成為現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)全球經(jīng)濟(jì)的大變局的背景下，一枝獨(dú)秀的中國經(jīng)濟(jì)開始被更多地視為挑戰(zhàn)和威脅。隨著美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)嚴(yán)重的不平衡，經(jīng)常項(xiàng)目的赤字和財(cái)政虧空創(chuàng)下萬億美元的歷史記錄，中國和亞洲在國際經(jīng)濟(jì)利益格局中的地位和扮演的角色開始受到重新審視。這些都將預(yù)示著未來數(shù)年一個(gè)新的走向國際經(jīng)濟(jì)平衡或者重新實(shí)現(xiàn)均衡的國際努力。

中國經(jīng)濟(jì)的未來增長前景將會(huì)怎么樣，中國的增長是否還能繼續(xù)它過去的方式，中國的匯率機(jī)制、資本控制、國際收支、貿(mào)易擴(kuò)張乃至金融自由化等這些影響國際經(jīng)濟(jì)平衡的政策將如何選擇？盡管我們還沒有明確的答案，但毫無疑問，這些選擇都不可能與國際經(jīng)濟(jì)重新實(shí)現(xiàn)新的平衡的努力分割開來，而只能是這種努力的一個(gè)重要部分。不用說，中國企業(yè)的國際化自然是這個(gè)國際經(jīng)濟(jì)平衡戰(zhàn)略調(diào)整的必然方向。

（本文作者為復(fù)旦大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心主任）