從浙江經驗看我國民營企業的組織戰略

龐　華　杜　蕾

浙江民營企業的發展勢頭在全國來說都引人注目，民營企業撐起了浙江經濟的半壁江山，浙江經濟總量從1998年至今一直名列全國第四，2000年人均名列全國第一。因此，研究浙江民營企業的發展狀況與特點對于全國的民營經濟發展具有重要的借鑒意義。

一、浙江民營企業群落發展的組織特點

（一）浙江特色的“塊狀經濟”

“塊狀經濟”是指以一家龍頭企業帶起當地成百上千個做相同產品的中小企業積聚而成的一個產業群落。群落是與人類學中的部落相對應的生物學概念，是指集聚在一定地理空間內的相互之間有著特定聯系的生物群體。浙江民營企業在激烈的市場競爭中，面臨國內外其它大型企業在技術、資金、規模、品牌上的先行優勢，單打獨斗是難以取勝的。因此，眾多民營企業并非彼此孤立離散，而是緊密簇擁抱團，構成大小規模不等、專業特色鮮明的一個個民營企業群落。這些企業間通過供求紐帶形成市場化的不可分割的內在聯系，協同增益。位于浙江溫州樂清的正泰集團就是以低壓電器為產品的“塊狀經濟”的一大代表。

（二）民營企業群落普遍具有很強的專業特色，其生產和經營始終圍繞特定專業部門展開

浙江的民營企業群落幾乎都是圍繞著一個功能發達且完善的專業性市場構建的，不同群落所涉及的專業領域的跨度有所不同。如：義烏的小商品和紹興的輕紡民營企業群落所涉及的專業領域就相對寬泛；而溫州永嘉的鈕扣生產民營企業群落所涉及的專業領域就比較狹窄。專業領域的寬窄與群落規模的大小有某種關聯性。一般而言，企業群落規模越大，其專業領域的跨度也就越大；反之越小。因此，隨著民營企業群落規模的擴張，它的專業跨度也將向一些緊密相關的領域擴展，形成一種群落規模的范圍經濟。此外，群落中沒有一個是純粹的生產性企業群落或商貿服務性企業群落，而是由生產性企業子群落和商貿服務性企業子群落共同構成的。

（三）浙江民營企業群落的專業性分工經歷了一個動態的逐漸演進過程

在群落初生階段，它主要采取原位膨脹的發展模式。當某一類產業在某一特定空間區位初萌生機，由于贏利示范效應，則不斷有新的民間投資進入，新的同類型民營企業開業，在這個階段，同一群落內部的民營企業生產相同門類的專業產品，是產品生產專業化的階段。第二個階段是生產工藝專業化的階段，在這個階段，隨著市場交易規模的擴大，越來越多的民間資金和生產要素被誘致進入該產業聚集區，使企業群落在原生區位上出現全方位高速擴張，企業數量、就業人數、產值規模呈幾何級數增長。與此同時，群落內部的專業分工進一步深化。產品質量進一步提高，產品品種門類更加豐富，新技術和新的管理方式不斷引進普及，一些特定的生產工藝流程開始從原生產企業分離出來，形成了一些專門從事某種工藝加工，以“中間產品”為主業的企業。第三階段是生產服務專業化的階段，這個階段群落內部的專業化分工進一步深化，服務性工種開始從企業內產轉移到企業外部，專業提供產前、產中、產后服務且費用更加低廉的服務性企業開始出現。

二、我國民營企業的外部組織戰略選擇

近年來，經濟增長學家們已經注意到創新活動中較為明顯的“簇”的特征。對由熊彼得首先發現的“簇”現象有各種不同的解釋。有時，“簇”表現為高度相關產品的成群出現，它們源于或／和導致其它實體的發展。波特也指出，大多數成功的國家產業是由企業群組成而非獨立的個體組成，許多主要國際競爭者通常在同一個城市或地區。盡管浙江民企的產品多數是勞動密集型產品，技術含量較低，在國際市場上競爭力還較弱，但其獨特的群落結構模式，為我國民營企業指出了一條發展的路徑。

眾多民營企業群落的興起和壯大，是浙江民營企業發展過程的一個鮮明特色，是浙江民營企業快速發展的重要原因之一。其優勢表現為：1痹材料采購優勢以及人員和資金的相互配套優勢；2本哂械錳於籃竦男畔⒂攀疲群落能夠為其所覆蓋的專業性市場以強大的能量從外部采集和吸納各類相關的市場需求和技術產品信息，同時又以密集的信息管網將群落內部企業連通在一起，進行信息交流與分享；3泵裼企業之間的專業分工與協作，實現了產品的高度專業化，提高了生產技術水平，降低生產、交易成本，提高了質量；4彼既可以保持民營企業靈活多變反應快捷的特點，又能集少成多、聚微成著形成產品規模優勢。

協作網絡理論（Collaborative Zetwork）認為，組織使自己變得要依靠其他的組織以增加所有組織（雙方）的價值和生產力。按照協作網絡的觀點，人們更多地將組織看作是生態系統(organizational ecosystem)的一部分。一個組織或許跨越了幾個行業，并將在與其他組織的緊密關系網絡中確定自己的位置。組織生態系統是由組織的共同體與其環境相互作用而形成的系統。各企業組成系統的主要原因就是進入市場的時候可以共擔風險、能夠開發昂貴的新項目、減少成本、以及在選定的產業和技術領域中加強組織的形象。合作是進行更大的創新、解決更大的問題以及獲得更大業績的前提條件。在浙江民企群落中我們看到了該理論的體現。

這也給我們以啟示，我國民營企業多數是中小企業，散兵游勇的模式是很難使民企在激烈的市場競爭中長久生存下去的。如何能夠發揮各自優勢，結合當地的資源與歷史的優良傳統，結為聯盟，合理分工，發揮群體優勢，重拳出擊，達到與國內外大企業相抗衡的目的，這是每一個民營企業要考慮的問題。現有大企業也可以考慮與中小企業結為聯盟。

三、我國民營企業的內部組織戰略選擇

我國民營企業是在相對封閉的環境及夾縫中成長起來的，在創業初期大都采用簡單的直線式組織結構，實行集權式管理。隨著企業規模的不斷擴大，組織結構不斷正規化，形成官僚層級式組織，即組織結構是機械的，呈等級化、命令式、規范性的特點，內部管理效率較高，便于上層對企業的控制。加入WTO以后，民營企業僅僅依靠其靈活的經營機制，已經無法滿足國際競爭環境的需要。這就要求民營企業在組織內部結構方面也要做出調整，來應對國內外大企業的挑戰。

組織結構的變革和創新成了現階段大型民營企業管理創新的重點。從本質上來說，扁平、公開的組織結構并不比任何其他組織結構形式強。它們相對簡單，也相對非正式，而且會引起管理任務的復雜化，并使效率降低。但是隨著企業規模的擴大，技術快速變化，環境日益復雜，要求企業組織的靈活性、適應性越來越重要。在這種情況下，有機類型是最好的選擇。民營企業的組織必須要從傳統的多層式、集中化及規模化的官僚機構，過渡到扁平化、網絡化及非集中化的模式。這種組織模式能夠把市場的信息轉變為企業信息，通過分享和傳播，為企業不斷進行產品、流程及技術的創新。組織結構提供了形式、外部形態以及控制，靈活而不是簡單才是關鍵。

一方面扁平式組織結構會得到普及，另一方面團隊也會逐漸成為基本的經營單位。成功的團隊要求每一個人都注意與成功相關的一切東西，通常要求有幾百人的積極和諧的參與，要求不同能力的綜合。強有力的團隊創造強有力的功能，強有力的功能造就強有力的團隊。給團隊提供支持，把團隊與公司基礎設施（像工薪和信息系統）相聯系，還要對團隊進行訓練、監視、調整，以保證其工作正常進行，并與企業戰略融為一體。