晉升基子績效之新議

曲　強

管理理論關于晉升問題的一個傳統假設是：晉升基于績效。也就是說，面對同一晉升機會，當存在多個候選對象時，誰最終得到晉升取決于各候選對象績效水平的比較，績效最優者最終得到晉升。這一假設不僅與大多數人對于晉升問題的認識相吻合，同時，在現實中也確實被許多組織采納，作為其晉升制度設計的理論基礎。然而，如果一種理論或一項制度的前提假設存在問題的話，則整套理論和制度的科學性就是令人懷疑的。那么，“晉升基于績效”這一傳統假設的有效性如何呢?“晉升基于績效”假設的有效性檢驗

檢驗某一命題是否有效，至少有兩條途徑：一是觀察其對現實的解釋力，解釋力越強，則有效性越強；二是觀察其指導實踐的效果，效果越好，則有效性越強。對于“晉升基于績效”這一假設的檢驗我們就采用這兩種方法。

首先，我們考察一下“晉升基于績效”這一命題對現實的解釋力如何。對此，美國學者盧森斯的實證研究為我們提供了很好的分析視角。盧森斯通過對450多位管理者的研究發現，雖然這些管理者都從事以下四種活動：傳統管理(包括決策、計劃和控制)；溝通(包括交流例行信息和處理文書工作)；人力資源管理(包括激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓)；網絡聯系(包括社交活動、政治活動和與外界交往)。但是，不同的管理者，花費在這四項活動上的時間和精力顯著不同。在此，他把工作數量多、質量好以及下級對其滿意和承諾程度高的管理者稱為“有效的管理者”；把在組織中晉升速度快的管理者稱為“成功的管理者”。結果發現“有效的管理者”與“成功的管理者”在活動重點上存在明顯不同：其中，“成功的管理者”十分重視網絡聯系，他們用掉近半時間(48％)來維護網絡關系；而“效的管理者”則花大部分時間(合計達70％)用于溝通和人力資源管理，用于網絡關系的時間僅為11％。這一結果不僅向我們揭示了“有效的管理者”常常不是“成功的管理者”的現實，同時，也對“晉升基于績效”的傳統假設提出了挑戰。因為，既然“有效的管理者”無論在工作的數量還是在質量上都優于“成功的管理者”，那么依據“晉升基于績效”的假設，“有效的管理者”應該就是組織中晉升速度快的管理者，或者說“有效的管理者”應該就是“成功的管理者”，可盧森斯的實證研究卻提供了相反的證明。它使我們意識到盡管現實中存在晉升基于績效的情況，但同樣存在大量晉升并非基于績效的情況。

接下來，我們再考察一下“晉升基于績效”假設指導實踐的效果如何。稍加留意我們就會發現，現實中“晉升基于績效”假設指導實踐的效果呈現出高度的不確定性。在某些情況下，應用該假設取得了較好的效果，個人和組織的價值同時得到提升。但在另外一些(并非少數的)情況下，應用該假設，個人和組織的價值卻同時出現下降。例如，當一個在現有管理崗位上表現出色的低層管理人員，被提拔到高一級的管理崗位上時，很多組織都出現了這種情況：不僅個人在新崗位上表現得無能為力，甚至因其工作失誤而給組織造成巨大損失。

從上述兩方面的情況可以看出，無論在對現實的解釋力方面還是在指導實踐的有效性方面，“晉升基于績效”這一假設都存在不容忽視的問題。這些問題令我們不得不對該假設的有效性提出質疑。那么，是什么因素限制了“晉升基于績效”假設的有效性呢?限制“晉升基于績效”假設有效性的因素

本文認為至少有以下三方面內容影響和限制了“晉升基于績效”假設的有效性：

首先，管理工作的獨特性是導致該假設在管理者晉升問題上失效的主要原因。“晉升基于績效”隱含的一個判斷是：一個人在目前的工作崗位上成績突出，那么他一定會在更高的崗位上有所成就。應該說，如果工作責任、工作方式、工作內容不變，那么這一假設是有其合理性的。因為此時的成績代表了他的知識水平、業務能力及工作態度，這都是其未來取得成功的必備因素，如技術領域就具備這樣的特點。但管理工作與一股技術性工作不同，職位的晉升意味著管理層次的升高，而不同層次的管理者處理問題的重點不同，對人的技能要求也不同。如基層管理者要求專業技術能力，中層管理者要求溝通能力；高層管理者要求決策能力。因此，當我們根據“晉升基于績效”的傳統假設，將一位技術專家由基層管理者的位置提拔到高層管理崗位時，除了體現對成績突出者的肯定和認可外，在為企業高職位配備合格人才方面卻可能是無效率的。因為如果正好提拔的這個人同時具備技術和管理兩種技能，且都達到相當高的水平，這一方法無可挑剔。但在現實中，尤其局限在一個企業內部，則很難找到這樣的全才，畢竟兩種技能思維方式的差異性太大，對人的素質要求亦大相徑庭。因此，這種提升常常是以犧牲管理效率為代價的。對企業來講，常常是用一個出色的專家換了一個蹩腳的經理。

其次，績效評估體系的不完善，也限制著對這一假設的應用。“晉升基于績效”本身要求績效評價應是全面、客觀和科學的。但現有的績效評估手段和方法卻遠不能達到這一要求。特別是在對無形績效和遠期績效的評估方面，更是存在明顯不足。這就導致測得績效與實際績效之間存在較大差距。而企業應用“晉升基于績效”這一原則時，所依據的又只能是可測得績效，其結果不僅無法全面反應成員的真實貢獻，甚至還可能為管理活動的順利開展設置障礙、增加組織內部的沖突和內耗。例如在盧森斯的研究中，許多快速晉升的“成功的管理者”被冠之以“沒有真才實干只會玩弄政治技巧”的“惡名”，并在工作中遭受抵制。但情況果真如此嗎?Pearce和Robinson曾經指出：由于缺少明確的標準，在挑選管理者時可能出現依據“關系”而非績效選拔的情況。但由于管理人員知道其工作成敗主要依賴于下屬管理人員的工作能力，因而盡管有“政治技巧”因素的存在，高層管理者在選擇下屬管理人員時，仍主要會以被選拔者的能力為主。那么在排除了受“政治技巧”影響的部分之后，對于另外大部分的“晉升并非基于績效”的情況，一個更為合理的解釋就是：由于這些管理者在維護外部關系方面的貢獻和績效常常是無形的和遠期的，難以觀測和有效評估，因此常常是被低估的。但高層管理者在選拔人才的時候，則以主觀評估的方式將這些績效加以認定。

最后，其可能導致的短期和本位主義行為，也制約著“晉升基于績效”假設的應用。實際上這是一個主要由績效評估體系不完善引發的問題。由于在難以或無法對遠期行為進行有效評估的情況下，晉升所基于的只能是觀測到的已完成績效。這樣的制度安排常常不可避免地導致：組織成員只注重部門的短期成果，忽視長期發展；各部門只考慮部門內部利益，忽略了整體效益；部門與部門之間缺乏溝通和配合，甚至相互拆臺。可以看出，在無法對遠期和無形績效進行有效評估的情況下，應用“晉升基于績效”將可能在工作中產生的管理行為短期化和本位化的后果，組織成員個人自利化選擇的結果將可能導致組織總體價值受損。這種情況的存在，也在一定程度上制約著“晉升基于績效”假設在許多組織中的應用。

對組織人力資源管理的啟示

晉升制度設計是組織人力資源管理的一項重要內容，其科學與否直接影響到組織管理效率和員工士氣的高低。上述分析，對于我們完善晉升制度設計至少有如下幾點啟示：

首先，組織應對晉升制度的功能定位有更清楚的認識。事實上，晉升制度在組織中同時承擔著兩項功能：一是激勵功能：二是為特定崗位配備合適人員的功能。但這兩項功能常常是沖突的。其中，“晉升基于績效”在很大程度上體現的是晉升的激勵功能，是一種依據當前測得績效擇優選拔的機制。但正如我們上面分析中提到的，這種制度安排的結果，常常會破壞晉升另外一項功能的發揮，即無法保證將合格的人員配置到特定崗位。于是，在發生沖突時，如何對這兩項功能進行權衡取舍就成為晉升制度設計的一個重要問題。由于激勵手段更為多樣，如除晉升激勵外還存在物質激勵和精神激勵等手段，并且這些激勵手段與晉升激勵存在一定的可替代性，而晉升在為特定崗位配置人員方面的功能要求則具有較強的剛性，并且其潛在的損失也更大。因此，當晉升制度的兩項功能發生沖突時，組織更應強調晉升在配置合格人員方面的功能。

其次，組織應嘗試建立多階梯的晉升制度。由于晉升不僅帶來收入的增加，也常常伴隨權力、社會地位、進一步晉升及外部選擇機會等的增加，所以對于組織中的大多數技術人員而言，盡管其缺乏管理方面的興趣和能力，仍然存在強烈的晉升要求。但目前許多組織仍然采納的單一管理階梯的設計，常常導致這樣的兩難選擇：一方面，提拔這類技術人員可能會損害組織的管理效率；另一方面，如果不提拔這類技術人員，又會讓他們對個人的職業生涯心灰意冷，積極性和潛力發揮大打折扣，甚至發生離職，造成組織優秀技術人才的流失。解決這一兩難選擇的有效途徑就是：建立多階梯的晉升制度，為專業技術人員提供一種不同于管理階梯的升遷機會。多階梯晉升制度提供了兩條或多條平等的升遷階梯，其中一條是管理階梯，另外幾條是技術階梯。這幾種階梯之間是平等的，每一個技術等級都有其對應的管理等級，不同階梯中相同級別的人一般來說也具有同樣的地位、報酬和待遇。管理階梯與技術階梯及各技術階梯之間將采取不同的績效評價標準，企業員工可以根據各自的能力和性格特點來設計不同的職業生涯發展方向。目前，國內外許多著名企業都采用了多階梯的晉升制度(如DowComing、Software、Goodyear、聯想和中興通訊等)，從實際的執行效果看，這一制度在提高管理效率、避免技術人才流失和調動員工積極性方面確實具有較強優勢。

最后，組織應進一步完善現有的績效評價體系。特別是加強無形績效和遠期績效的評估，改變單純以工作數量和質量以及下級對其滿意和承諾的程度評價管理者的現狀。對組織的長期生存和發展而言，發展和維護外部關系、承擔和實施遠期任務、開辟跨部門的發展機會等是組織非常重要的業務內容，但這些活動或者具有無形性的特點，或者具有遠期性特點，目前絕大多數企業對于這類績效都不能做出有效評估。在這種情況下，一方面組織成員可能會因為缺少激勵而不愿承擔甚至逃避這類活動；另一方面，承擔了類似工作的成員又可能會由于其績效不能得到全面反映而在晉升競爭中處于不利。雖然前面我們提到許多高層管理者在選拔人才的時候都以主觀評估的方式將候選對象的無形績效和遠期績效進行一定程度的認定，但這種認定不僅難于得到其它成員的認可，同時也有欠科學，甚至可能加劇成員間的誤解和矛盾。因此，更可行的辦法是注重并加強對無形績效和遠期績效的評估。雖然對這兩類績效的評估，無論對理論界還是實業界都是一個新的挑戰，但科技和績效研究的不斷發展進步已提供了更多更新的手段，為我們開展這方面的探索和創新奠定了基礎。

(作者單位：遼寧撫順市團市委東北財經大學工商管理學院)