世界知名企業家的運算法則

世界知名企業的發展壯大歷程表明，企業的發展是多種因素共同作用的結果。企業的成功雖沒有固定的模式可言，但也可以總結出一些規律性的因果關系。本文介紹的是世界知名企業家對企業經營的獨特見解，以供國內企業經營管理者和決策者借鑒。

惠普公司首任董事長西萊特的運算法則:

財富=人才=資本+知識

博士+汽車庫=公司

1938年，西萊特在斯坦福大學工學院上學時，設計出一種電子管高頻振動器，他與同窗好友帕卡特合伙創業，向銀行借了1000美元，租用了一間破舊的汽車庫，成立了惠普公司。就這樣到1990年，白手起家的西萊特已將他的惠普公司發展成為美國十大電器公司之一。西萊特的成功，得益于他的兩條有趣的管理公式。

公式一:財富=人才=資本+知識

西萊特認為:“人才就是資本”，“知識就是財富”。人才是知識的載體，知識是人才的內涵;知識是企業無形的財富，人才是企業無法估量的資本。為了獲得人才，西萊特的惠普公司十分重視員工的培訓，經常選派工程師到高等院校去學習、深造，原工資照發:鼓勵青年技術人員參加各種脫產、半脫產學習，公司為他們支付學費，報銷路費，甚至還給予住宿補貼;公司開展全員培訓，每年舉辦上千種學習班。惠普公司還十分重視吸納人才，公司的成員大多數是工程技術人員。他們每年都派出一批知人善任、有管理經驗的技術管理干部前往有名的高等學府，選出應屆畢業生中的佼佼者，再由公司出路費，請他們到公司來，當面考評，擇優聘用。

公式二:博士+汽車庫=公司

這條公式的內涵較為豐富。首先，西萊特尊重每一位員工，認為不論男女，大家都想有一個富有創造力的好工作，有個好的工作環境，大家就會把工作做好。惠普公司的傳統是設身處地為員工著想，尊重員工，認定員工的個人成就。這些聽起來像陳詞濫調，其實不然，因為西萊特看重每一位員工，所以惠普公司的每一位員工實行一經聘用，決不輕易辭退的辦法，這在美國是少有的。“汽車庫”式的方針，反映在惠普公司新產品的密集型策略上。他們每年用于新產品開發的費用，相當于銷售收入的10%。“汽車庫”的方針也反映在惠普公司上下融洽的人際關系上。除少量的會議之外，公司任何一級領導都沒有單獨的辦公室。各部門的全體職工都在一個大辦公室辦公，小單位之間僅用不太高的屏風隔開。這些都有利于創造上下級之間融洽合作的氣氛，以便無拘無束地工作。此外，在公司內部，對包括董事長、總經理、部門經理在內的各級領導人，均直呼其名，而不稱職務。

東芝公司總經理土光敏夫的運算法則:

活力=智力×(體力+毅力+效率)

土光敏夫總結了一條有名的企業經營公式，那就是他就任東芝公司總經理第一天向全體職工發表演說的第一句話:“讓一切都充滿活力!”隨后他在黑板上寫下這樣一個公式:活力=智力×(體力+毅力+效率)。對這個公式，土光敏夫解釋道:一個企業要有活力，它的必要條件是對企業的開發。人才和知識是企業產生活力的主要作用力，而重視企業的體力、毅力、效率則是搞活企業的充分條件，因為它們是智力轉化為經營成果的活力。土光敏夫對這一公式身體力行。在石川島公司和東芝電氣公司，他出色地運用這一公式，采取重智力、求效率、擇時機的經營方法，使這兩家瀕于破產的公司東山再起。日本是一個物質資源短缺的國家，但土光敏夫深信，開發腦力資源可以彌補物質資源的短缺。他常說，作為一個經營者，最要不得的就是精神不振。他認為，日本能達到今天的高速度，一個重要的原因就是勤勉。而今后要求人們的，將是腦力上的勤勉。在智力開發方面，土光敏夫“身先士卒“，早在他接管日本東芝公司前，東芝已不再享有電器業搖籃的美稱，工廠經營不善，生產每況愈下。土光敏夫走馬上任后，采取了與前任總經理不同的做法。他每天巡視工廠，遍訪東芝散設在日本各地的30多家工廠和企業，利用閑暇時間和工人一起吃飯、喝酒、閑話家常。清晨，他總比別人早起半個小時，站在工廠門口，向工人們問好。干部們受到這種氣氛的感染，紛紛與其部屬加強溝通，針對問題，找出對策，現場解決，員工士氣大振。不久，東芝的生產就恢復正常，并取得了新的發展。

麥當勞連鎖店創始人、麥克唐納公司總裁雷·克羅克的運算法則:

企業成果=原材料×設備×人力

人力=能力×態度×人數

麥當勞連鎖店創始人、麥史唐納公司總裁雷·克羅克念念不忘這樣兩個公式:企業成果=原材料×設備×人力;人力=能力×態度×人數。他諄諄教導各個部門的經理:連鎖店的生存與發展必須盡善盡美，公式中的任何一項都至關連鎖店的生存。仔細分析一下，不難發現，上述公式用的都是“×”，而非“+”，表明某一因素為“零”，其結果就是“零”，而項項優秀則成果就特別大。

為了改進裝備，促進產品規范化，麥當勞公司1961年成立了企業研究發展室，購置了先進的機器和電子設備。公司最早實現了使用電腦計時來控制炸薯條的顏色，又采用自動配料機來取代人工將芥末和蕃茄醬涂在肉餅上。為了讓做肉餅的牛肉脂肪含量不超過15%，采用了脂肪試驗機進行檢驗。為保證質量，公司要求牛肉原料不能含有內臟等下水貨，必須挑選精瘦肉，無論國內還是國外，所有分店的配料都相同，至于各種操作規程和細節也有詳盡的規定。為了保證及時供應顧客，快餐店竭盡全力在“快”字上下功夫，要在50秒以內制作出一塊牛肉餅、一盒炸薯條和一杯飲料。薯條炸好后7分鐘，燒好的牛肉出爐后10分鐘賣不掉就必須扔掉。為了提高生產速度，克羅克在餐廳專門設置了生產控制員，根據觀察的情況，向制作烤肉、飲料和炸薯條的師傅喊出生產數量，廚師可以根據他喊的數字生產加工，這樣顧客就能在50秒鐘內吃到熱氣騰騰的漢堡包，餐館也不會浪費大量不太新鮮的食品。為了改善服務形象，克羅克規定，男人必須每天刮胡子、修指甲，工作人員不留長發，婦女要帶發網，顧客一走要清理桌面，凡是丟落在客人腳下的紙片等東西，要馬上撿起來。為保證員工能力的提高，克羅克于1963年成立了漢堡包大學，校方負責訓練，審核麥當勞連鎖店的經理，并負責進行有關兩個公式的培訓。對經理人員的挑選，克羅克要求經理人員須懂人際關系學，善于接待顧客，接受過漢堡包大學的專門訓練，并獲得“漢堡包學”的學士學位。對職工，規定新招的職工必須進行為期10天的訓練后才能擔任店員。由于克羅克注重進行人員的挑選和訓練，麥當勞快餐店的漢堡包廚師享有“全美最佳漢堡包烹制能手”的美稱。