你的公司里有創業者嗎？

文／索爾·肯頓　本刊記者：蒲　越

員工做出了一個龐大的網絡平臺安然總裁竟不知詳情這個項目完全是員工自發創業的結果

你相信這樣的事嗎？公司員工做出了年交易達140億美元的B to B在線交易平臺，并在華爾街上市，而公司的總裁居然很久以后才知道此事。

然而，這卻是在美國安然（Enron）公司里發生的一件真正的事，并已被作為大公司內部的創業典范收入MBA教材。

招聘手冊上寫著：“我們是一個新經濟公司”

總部位于美國休斯敦，在《華爾街日報》今年公布的全球100家公司排名中首次進入，名列92位。市值588億美元，1999財年銷售額400億美元，比1998年增長28%，1999財年稅后利潤9.75億美元，比1998年增長39%。

在資本和信息高度流動的年代，企業家精神已不再是中小企業和個人創業者的專利。創新——進取——冒險等做為企業家精神同義詞的素質已成為包括龐大的全球企業在內的眾多商業機構追求和推崇的核心價值觀。“企業家”的內涵也迅速增加了公司內部創業的新意。

安然就是企業家精神的最大受益者。從以天然氣開采銷售為主的傳統能源工程公司迅速成長為綜合通訊、金融貿易、能源的新經濟公司。躋身全球100強，安然只用了10年時間。該公司在招聘手冊中是這樣自我描述的：“我們是一個新經濟公司。我們擁有和創業公司一樣的企業家精神、國際公司的財務表現和華爾街公司的交易技能。”

安然的成功確實得益于富有創新精神和企業家素質的安然員工。一個簡單卻令人驚詫的例子。在1999年使安然在華爾街聲名大噪的安然在線(一個當年交易額就達到140億美元的B to B互聯網交易平臺)在推出前，總裁竟不知詳情。這個項目完全是員工自發創業的結果。

安然的成就傳遞了至少一個重要信息——“這世界變化快。”創新對公司已成為空氣和水一樣的必需品。而公司的創新則完全基于公司的創業機制和創業人才。安然培養了大量的內部企業家。安然員工的創新能力來自于一個創新的組織機構。這個機構高度自治、激勵冒險、高度開放，令人興奮。它的成功在提醒人們，如果位列全球100強的巨人都視創新和創業者為核心競爭力和生命線，誰又有資格躲藏在“溫暖舒適”的資源壁壘之后不思進取呢？

安然首席執行官肯·萊稱“我認為我們可能稱為全球首選的電子商務平臺”。如果你了解安然作為全美最大的天然氣管道公司的歷史，你可能會對上列陳述頗感意外。但就是這種“這世界變化快”的思維模式終將使安然成為一個家喻戶曉的名字。自1996年來，安然連續入選《財富》雜志“全美創新公司”及“100家全美最適合工作公司”獎。安然業績驕人原因諸多，但其中至少包括：授權員工自主決策，和對冒險者的衷心歡迎。安然以企業家精神和創新著稱。創新使安然實現了對核心業務超越。創新精神引發的不僅僅是企業的持續健康成長，更重要的是提高員工滿意度和強勁的自我驅動力。

380個員工工作了四個月后才告訴老板

安然獨特的激勵機制是員工創新長盛不衰的重要原因。其獨特之處在于滿足員工基本需求的同時，充分滿足了員工自我實現的更高需求，并為企業家精神創造了良好的生存環境。

對于一個大公司來說，安然的組織機構非常扁平化。從上到下共有6層，包括總裁、副總裁、總監、經理、職員和分析員。頭銜在安然并沒有太多意義，因為大多數的決定都是由小組做出的。創業精神在安然沒有等級也沒有界限。安然鼓勵所有員工，包括最低級的分析員積極尋找生意機會。新項目產生后，項目小組會負責生意的發展和推進。一個典型的項目小組一般由一個分析員、一個職員、一名經理或總監、一名副總裁組成。這種機構使每個員工與上層保持直接溝通，從而在上下級之間形成了一種合作同事的關系。

一位名叫薩維塔·普薩加的安然的員工評價這種合作關系：“安然的員工被鼓勵挑戰固有的思維模式。經理從不設置任何思維的限制。相反，他們不斷地以語言和實際行動表示對員工的能力的信心。員工獲得完全授權的例子不勝枚舉。”

安然不斷打破上下級間的障礙，鼓勵跨級別的員工通力合作。最近，為推動溝通，安然的總裁杰夫·斯吉林甚至拆除了辦公樓層間的電梯而代之以樓梯。他說：“你必須采取全新視角。更扁平，少些精英政治，多些團隊合作。只有這樣，你才能得益于電子商務”。

安然在生意目標的決策上給予員工很大的靈活性和自由度。一個最好的例子就是安然在線。總裁幾乎是公司里最后知道這個項目的人。這個項目投資1500萬美元，用于發展互聯網天然氣和電力交易。380個員工工作了4個月后才告訴老板。這個項目自1999年11月發布后，累計交易140億美元。

另一方面，為保障生意決策的價值，安然有正式的決策程序。決策的這一面看來更多像是對創業風險的一些制衡。首先，員工可以直接向任何一層的經理溝通項目建議，并付上項目測算。項目建議通過后，馬上建立一個交易小組跟進項目。與此同時，公司的財務專家設計項目財務模式對項目的潛在價值進行測算。公司的法律專家也開始從法律上估算項目可能產生的影響。最后，由一個風險評估控制委員會(RAC)收集所有項目信息對項目的風險和經濟效益進行綜合評估。 總的來看，安然在集中決策和非正式決策這兩種模式間找到了平衡。大多數情況下，安然授權業務單元決定創業項目。這種非正式的決策模式大大地激勵了員工的創業熱情，從而推動了創新和企業家文化的形成。

年薪高達40%的年獎制度

安然的副總裁麥克·羅伯特指出：“由于公司的業務處于不斷的改變之中，公司面臨的第一大挑戰就是找到最好的人才推進業務。由于安然聘用富有創業精神的員工，這些員工也紛紛被其它公司看好。公司一旦成功吸引他(她)們加盟，重點馬上轉移到如何留住他(她)們。”隨著業務發展，安然已經開始和最大的投資銀行咨詢公司競爭MBA畢業生。

安然視創新為最大公司財富，為維護這種企業文化，安然雇用那些擁有企業家素質、愿意冒險的人才。為防止創業人才流失，創造最大職業滿意度，安然積極鼓勵員工的冒險和創業行為。在員工對某個崗位不甚滿意的情況下，安然積極幫助員工在機構內部平行調動。支持這種政策的思維是“如果員工希望嘗試新機會，那么他應該如愿。”安然深知，如果他不向員工提供新的機會，那么員工會去公司外尋找機會。

管理一個涌動著創業家精神的機構是很大的挑戰。由于員工對他們的事業充滿激情，他們之間會產生個人矛盾。安然管理層鼓勵員工進行有建設性的沖突，又注意防范個人矛盾的發生。因為個人矛盾只能導致職業關系的破壞以及員工的焦慮和憤怒。

安然的薪酬機制是創新機制的重要組成部分。安然采用高底薪、高獎金的薪酬制度。安然的底薪可以與美國頂級咨詢公司和投資銀行競爭。高底薪的直接效果是吸引頂尖人才，間接效果是解除創業者的后顧之憂，使員工積極地介入到創新和冒險中去。為進一步刺激員工創業，安然采取年薪高達40%的年獎制度。其中重要的部分是關于冒險創業精神的考核，員工并不會因為失敗的創業行為而受到懲罰。