第二代對話新營銷

文／本刊記者：龐義成　攝影/王　帆

9月23日，熙熙攘攘的“新營銷論壇”結束后的深夜，兩個好朋友終于得空坐在一起清靜地聊一會兒。作為本次論壇的兩位主角，他們的職業生涯在2000年里都發生了重大的變化，不同的是一個由顧問公司的創始人上場操練，當了一家家電公司的營銷副總裁；一個家電公司的副總裁自己創業，創辦了一家咨詢顧問公司，彼此的位置恰好進行了一輪顛倒。這兩個人都是河南人，都是37歲。

轉型的感悟

《中國企業家》：過去你們是一人在水里，一人在岸上，現在一位上岸來，一位又下水了，雖然各自的職業生涯發生了很大轉變，但彼此之間仍然保持了一種在精神上相互關照的狀態，作為好朋友，你們兩位是不是商量好了？

杜健君：1996年任TCL集團銷售公司副總裁，2000年3月任創維集團副總裁，2000年7月創立麥肯特企業顧問有限公司和中國營銷傳播網。

杜健君：溝通當然有，但其它的談不上。這里面有巧合也有必然。實際上中國企業二次創業的概念從幾年前就提出來了，今年這個趨勢已經很明顯，企業戰略的轉型必然要牽涉到就業人員的轉型，我和云波今年的變化不過是大背景下的小變化，你知道個人的命運總要服從于時代的命運。

《中國企業家》：杜總因為營銷的實績而在家電行業里享有盛名，為什么今年里發生了兩次職業轉變？是不是從副手走到正手，有一種解放了的感覺？

杜健君：沒有，我倒希望當副手，有一個比我強的人當正手最好。如果說我的轉型是我跟正手之間發生了一些微妙的紛爭，那么沒有一件是因為利益。如果思想觀念不能在一個平臺上溝通，不能共享，不能心有靈犀一點通，這是最令人痛苦的事。這樣做伙伴是很難的。

企業高層在戰略上發生沖突是企業的高度危機時刻，從歷史上看，這樣的時刻往往是出現領袖的時刻，企業家從某種意義上說是需要領袖特質的。中國企業在進行戰略轉型、二次創業的時刻，高層紛爭的發生一定不會是從小事引起，一定是戰略上的原則性差異。

《中國企業家》：屈總由原來的派力總裁變為副職，轉到科龍來負責營銷。會不會感覺到環境對你的約束更大了，你發揮的空間更小了？

屈云波：1994年創立北京派力咨詢有限公司，2000年3月任科龍集團營銷副總裁。

屈云波：角色的變化是肯定的，想管人首先要學會被管，但是在某一個體系內你還是一把手嘛。

杜健君：云波原來站在岸上，是技術員，現在下田插秧來了，他原來的理論優勢是可以移植的重要資源。做企業其實就是過日子，過日子的心態和沒有過日子的心態是完全不一樣的。你會發現所有的理論都需要落實到非常細小、油鹽醬醋的細節上來。

《中國企業家》：今天屈總演講之后，有一個記者把我給說樂了，他說沒想到屈云波這么透明，說你是一個透明的人。我有一種感覺，你們這些外來的人與企業的老人有一些不同的特質。你是否可以提煉一下？

屈云波：我體會的第一點是我不是來自這個企業，是咨詢顧問出身，比較容易看清里面的問題。第二就是我凡事比較講究專業，追求做什么像什么。因此我可能比較直，不太講企業政治。

《中國企業家》：記得4月份剛上任的時候你曾講，我現在是沒有別的選擇，只能拎著槍上了，看看前面誰敢后退。你感覺這半年來你個人轉型也是企業轉型的過程中，最痛苦的是什么？

屈云波：我覺得是內部溝通問題，尤其是內部高層的溝通問題。只有高層達成一致，才有可能保證戰略的穩定和延續。

《中國企業家》：高層的溝通的難度在哪里？

屈云波：這個問題可以從三個層面考慮，第一是愿不愿意溝通？既然大家坐在一起，首先就是愿意溝通。第二是能不能在同一個層面上溝通。第三個是能不能為大局利益著想。我覺得第一個和第三個都不是問題，第二個問題需要時間，因為大家的背景不同、性格興趣都不同，但是只要原則上沒有差別，這種溝通的達成只是時間問題。

《中國企業家》：這半年來，包括今天，我們不斷聽到這樣一種聲音：科龍的營銷工作不能令人滿意，這一點你也在會議上提了出來，具體是怎么看的？

屈云波：我覺得不滿意是基于我的標準，實際上科龍的總體營銷水平與同行是半斤八兩，某些方面你好一些，某些方面我好一些。但與我心中的理想狀態有一些差距，總是期望完美的狀況出現，這是一種職業習慣。

我自己對營銷的理解相對來說比別人早一點，比別人勤奮一點。科龍請我來是干什么的？不就是因為我有這一點點見識么。

可以說是“營銷第二代”

《中國企業家》：我有一種強烈的感覺，就是年輕的一代人，可以說是“營銷第二代”。如程開訓、楊偉強、張志剛等，已經齊刷刷地走到了前臺。這是一件令人興奮的事，說明我們的企業已經成長到自我更新的時代，年輕人代表著未來和希望；但同時又令人擔心。今天你們談到，盡管已經取得了20年的發展，但中國的企業仍然處在一個為生存而戰的狀態，彼此之間的競爭仍然還是生存權的競爭。對于你們個人來說，在30來歲挑起企業發展重擔的同時，就不得不面對企業生存的挑戰，這不能不說是一個有點殘酷的事實。

屈云波：的確是這樣。企業二次創業，從這個概念提出來有五年之久了，但誰闖過去了？沒有誰，最早的就是四通，但四通現在的情況還是不能讓人滿意。與第一次創業相比，難度可能會更大。因此在這個過程中，肯定是要有犧牲品的，肯定是要有人在前面鋪底的。我在初到科龍的時候跟王總說，我是一個人孤軍奮戰進來，如果不是一個群體過去解決問題，那么相對來說是比較孤立的。即便是一個群體，恐怕還是有可能在實踐中失敗而成為鋪路石。但這種過程無所謂個人的成敗，它組成了企業的發展史。明白了這一點，我對個人的成敗就不太當回事了，不管姓屈還是姓王，你注定是一個階段性的產物，這段路是一定要走完的。

杜健君：插句話，我跟云波是多年的朋友。應該說他是在中國傳播營銷概念的第一人，走的不是學院派道路，而是務實派。他有兩個方面的特點，第一他是一個理想主義者，派力營銷思想庫的推廣，對營銷概念在中國的推廣和普及意義重大。在這個傳道的過程中，云波是一個理想主義者。現在他從咨詢業走到企業，實際上是一個轉型，從一個專業工作者轉變為一個實干家，一個職業經理人，現在的特點是清醒的現實主義，完全職業化的心態，他的職業素養，在國內的同業里來講可以說是先進的。

《中國企業家》：是不是可以這樣說，“第二代”對自身命運的整體把握，就是無論未來成敗與否，你們都能坦然接受，并且認為自身的存在本身就是價值。

杜健君：所謂的命運，包括命和運兩個方面。命是天生的，上天賜予，人無法選擇。但運則取決于人的個人努力和選擇。我相信命，人不可選擇；也相信運，人通過主觀的努力可以改變生存的狀態。

我自己就是出身普通農戶人家，當年在河南洛陽當醫生，說句實在話面臨的生存壓力很大，婚姻、老人、家庭等現實問題擺在我面前，當時我想如果能有一套房子、組建一個美好家庭、把老人接到身邊來，我就很滿足了。今天的狀況是我當年不敢想的，但是有一點：我個人不滿足于現狀，與云波類似的地方，也是一種理想主義的性格，在解決了一些基本問題后，很快就把人生的目標轉到一個形而上的層面來。簡言之就是不斷追求全新的生活，追求全新的挑戰。當然，這里面必須有舍棄和決斷的勇氣。這就是為什么在這一年中我在職業中發生了兩次轉變的原因。

《中國企業家》：是不是你們這一撥人都有類似的地方？你們覺得與上一代人最大的差別在哪里？

屈云波：與過去老一代企業家相比，當然個人對投入產出會要求更高一點，這其實是社會的進步也是市場經濟的進步。但是像我們這樣的年紀，37歲或38歲，應該是既有職業化、公平交易的東西，同時也有老一代的奉獻精神。

杜健君：有些事不具有可比性，人的機遇也不一樣。共性來講，他們走過的路跟我們將來某一天走過的路是一樣的。第二點，人對成功的感覺不同，評價標準不同。真正不同的是人的世界觀、思想境界、個人品質。也就是品性的差別。

《中國企業家》：對于杜總來說，這些年支撐你不斷作出選擇的動因是什么？是不斷攫取新的資源還是別的什么東西？

杜健君：我自認資質是很一般的人，出身也平常。來到廣東后最大的感悟就是“湯理論”，我感覺自己是冬瓜排骨，這么多年是被燉出來的，燉的時間長了，變成了“例湯”。因此我的心態很平常，這兩次轉型外界有許多不同的看法，但我自己是很平靜的。

《中國企業家》：從去年開始，“少帥”、“第二代”的概念被不斷地強化起來，其中除了今天出席論壇的這些人，還有長虹趙勇，美菱李世軍，聯想楊元慶、郭為等等，盡管他們的成長道路不一、所面臨的環境不一，但是無一例外地展現出與元老們不同的特質和決心，這一批人是否已經具備了接過企業重擔的能力？

杜健君：從社會賦予使命的角度來講，知識的快速折舊對人的知識結構要求越來越高，年齡大的人接受新知識的能力相比于年輕人的確有差距。年輕人在知識結構、朝氣、決斷力等方面有特殊的優勢，實際上已經作為一個群體走上前臺，這是歷史的必然。

屈云波：需要指出的是，這僅僅是一個開始。年輕人沒有在一把手的崗位上考驗、磨練三五年，決不能說已經超越了老一代。

杜健君：沒有親自執掌汽車的方向盤，對企業的感覺是完全不一樣的。要對人和車、車和速度之間的關系有清晰的感覺，三五年時間的磨煉是必不可少的。

新營銷為什么經典觀點摘要

9月23日，由杜建君在深圳發起的“新營銷論壇”，吸引了包括康佳、TCL、科龍、海信、步步高、小天鵝和潤迅等國內著名家電企業在內的幾十位高層管理者，他們一方面是出于同行之誼，為初創顧問公司的杜建君捧場，另一方面則是在WTO臨近與互聯網興起雙重挑戰情況下進行新一輪的集體反思。以下為他們的“反思成果”摘要。

杜建君（麥肯特企業顧問咨詢公司總裁）：營銷人是時代最可愛的人，他們創造企業價值和社會價值。企業只有兩個職能，一是營銷、二是創新。

屈云波（科龍集團副總裁）：整體而言，中國處于銷售時代，正在向營銷時代過渡。中國企業需要補營銷課。真正進入營銷時代還需要時間，而最好的方法就是市場競爭。

程開訓（海信集團副總裁）：所謂新營銷就是新的舊營銷。中國企業目前面臨最嚴峻的問題還是生存權，要為生存權而斗爭。如果連生存問題不解決，造山和登山都無從談起。

張志剛（康佳集團市場總監）：互動性、個體性，新營銷將改變市場公認的原則。一對一的直接營銷將是未來市場的主流。市場無限細分將是必然趨勢。

楊偉強（TCL副總裁）：專注培育核心專長，只有專注才有機會尋找你的核心專長。一個成功的企業應該專注于顧客而非競爭對手。