績(jī)效考核視角下銀行成本控制策略探討

隨著金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，銀行面臨著日益增長(zhǎng)的成本壓力，因此，探索有效的成本控制策略變得尤為重要。本文從績(jī)效考核視角出發(fā)，探討了銀行在成本控制中的創(chuàng)新模式。首先梳理了人力成本、資金成本、技術(shù)成本、運(yùn)營成本和風(fēng)險(xiǎn)管理成本等主要組成部分，進(jìn)一步深入探討了基于部門績(jī)效、客戶價(jià)值績(jī)效、風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效等成本控制策略。分析表明，績(jī)效考核不僅能促進(jìn)資源的精準(zhǔn)配置，還能提升員工的責(zé)任感和主動(dòng)性，增強(qiáng)銀行應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活性。

中國銀行業(yè)的成本收人比較全球其他國家而言相對(duì)較低。我國商業(yè)銀行的成本收人比約為 34% ，而歐美及日本銀行成本收入水平約為 60-70% 。在此情形下，我國銀行進(jìn)一步的成本削減勢(shì)必對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展與客戶體驗(yàn)造成一定程度影響。因此，國內(nèi)銀行對(duì)于“降本控費(fèi)”相關(guān)工作不應(yīng)僅局限于財(cái)務(wù)角度的成本壓縮，而要作為一項(xiàng)體系化建設(shè)，在“節(jié)流”的同時(shí)，維系好資源配置、業(yè)務(wù)發(fā)展與客戶體驗(yàn)三者間的平衡。績(jī)效考核作為一種現(xiàn)代化的管理手段，能夠?qū)T工的行為與組織的目標(biāo)相結(jié)合，成為推動(dòng)成本控制精細(xì)化的有效工具。本文的研究目的在于探討績(jī)效考核視角下銀行成本控制策略，希望能夠給相關(guān)人員提供借鑒。

銀行成本構(gòu)成分析

銀行作為金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，其成本構(gòu)成復(fù)雜且具有多維度特征。銀行的成本主要包括固定成本和變動(dòng)成本兩大類，且每一類成本又可以根據(jù)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)一步細(xì)分，詳見表1。

表1銀行成本構(gòu)成

基于績(jī)效考核的銀行成本控制策略的優(yōu)點(diǎn)

傳統(tǒng)的成本控制策略通常側(cè)重于預(yù)算管理、流程優(yōu)化和資源配置等方面，雖然這些措施能夠在一定程度上實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，但其管理效果往往存在一定的局限性。

而基于績(jī)效考核的成本控制策略，則通過將成本控制與員工績(jī)效直接掛鉤，賦予員工更加明確的責(zé)任和激勵(lì)機(jī)制，能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中發(fā)揮更加顯著的效果。

促進(jìn)資源優(yōu)化配置，提升成本控制精度 基于績(jī)效考核的成本控制策略能夠確保資源的合理配置和高效利用。在傳統(tǒng)的成本控制模式中，銀行往往采取統(tǒng)一的成本削減措施，容易導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源過度壓縮，而另一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域則可能資源過剩。相比之下，通過引入績(jī)效考核，將不同部門和員工的目標(biāo)與成本控制目標(biāo)相結(jié)合，可以確保各部門根據(jù)其具體職責(zé)進(jìn)行精準(zhǔn)的資源配置和使用，從而避免了不必要的浪費(fèi)。比如，在銷售部門，績(jī)效考核能夠鼓勵(lì)員工通過提升業(yè)務(wù)績(jī)效來爭(zhēng)取更多的客戶，從而有效地提高單位成本效益；而在后勤或技術(shù)部門，通過考核員工如何高效管理成本并提升內(nèi)部流程的自動(dòng)化水平，可以更好地實(shí)現(xiàn)技術(shù)和資源的協(xié)同優(yōu)化。

激發(fā)員工責(zé)任感，增強(qiáng)成本控制的主動(dòng)性績(jī)效考核通過與員工的薪酬、晉升等利益掛鉤，能大大提升員工在成本控制中的主動(dòng)性和參與度。與傳統(tǒng)的成本控制策略相比，基于績(jī)效考核的策略能夠使員工清楚地認(rèn)識(shí)到個(gè)人表現(xiàn)與組織利益之間的直接聯(lián)系，從而激發(fā)其提升工作效率、優(yōu)化資源使用的內(nèi)在動(dòng)力。

這種自我驅(qū)動(dòng)的機(jī)制既能提升員工在日常工作中的成本敏感度，亦能促使其主動(dòng)提出創(chuàng)新性的成本節(jié)約建議，進(jìn)一步推動(dòng)銀行整體成本控制的深化與精細(xì)化。

適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，提升應(yīng)變

能力銀行所面臨的市場(chǎng)環(huán)境和政策法規(guī)不斷變化，這要求銀行必須具備較強(qiáng)的應(yīng)變能力。在這種情況下，基于績(jī)效考核的成本控制策略能夠幫助銀行靈活調(diào)整資源配置，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化。績(jī)效考核體系根據(jù)市場(chǎng)變化不斷調(diào)整目標(biāo)和指標(biāo)，使得銀行在不同的經(jīng)濟(jì)周期和市場(chǎng)條件下，能夠采取不同的成本控制策略，從而保持靈活性和適應(yīng)性。這種靈活性使得銀行在面對(duì)金融市場(chǎng)的波動(dòng)時(shí)，能夠快速做出反應(yīng)，并避免因過度追求短期成本控制而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。

績(jī)效考核視角下的銀行成本控制策略

基于部門績(jī)效的成本控制模式基于部門績(jī)效的成本控制模式是一種通過細(xì)化部門級(jí)別目標(biāo)與績(jī)效考核相結(jié)合，推動(dòng)各個(gè)部門有效實(shí)現(xiàn)成本管控的策略。銀行內(nèi)部的各部門職能和任務(wù)各異，因而其成本構(gòu)成及其控制的難度和方法也應(yīng)有所不同。因此，傳統(tǒng)的統(tǒng)一成本管理模式往往不能適應(yīng)銀行在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中的要求。通過部門績(jī)效考核，銀行能夠更具針對(duì)性地設(shè)定每個(gè)部門的成本控制目標(biāo)，并通過量化指標(biāo)評(píng)估其執(zhí)行效果。

在實(shí)施過程中，銀行首先需要明確每個(gè)部門的業(yè)務(wù)職責(zé)、成本支出結(jié)構(gòu)及其對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。例如，信貸部門的成本控制應(yīng)側(cè)重于審批和催收效率，后臺(tái)服務(wù)部門則需關(guān)注IT系統(tǒng)的運(yùn)營成本和人力資源的配置。每個(gè)部門的績(jī)效評(píng)估不僅要關(guān)注其收入貢獻(xiàn)，還要包括成本管控效果。績(jī)效考核的結(jié)果直接關(guān)聯(lián)到部門的預(yù)算安排、資源配置及獎(jiǎng)金激勵(lì)等，從而激發(fā)部門在節(jié)約成本、提高效率方面的積極性。具體操作上，銀行可以通過設(shè)定基于成本控制的KPI來量化部門的績(jī)效，如單位業(yè)務(wù)成本、部門運(yùn)營成本率等。對(duì)于業(yè)績(jī)突出的部門，銀行可以根據(jù)其成本控制成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，反之則需提出改進(jìn)計(jì)劃并根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整資源分配。比如，市場(chǎng)營銷部門在推銷新產(chǎn)品的同時(shí)，可能需要考慮降低營銷費(fèi)用或優(yōu)化客戶獲取成本，而信貸部門則需要關(guān)注減少壞賬率和降低貸款審批過程中的人工成本。

基于客戶價(jià)值績(jī)效的成本控制模式基于客戶價(jià)值績(jī)效的成本控制模式要求銀行在進(jìn)行成本控制時(shí)，充分考慮客戶的經(jīng)濟(jì)價(jià)值與貢獻(xiàn)，優(yōu)先保障對(duì)高價(jià)值客戶的服務(wù)，同時(shí)優(yōu)化對(duì)低價(jià)值客戶的服務(wù)成本。客戶價(jià)值不僅與其直接帶來的收入密切相關(guān)，還與其忠誠度、交易頻率等因素緊密相連。因此，銀行需通過績(jī)效考核評(píng)估每一類客戶的價(jià)值，并根據(jù)客戶的不同價(jià)值采取差異化的服務(wù)策略，從而實(shí)現(xiàn)成本的優(yōu)化分配。

具體實(shí)施時(shí)，銀行可以通過客戶生命周期價(jià)值（CLV）、客戶忠誠度以及交易貢獻(xiàn)等指標(biāo)，評(píng)估客戶對(duì)銀行的整體貢獻(xiàn)，并依據(jù)此進(jìn)行資源和服務(wù)的分配。例如，長(zhǎng)期高價(jià)值客戶可以通過專屬客戶經(jīng)理提供更加個(gè)性化和高質(zhì)量的服務(wù)，而對(duì)低價(jià)值客戶，則可采用自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程，減少人工成本。績(jī)效考核中，銀行應(yīng)當(dāng)設(shè)立與客戶價(jià)值相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，如客戶維系成本、客戶獲取成本、客戶轉(zhuǎn)化率等，確保銀行在不同客戶群體中進(jìn)行合理的成本投入。通過這一模式，銀行不僅能夠有效降低對(duì)低價(jià)值客戶的服務(wù)成本，還能提高對(duì)高價(jià)值客戶的維護(hù)投入，促進(jìn)其持續(xù)貢獻(xiàn)。對(duì)于服務(wù)高價(jià)值客戶的員工，可以通過客戶生命周期價(jià)值或忠誠度的提升來作為績(jī)效考核的依據(jù)，從而激勵(lì)員工更好地滿足客戶需求并提升客戶粘性。此外，銀行還可以利用大數(shù)據(jù)分析工具，對(duì)客戶價(jià)值進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，幫助銀行在各類客戶群體中實(shí)現(xiàn)成本和收益的最優(yōu)平衡。

具體來說，銀行可以依據(jù)不同類型的風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，并將其與風(fēng)險(xiǎn)管理部門及相關(guān)崗位的績(jī)效掛鉤。例如，對(duì)于信貸部門，績(jī)效考核可側(cè)重于貸款違約率和貸款回收成本；對(duì)于合規(guī)部門，則可以考核其對(duì)法規(guī)遵循的嚴(yán)格程度及因合規(guī)問題所產(chǎn)生的成本。績(jī)效考核中的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)，不僅能有效避免風(fēng)險(xiǎn)帶來的財(cái)務(wù)損失，還能夠通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制減少未來的潛在風(fēng)險(xiǎn)，從而降低企業(yè)的運(yùn)營成本。銀行在實(shí)施這一模式時(shí)，可以結(jié)合大數(shù)據(jù)與人工智能技術(shù)，提升風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。例如，通過分析歷史數(shù)據(jù)，銀行能夠預(yù)判某類業(yè)務(wù)或客戶群體的風(fēng)險(xiǎn)，并針對(duì)性地采取成本控制措施。對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)客戶或項(xiàng)目，可以通過加大風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金的提取或加強(qiáng)審查，減少不良貸款帶來的成本壓力。風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效的引導(dǎo)，可使銀行將風(fēng)險(xiǎn)控制與成本控制結(jié)合起來，讓風(fēng)險(xiǎn)管理更加精細(xì)化、前瞻性更強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)低風(fēng)險(xiǎn)、低成本的運(yùn)營模式。

基于崗位績(jī)效的成本控制模式在銀行運(yùn)營管理中，崗位績(jī)效的成本控制模式通過將每個(gè)崗位的職責(zé)、工作成果與成本管理目標(biāo)直接掛鉤，確保個(gè)體行為與組織目標(biāo)高度契合。這種模式強(qiáng)調(diào)對(duì)各崗位員工的績(jī)效進(jìn)行精細(xì)化考核，以期通過優(yōu)化崗位內(nèi)的工作效率和資源使用，達(dá)到整體成本控制的目標(biāo)

銀行應(yīng)當(dāng)對(duì)各崗位的職責(zé)進(jìn)行明確界定，并結(jié)合崗位特性設(shè)計(jì)具體的績(jī)效指標(biāo)。例如，對(duì)于前臺(tái)客戶經(jīng)理崗位，可以從客戶服務(wù)成本、客戶滿意度及客戶維護(hù)效率等維度進(jìn)行考核；對(duì)于后臺(tái)支持崗位，則可以考核其工作效率、服務(wù)支持成本以及信息處理的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。通過這種細(xì)化的績(jī)效考核，銀行能夠?qū)γ總€(gè)崗位的成本效益進(jìn)行精確評(píng)估，確保無論是客戶接待、賬戶管理還是后臺(tái)數(shù)據(jù)處理，都能在控制成本的同時(shí)提升工作效率。同時(shí)，崗位績(jī)效管理還需注重對(duì)員工行為的持續(xù)跟蹤和調(diào)整。在銀行的運(yùn)營過程中，市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部流程的變化可能導(dǎo)致某些崗位的績(jī)效目標(biāo)發(fā)生調(diào)整。因此，績(jī)效考核體系應(yīng)具備靈活性，能基于實(shí)際情況及時(shí)優(yōu)化崗位指標(biāo)，以便成本控制措施始終與市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和銀行戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。利用這一模式，銀行不僅能夠有效地降低崗位操作的隱性成本，還能提高員工對(duì)成本控制的敏感度和參與度，從而在全員范圍內(nèi)形成成本節(jié)約的良性循環(huán)。

本文結(jié)合績(jī)效考核提出了幾種具體的成本控制模式。基于部門績(jī)效的成本控制模式，通過部門間的職責(zé)明確與目標(biāo)量化，能夠有效促進(jìn)資源的優(yōu)化配置；基于客戶價(jià)值的成本控制模式，使銀行能依據(jù)客戶貢獻(xiàn)進(jìn)行資源分配，優(yōu)化服務(wù)策略；基于風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效的模式，可確保銀行在面對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)時(shí)能夠高效控制成本，保障長(zhǎng)期盈利能力；基于崗位績(jī)效的模式，使員工在日常工作中更為關(guān)注成本控制，并提高工作效率。未來，銀行應(yīng)進(jìn)一步深化績(jī)效考核與成本控制的結(jié)合，尤其是在技術(shù)創(chuàng)新與金融科技日益發(fā)展的今天。利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)手段，銀行可以更加精準(zhǔn)地預(yù)測(cè)和評(píng)估成本控制的效果，確保在全球化競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位。同時(shí)，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，銀行還需要不斷優(yōu)化績(jī)效考核體系，以應(yīng)對(duì)更加復(fù)雜的成本控制挑戰(zhàn)。

（作者單位：吉林銀行股份有限公司長(zhǎng)春分行）