企業集團財務公司資金集中管理策略

隨著社會的不斷發展，企業集團財務公司迎來機遇和挑戰共存的時代，如何做好現代化管理工作成為企業的目標之一，資金管理在這一過程中占據著重要地位，與企業的財務健康和順利經營密切相關。但目前很多企業集團財務公司的資金集中管理存在較多不足，如權責關系不明、管理方法陳舊、風險管理不到位等，導致企業的資金集中管理效果不夠理想。因此，本文聚焦企業集團財務公司，探討了資金集中管理的意義和存在的問題，并提出解決策略，以期為該領域提供新的思路。

在經濟全球化浪潮與國內市場競爭日益白熱化的當下，企業集團的規模持續擴張、業務版圖不斷拓展，旗下成員企業數量與日俱增，資金管理的復雜程度也隨之呈指數級攀升。企業集團財務公司作為集團資金運作的關鍵樞紐，肩負著統籌協調資金、優化資源配置的重任，其資金集中管理水平已然成為衡量集團財務管理效能與核心競爭力的關鍵標尺。但依據企業集團財務公司資金集中管理現狀可知，權責關系不明、管理方法陳舊、風險管理不到位等問題較為明顯，對自身的資金集中管理造成不利影響，也加大了企業集團財務公司發展的難度。

企業集團財務公司資金集中管理的重要意義

集團成員企業眾多，資金分散在各公司賬戶，易形成資金沉淀與閑置。集中管理能夠盤活存量資金，財務公司統一調配資金，精準對接資金需求端與供給端，將分散資金聚沙成塔，投入到收益更高、更急需的項目中，減少對外融資成本。且集中管理讓資金流向更透明，財務公司實時監控資金變動，防止成員企業違規挪用、盲目投資。出現異常交易時可以迅速預警干預，保障集團資金鏈安全穩定，降低財務風險。

企業集團財務公司資金集中管理存在的問題

公司資金集中管理中權責關系不明目前，一些企業集團財務公司的資金集中管理缺乏正確思路，對權責劃分不夠重視，該方面的內容相對模糊，雖然落實了集團資金的集中管理政策，但在這一方面投入的精力和時間較少，導致資金集中管理更加繁瑣。集團總部與成員企業對于資金集中管理要達成的長期或短期目標界定不清。例如，總部期望借助集中管理快速回籠資金，削減整體負債，但成員企業為了自身的業務擴張，更傾向留存資金，兩方目標相悖，卻沒有清晰的決策流程來裁定，導致資金投向、留存額度長期懸而未決。在日常資金運營環節，職責分配雜亂無章。比如，資金收付流程，有的員工認為是出納專屬，有的認為會計也能操作；資金調撥時，財務公司與成員企業財務人員互相推諉，不確定到底該由誰主導執行，使得資金流轉遲滯。

資金集中管理方法陳舊企業集團財務公司在開展資金集中管理的過程中，依舊依賴傳統的銀行賬戶體系，僅僅簡單地匯總成員企業賬戶，缺乏創新性賬戶架構設計。例如，未嘗試虛擬賬戶、資金池嵌套等靈活模式，難以滿足復雜業務場景下資金分類管控、實時調撥的精細化需求。賬戶開立、變更、銷戶等流程，不少環節還依靠人工填寫紙質表單、線下跑銀行，不僅耗費了大量人力與時間成本，還易因人為疏忽導致信息錄人錯誤。

風險管理不到位企業集團財務公司的資金集中管理具有復雜性與風險性，其中較為常見的風險是流動性風險，主要因為此類企業的業務種類較多，商業活動的范圍較大，實際運行中存在不可預測的特征。但很多企業集團財務公司沒有及時制定流動性風險預防措施，忽略了對此類風險的培訓和管理。同時，企業集團財務公司的操作風險較為常見，企業對操作風險不夠重視，沒有及時為資金集中管理人員介紹此項工作的內涵和要求，也沒有及時指出常見的操作風險類型，忽略了對相應流程的優化，在系統故障方面處理不到位，從而使自身風險問題頻繁出現

資金集中管理制度不完善首先，企業集團財務公司的審批層級過多，一份常規資金使用申請，要依次經過基層財務、部門主管、企業負責人，再到集團財務公司多層級簽字，環節繁瑣，耗時漫長，容易貽誤業務開展的最佳時機。其次，不同成員企業、不同項目類型的資金審批標準參差不齊。例如，同樣規模的營銷費用，有的企業寬松批準，有的嚴苛限制，缺乏統一規范，易滋生權力尋租空間，也不利于資金統籌管控。

企業集團財務公司資金集中管理策略

形成明確的權責關系為了有效解決企業集團財務公司資金集中管理不夠高效的問題，該領域需將確立清晰的權責關系放在首位，及時了解資金集中管理工作的內涵、要求、注意事項，了解此項工作在財務公司扮演的角色，給予財務公司更大的自主權，從此項工作涵蓋的不同任務人手，注重對任務難度的分析，使該任務與資金集中管理制度相融合，提出不同人員在此項工作中的工作范圍和工作要求，引導財務公司依據資金集中管理制度開展相應工作。同時，制定詳盡的資金集中管理規章制度，清晰劃分集團總部、財務公司、成員企業三方的職責與權力邊界。明確規定總部是資金戰略規劃、重大決策拍板的主體；財務公司負責日常資金運營、統籌調配；成員企業承擔按規定歸集資金、提交資金使用計劃的基礎責任，讓各層級行事有章可循。此外，著眼于財務公司內部崗位，重新梳理，將資金集中管理需求作為參考重點，設置資金專員、調度主管、風險內控員等崗位，明確指出不同崗位存在哪些權力，強調各個崗位的工作重點，如資金專員負責基礎收付，調度主管擁有資金調配權并承擔相應的責任，做到專崗專責。

創新資金集中管理方法首先，企業集團財務公司需認識到賬戶管理升級的重要性，將此項工作真正落實，從數字化技術的角度出發，設立虛擬賬戶，為成員企業分配獨立的虛擬戶頭，它與實體賬戶綁定又能按需靈活分類管理資金。例如按業務板塊、項目周期劃分，既能精準統計各單元資金收支，又不影響實際資金歸集，提升資金管控的精細化程度。其次，企業需將智能賬戶管理系統作為開展資金集中管理工作的載體，無論是賬戶開立、變更，還是銷戶流程均遵循自動化處理的原則完成。系統依據預設規則實時審批，減少人工干預，降低操作失誤，還可以從賬戶動態信息人手，即時反饋給財務公司與成員企業，防止面臨著信息不對稱的情況。最后，企業需將預算管理革新工作落實，不再采用傳統增量預算，重新梳理編制資金預算的思路，將零基預算法應用起來，對于各個項目和業務，零起步評估資金需求，對其成本效益展開細致、科學的分析，避免發生不必要的開支。

加強風險管理首先，企業集團財務公司要轉變以往淡薄的風險意識，集中注意力在資金流動性評估中，了解內外資金流動有無出現異常問題，對流出路徑產生明確認知，對各業務板塊資金需求情況展開多角度分析，從歷史數據方面進行干預，有效識別資金波動明顯的問題。在這一過程中，企業集團財務公司需認識到流動性風險評估模型的重要性，及時建立該模型，將與時俱進的數字模型融人實際工作，并采用科學、準確的統計方法，對資金流動的上升或降低展開可靠預測，將經濟周期、市場環境等諸多因素納入考慮范疇，從根本上控制好流動性風險。其次，企業集團財務公司要將操作風險管理作為重要步驟，以設置行之有效的內部流程為主，及時優化授權機制，將內部培訓工作落實，引導員工了解操作風險管理的理論知識和專業技能，使他們掌握做好此項工作的技巧。

完善資金集中管理制度首先，企業集團財務公司要精確界定各成員企業的資金歸集比例、周期與方式。例如，按成員企業的營收規模、現金流狀況劃分層級，分別設定 30%～80% 不等的歸集比例，規定每周或每月固定時間點，通過銀企直連系統自動歸集，消除模糊地帶。其次，企業集團財務公司要將目前的審批流程作為操作重點，判斷哪些步驟是冗余的，將其及時去除，合并相近職責。在這一過程中，該領域需在立足資金集中管理現狀的基礎上，采取分層審批的措施，小額日常資金支出由成員企業自行審批，限定額度內的項目資金經財務公司快速審核，大額戰略投資則提交集團總部終審，保障資金集中管理的高效性與優質性。最后，企業需要引進通用的資金使用審批標準手冊，體現出不同類型的業務場景，清晰界定不同金額、不同性質資金在審批方面的相同點與不同點，指出其審批需要歷經的環節和內容。無論是營銷費用、研發投入，還是固定資產購置，均按同一套規范操作，防止出現不公平公正的情況。

在企業集團財務公司運行發展的道路上，資金集中管理的重要性不言而喻。在優化此項工作的過程中，企業管理層應提升對此項工作的關注度，積極學習先進的資金集中管理模式，掌握更多可靠的方法，并加強對資金集中管理模式的創新，引導相關主體轉變滯后理念，有效應用信息技術、線上平臺等工具，保障資金集中管理的效率及質量。同時，企業集團財務公司要在風險管理方面加大資源投入，樹立較強的風險意識，精準捕捉業務活動和其他環節容易發生的風險，將風險預警工作提上日程，盡可能降低風險發生概率，并落實資金集中管理的專業培訓，采取理論和技能相結合的方式，為自身資金集中管理的穩定推進打下基礎。

（作者單位：湖南湘江新區發展集團有限公司）