Momenta大逃殺

曹旭東的微信頭像，是知名動漫《航海王》的主人公路飛。

路飛在17歲時，就立志成為海賊王，要尋找到傳說中偉大航道盡頭的“ONE PIECE”（動漫里的“寶藏”）。外界并不看好他能成功，路飛不放棄，一直朝著目標前進。

和路飛一樣，曹旭東出身草根，靠自己的努力考上清華大學最難考的工程力學專業，30歲時，他辭去商湯科技研發總監一職，創辦Momenta，目標是做L4級別的自動駕駛。

他的想法是，只要把自動駕駛做到比人類駕駛安全10倍，則一年能減少數十萬起致命交通事故。

Momenta成立8年多來，一度被資本瘋搶，也經歷過調整的低谷，最后變成一家能打硬仗、打勝仗的公司。

Momenta現在的強勁勢頭，得益于曹旭東很早便有量產意識。在朝L4邁進時，他發現，借助數據驅動的飛輪，實現L2、L4兩條腿走路，是量產L4最高效的方式。

他也經歷了痛苦的組織和文化轉型過程。

Momenta團隊的早期成員，來自清華大學、商湯科技、微軟亞洲研究院等機構，其組織形態如同松散的研究院。

2018年，Momenta戰略融資2億美元，估值已達10億美元，團隊擴充到400余人，卻又拿不出實質性產品。

曹旭東意識到危機，迅速調整：

其一，發展“飛輪戰略”的二層概念，講清哪些因子影響數據飛輪的驅動，并落實到組織行動中；其二，討論和提煉企業文化，強調產品化和商業閉環驗證，把客戶價值擺在中心。

曹告訴記者，這次調整“痛苦但至關重要”。

2019年3月，Momenta的總部從北京搬到蘇州，推動感知等核心技術的產品化，邁出告別研究院的關鍵一步，他們很快就對接了上汽等頭部車企。

完成文化轉型過程中，Momenta內部也開發了一套“需求三抓”的分析工具，即需求的挖掘、提煉和驗證。分析需求之后，團隊還研發出一套標準化自動軟件硬件開發套件，能實現傳感器適配與算法研發解耦，以適配不同車型，大大加速量產落地。

“自動駕駛里面沒有百億美金公司，要么你就是千億美金，要么你就被收購或者被淘汰。”

在曹旭東看來，自動駕駛行業一樣存在“大逃殺時刻”，且比車圈更加激烈，到終局時，中國智駕公司大概率只會剩下3家。

Momenta現處于一個有力的態勢，優勢之一在于朋友圈夠大，已覆蓋上汽、比亞迪等數十家客戶，攬獲自主、合資和跨國車企超過100款定點車型，業內稱其為“最不缺量產項目的方案商”。

據行業數據，自2023年初至2024年10月，Momenta的份額達60.1%，占據半數以上。截至2025年初，其量產車型已達26款。

今年，大概率會成為全民智駕元年，Momenta有希望等來爆發的機會。

在智駕大海上，曹旭東的冒險仍在繼續。

組織進化

2009年，我在清華大學直博一年級，就對AI特別感興趣。

我起初感興趣的方向是智能，一開始研究過生物智能，確實太難。人工智能可以Learning by Doing，能親手創造出來一個智能體，去理解智能，做實驗也相對容易，其假設檢驗的周期更短，短則一分鐘，長則一兩個月。

創業選擇自動駕駛，原因一是其價值大，二是技術上也有很大挑戰性，自動駕駛涉及感知智能以外，也有一定的認知智能，認知主要聚焦在駕駛層面。

流行的具身智能，就是更通用的、更高層次的認知智能。比如家用機器人，可以是家庭保姆照顧老人，也能是家庭廚師，甚至也有家庭老師教導小孩。

我在2017年、2018年時，精力主要在融資，結果挺不錯的，賬面一直有比較充裕的資金。2018年的下半年，行業一度陷入低谷，我的精力則轉向公司內部。

那段時間，Momenta經歷一個較大的轉型，文化和組織上都有很大調整。

起初，我們如同一個“AI lab”（AI實驗室），可以認為形同一個松散的深度學習研究院。到2018年底，公司已擴張到400人，也投入很多資源，一直沒有做出真正有意義的產品。

那時，我們做了最關鍵的兩件事情。

第一，明確公司戰略，叫作“一個飛輪、兩條腿”。“飛輪”就是數據驅動的飛輪，“兩條腿”是指量產自動駕駛（L2）、完全無人駕駛（L4）并行。

同步推進L2、L4的時候，絕大部分公司都是兩套班子，我們則用“一條主線”去實現“兩條腿”，實際上是一套軟件算法的架構，既實現量產自動駕駛，又進行完全無人駕駛。

第二，推動整個文化和組織的轉變。從一個類似研究機構的組織，變成一個以客戶價值為中心、以產品為導向的公司，真正能夠打硬仗、打勝仗。

“一個飛輪、兩條腿”這個想法，起初成立時就有，只是前兩年執行得不好。我后來復盤發現，你一有想法，一定要把它非常準確地表達出來，就像廣告一樣，還要把想法真正落實到組織，光表達出來是不夠的。

在表達上，你也不能只有一層概念，還得有二層概念，才能落實到組織。

比如，我們的飛輪到底是什么？這個東西非常抽象，數據驅動、自動化解決，這些聽起來很容易理解，那么，它的數據驅動飛輪，到底包含哪幾個因子才能自動化解決問題？落地的過程中，必須得有這些體系性的東西。

你只有一邊思考一邊行動，互相迭代，才能逐漸清晰化。

2018年到2019年的組織調整，對Momenta來說至關重要。當時，這是一個極具爭議性的痛苦過程，造成巨大的摩擦和損失，甚至也流失一些人才，放到現在來看，調整顯而易見是非常正確的。

量產“打合”

我們早年就和上汽有些合作，那是一個預研項目，上汽領導就看到了我們能打硬仗、打勝仗。

合作的項目要求，類似于當前的記憶泊車，也經歷了很多挑戰和痛苦。

那會，軟件、硬件芯片、產品形態都不成熟，很多不成熟因素湊在一起，都需要摸索，我們就一個一個問題去解決，到一線去開會攻堅，實地考察開發。

當時，有同事在推進項目時，每天晚上都走得很晚，有一天，一個保安就很生氣，說人家都下班了，你們怎么還不走？

結果交付得不錯，在停車場泊入到指定的停車位，進去又能出來，達到客戶驗收的標準。2020年，上汽成立智己品牌，之所以選擇我們成為智駕的供應商，部分基于預研項目的合作，留下較好的印象。

當然，在市面上，我們的自動駕駛產品狀態最接近量產狀態，也最接近特斯拉的水平，那會它已推出高速NOA。于是，我們設定的基礎目標，就是要打造“中國的特斯拉NOA體驗”。

上汽一量產，緊接著就簽下一家頭部自主車企以及廣汽，量產客戶越來越多。而合作過程，也時常互相碰撞、互相學習。

理念上，大家會有先天的不同，比如，車企更注重硬件開發流程，我們更注重軟件開發流程，兩種理念就會不一樣。

我特別喜歡汽車業的一個詞，叫作“打合”。

跟車企合作的過程，可能有些曲折，最終取得一個雙贏的結果，這就是“打合”，只要初衷是做出更好的產品，做出更好的技術，不是說為了爭取利益或面子。

在量產過程中，也會遇到多個OEM，多個車型需求和配置也是完全不一樣的。我們仍然堅持一條技術路線，這就要求主線架構非常好，能兼容不同客戶的需求和不同的配置，技術上實現起來非常難。

所謂“兩條腿戰略”，2016年時有很多公司都想著這樣干，最終能做成的寥寥無幾。

Momenta的整個軟件架構，已升級到五代，到現在才能做到兼容客戶不同的需求，且能非常快速地進行適配。

Momenta的合作伙伴越來越多，需求非常復雜，我們還專門把“磨需求”拆解成三步：第一步叫需求的挖掘，第二步叫需求的提煉，第三步叫需求的驗證。形成一個需求導入的SPA（標準流程自動化），保證需求能被準確地導入，不會遺漏，也不會被錯誤地理解和認知。

當你有多款車型的時候，也要保證多款車型質量有很高一致性，這件事情也非常難。

我們也設定了準出SPA，保證準出流程的標準化、流程化、自動化，確保合作車型是高質量的。一旦自動化之后，所需要的人力成本就會更少，效率也會更高。

殘酷終局

現在，車企自研智駕技術的越來越多，對比Momenta這樣的智駕供應商，個人相信，會類似IOS和安卓一樣的關系。

對于一家車企來說，要保持自己的內部供應商即自研的競爭力，一定得把內部供應商和外部供應商，放到一個市場環境下去公平競爭。

比如，豐田把Denso（電裝）拆出來，通用也把德爾福（Delphi）拆出來了，這樣，內部供應商更有市場活力，也有更強的規模效應。

中國獨立的智駕企業，自己判斷，終局可能就會剩3家，因為自動駕駛先發優勢和規模效應會更強。

現在，頭部企業已差不多跑出來了，能留下的公司，綜合能力都比較強，這既看產品的質量和水平，也可以看產品的綜合競爭力。

比如，硬件的Bom成本，它跟芯片是高度結合的，預計到2025年底，打到4000～5000元左右才會有競爭力。

根據硬件摩爾定律，硬件成本兩年基本減半。

兩年前，實現城市NOA，大概需要2萬多的硬件Bom成本，到2025年底或2026年初，做到無圖城市NOA，智駕的硬件成本必須能做到4000～5000元左右。

未來，能跟上智駕摩爾定律的公司，才能夠生存。

此外，收入規模、客戶數量，也非常重要。尤其在汽車行業，它的先發優勢特別明顯。

目前，搭載城市NOA的量產車型，增速非常快，長期來看主要由兩方面因素促成：一是產品體驗越來越好，二是軟件性能提升非常快，領軍企業差不多是“一年十倍”速度，我們內部也叫作軟件的摩爾定律。

智駕頭部廠家的側重點，其實也不太一樣。

例如，華為更重視智選車，我們更重視供應商的模式，供應商的優勢在于合作車型更多。

從一個技術人員轉變為一位CEO，我在公司成立早期也看很多書，比如稻盛和夫的《敬天愛人》，我們還學習過華為的管理文化，學習過華為的IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）。

比起看書學習，更多心得體會是自己通過管理實踐總結出來的，很多書上完全沒有。