科技型中小企業商業模式創新與組織能力演化及其競爭優勢的形成機理

［摘"要］"科技型中小企業作為中國經濟轉型升級的重要主體，探究其可持續競爭優勢的形成機理，對提升我國企業綜合競爭力，帶動產業鏈不斷向高端發展至關重要。文章選取深圳市大疆創新科技有限公司作為研究對象，縱向解構其成長路徑，探究科技型中小企業不同階段可持續競爭優勢的形成機理。研究發現：基于企業生命周期理論，商業模式創新和動態能力的交互作用關系存在階段性差異。在生存初始期，組織能力突破資源限制構建組合以創新商業模式，生成企業成長基因；在快速擴展期，創新商業模式提升用戶黏性，培育用戶導向的動態能力達成企業“存活”的初級目標；在穩步成長期，組織能力發揮“杠桿”作用，挖掘商業模式隱性資源以極大化資源產出效益，助力開放式創新實現企業“活得好”的最終目標。組織能力對企業商業模式創新的作用呈“驅動—轉化—協調”的演化特征，企業可持續競爭優勢的演化路徑可歸納為“技術領先型—用戶導向型—開放合作型”。

［關鍵詞］商業模式創新；可持續競爭優勢；組織能力；案例研究

［中圖分類號］""F27644［文獻標識碼］""A［文章編號］"1673-0461（2025）03-0030-11

一、引言

全球新一輪科技革命和產業變革醞釀新突破，中國正緊握歷史機遇，從“制造大國”向“制造強國”躍遷，力圖以創新驅動實現經濟高質量發展。在此進程中，科技型中小企業以其獨特的創新活力、發展潛力和成長韌性，成為推動中國經濟轉型階段培育發展新動能的重要載體［1］與關鍵力量。鑒于科技型中小企業在中國創新鏈中的核心位置，加之逆全球化趨勢所引發的市場波動與不確定性加劇，對其可持續競爭優勢形成機理的深入研究尤為緊迫，這不僅關乎企業個體能否有效突破成長障礙，在激烈的市場競爭中脫穎而出，更是對國家整體創新體系構建及經濟結構優化升級的有力支撐。

當前，關于企業競爭優勢的理論研究主要集中于社會責任和環境［2］、創新能力［3］、企業戰略與組織形式［4］等靜態視角。企業的可持續競爭優勢形成過程是動態復雜的，需要分階段重點完成，而現有研究對競爭優勢形成的過程性討論尚不充足。資源和能力作為構建企業競爭優勢的關鍵要素，現有研究多側重于資源協奏的作用機制［5］與動態能力的分布培育［6］等單一影響及二者在統一框架下的協同關系［7］以揭示競爭優勢的形成機制，但對資源和能力在企業特定成長階段的深度融合與協同進化探討不足，限制了理論指導的實效性與針對性。因此，基于企業成長情境，系統解構資源與能力的互動關系，對塑造與企業發展契合的階段性可競爭優勢尤為重要。商業模式創新與組織能力作為綜合資源與能力的重要形式，為科技型中小企業培育可持續競爭優勢以應對快速變化的市場需求與日益激烈的市場競爭提供了關鍵切口。企業持續審視并優化資源配置，通過商業模式創新捕捉新機遇；組織能力則通過市場響應、內部協作與聲譽構建，鞏固并拓展企業可持續競爭優勢。因此，解構企業不同成長階段中商業模式創新與組織能力的復雜交互關系，以揭示科技型中小企業競爭優勢的形成機理，具有深刻的理論價值與現實意義。

本研究對深圳市大疆創新科技有限公司開展單案例研究，將問題聚焦于“科技型中小企業如何編排商業模式創新與組織能力關系以獲取競爭優勢實現可持續成長”，旨在探究企業成長中多維組織能力與商業模式創新的交互關系，揭示各階段可持續競爭優勢的形成機理與特征。研究的邊際貢獻體現在3方面：其一，針對科技型中小企業實踐中將商業模式創新作為構建競爭優勢之關鍵手段，本研究將資源與能力理論體系延展至商業模式創新與組織能力的互動分析，精準回應實踐需求；其二，拓展了可持續競爭優勢理論，創新性提出與企業成長異質性情境適配的策略框架，為科技型中小企業獲取競爭優勢提供靶向性理論指導；其三，通過資源與能力的具象動態分析，豐富了企業成長理論的應用維度，為VUCA環境下的科技型中小企業生存與發展戰略制定提供前瞻性決策參考。

二、文獻綜述

商業模式作為企業創造與提供市場價值的邏輯與機制，其本質在于如何巧妙編排資源、活動、合作伙伴與客戶等關鍵要素，以創新方式實現市場價值。其涉及價值主張、價值創造、價值傳遞與價值獲取的內在邏輯，定義了企業如何運用技術、管理和組織策略，構建價值創造的制度結構。商業模式創新則聚焦于商業模式構成要素的革新，旨在促使企業深化對市場的洞察，驅動企業提供創新性更強、吸引力更大的產品與服務，實現價值創造與競爭優勢的雙提升。作為企業培育可持續競爭優勢的重要戰略工具，目前學界已基于主流的交易范式理論，對商業模式創新的前置因素［8］做了有益探索，部分學者研究了商業模式創新與企業競爭優勢形成的直接關系［9］，但囿于商業模式“冰山”隱性資源特征等因素，并未探索商業模式創新在企業各成長階段中對可持續競爭優勢的異質性影響。

組織能力既包括資源吸收、同化和配置能力，為企業可持續競爭優勢的形成提供物質與能力支撐，還包括在動態環境中的成長能力，使企業敏捷響應市場變化，快速調整策略，規避潛在風險，確保企業競爭優勢的持續性與穩定性［10］。現有研究圍繞組織能力與創新的直接關系與間接關系展開，并在組織能力驅動企業創新、商業模式創新［11］等方面取得了豐富的理論成果，但鮮見系統考察組織能力在企業成長全周期中的動態演變特點與作用機制，忽略了企業不同成長階段組織能力需求的差異性。而且，現有研究雖強調了組織能力與商業模式創新交織融合關系［12］，但對其階段性作用關系的深入解析尚顯不足，即缺乏企業在各成長階段如何編排組織能力與商業模式創新間關系以構建可持續競爭優勢的系統性研究。

總的來講，商業模式創新是企業成長的活力源泉，組織能力是企業成長的能力，在企業成長各階段，二者間主導何種作用關系以驅動企業獲取可持續競爭優勢？現有研究對此暫未給出明確回應。企業在成長中面臨著各異的市場環境與競爭壓力，因此需厘清各成長情境下商業模式和組織能力的編排關系，以制定適配的競爭優勢戰略。基于此，本研究構建了如圖1的理論框架，旨在刻畫商業模式創新與組織能力在企業各成長階段的協同演化機制，以及其對企業競爭優勢形成與演進的深層次影響，豐富和深化企業成長領域的理論探討。

三、研究設計

（一）方法選擇

鑒于研究情境的異質性和動態性、研究現象的啟示性和研究問題的復雜性，本文采用探索性單案例研究方法，主要基于以下3點原因：其一，本文旨在探究科技型中小企業“如何”通過商業模式創新與組織能力培育可持續競爭優勢，從而提煉并補充現有理論，這種探索過程機制的問題屬于“怎么樣”“為什么”的范疇，兼具歸納性和探索性的特征，因而單案例研究適合解決此類研究問題。其二，本研究基于企業成長不同階段競爭優勢的形成與演化，研究情境具有異質性與動態性，研究對象較為復雜，且現有文獻對此缺乏深入闡釋，適合通過案例研究來揭示異質、動態情境下競爭優勢的形成機理，推動戰略管理理論發展。其三，相較于多案例研究，單案例研究更利于對縱向演化過程深入探索分析，挖掘復雜現象背后的理論規律，從而構建有效的機制關系鏈。

（二）案例選取

本研究選擇的案例企業為深圳市大疆創新科技有限公司（DJInnovations，簡稱大疆），案例選取遵循以下3個原則：①典型性原則。大疆作為科技型中小企業，率先撬動民用消費級無人機市場，其發展歷程貫穿著應對國內外不確定性環境的重重考驗，最終在國內乃至全球無人機行業獨占鰲頭，大疆的企業成長優勢具有典型性。②啟發性原則。大疆前瞻布局，以國際市場為突破口，經由歐美市場的初步驗證后反哺本土，穩步推進，快速實現了戰略層面的全球化擴展，展現出清晰的成長脈絡與周期性。深入剖析其各成長階段下競爭優勢的構建邏輯，對中國同類企業邁向成熟、拓寬發展格局極具示范效應。③數據可得性原則。本研究持續關注大疆，積極追蹤了其發展歷程。通過廣泛采集與精確分析一手調研資料及權威二手數據，構建起詳盡完備的信息數據庫，為研究的順利開展提供了保障。

為確保對案例企業成長歷程的全面精準剖析，本研究首先依據因果邏輯和成長表現的連貫性，將大疆發展歷程中的關鍵事件與時間節點相匹配，進行初步階段劃分；其次通過深入分析收集的資料信息，特別關注企業戰略目標的動態演變，進一步明確了3個核心階段；最后從動態視角全面審視大疆的成長路徑，結合內外部環境的交互影響，確定了其發展歷程的三大階段，如圖2。

（三）數據資料收集

大疆作為消費級無人機市場的“天花板”，吸引了業界和學界的廣泛關注，這使得各類公開采訪、報道等數據可以在多渠道獲得，足以涵蓋研究所需。本研究案例主要來源如表1。在整理數據的過程中，研究成員對不同來源的信息進行交叉驗證，以提高研究的準確性和有效性。

（四）數據分析

本研究結合大疆運營數據與多維資料，對單案例進行系統的概念化編碼，以更好地剖析單案例所反映的管理理論。本文運用Gioia結構化數據分析方法并遵循時間序列策略，由兩名具有豐富質性資料分析經驗的團隊成員分析，對案例企業每個發展階段的原始數據進行“背對背”編碼。

首先，通過基于原始數據的一階編碼，識別出31個一階編碼，其中部分構念來自現有文獻，如產品創新、服務創新等；部分來自采訪報道數據，如客戶關系細分、收入流等。其次，在此基礎上，聚焦于本節研究問題以及現有理論基礎，對一階編碼進行歸類，并抽象出具有理論內涵的10個理論范疇。最后，進一步將上述理論范疇歸納為聚合維度，以此類推，案例企業3個階段共得到關于三大聚合維度，數據結構如表2。

四、案例分析

（一）案例企業組織能力的具體演化

企業成長中隨著戰略發展重心的轉移，組織能力也會發生相應變化。企業組織能力來源于企業家本身所具備的能力，而且在企業發展進程中得以建構、培育、重構。結合上述數據分析與案例描述得到組織能力是企業培育可持續競爭優勢的關鍵因素，在企業成長的不同階段，大疆具體的多維組織能力演化進程如表3。

在企業生存初始期，鑒于資本、人力資源及其他要素稟賦普遍匱乏的情境下，企業家能力（精神）作為企業發展的原動力，核心是識別與挖掘潛在機會，創造新資源或重塑資源配置模式，通過產品革新、市場拓張與服務優化等構建可持續的競爭優勢壁壘。大疆發展初始期，企業家（創始人）能力至關重要。創始人通過調整直升機飛控系統XP31發行時的策略（整合布局能力），對企業資源進行優化組合，推動大疆從微型企業向行業領軍者轉變。在第二套產品推出前，第二代飛控系統集多種特性于一身（技術創新能力），助力企業拓展業務范圍。同時，創始人捕捉多軸飛行控制器領域熱點（市場感知能力），并將相關信息融入企業發展規劃（學習吸收能力），從而明確企業發展方向，多種能力相互配合為大疆創業初期發展奠定了基礎。

在企業快速擴展期，企業基于現有的資源，敏銳響應市場變化與用戶需求，以此為導向持續培育并構建以用戶為中心的企業核心能力，以鞏固自身的競爭優勢。通過產學研深度融合，為創造一流研發環境服務，聚焦技術研發和科技產品的轉化能力，構建了強大的迭代創新能力。大疆扁平化的管理模式實現了信息的快速傳遞和整合，使其能高效處理研發過程中的各類信息，提升研發工作效率，這正體現了大疆的信息處理能力。大疆于2013年轉銷國內，完成全球布局

表3"組織能力在企業成長各階段的演化及代表性事件

組織

能力企業成長階段

生存初始期快速擴展期穩步成長期

組織能力細分整合布局能力、技術創新能力、市場感知能力、學習吸收能力［11］產品/技術迭代創新能力、信息處理能力、顧客獲取能力企業創新能力、資源整合能力、質量管理能力、戰略變革能力

主要

特征企業生存起點依賴于企業家本身的能力企業培育構建以用戶為導向的核心能力，強化企業競爭優勢各方資源整合協同，戰略變革與持續創新克服增長乏力，質量管理能力助力形成良性企業生態

典型證據援引"S4：及時調整策略，改變企業“一家專門提供商業用途成品飛行控制的公司”的定位

""S4：飛行愛好者論壇熱帖啟發，明晰大疆未來研究方向

""S2：產品售于國外無人機發燒友，據其反饋持續創新產品""S1：Phantom問世，易操作、易飛行、外觀漂亮、價格實惠，一經推出訂單破萬

""S4：圖像處理水平和云臺防抖技術精準地吸引到龐大的攝影愛好者群體

""S2：運用“攝影”宣傳展示特性并匹配國際營銷策略，快速擴大市場，成為行業巨頭""S2：聯合阿里云推出大疆天空，獲得平臺黏性，推廣無人機的價值增值，鞏固市場地位

""S4：擁有完善的質量管理系統，大疆成為行業標桿

""S2：大疆研發自動駕駛系統，擴展自身業務發展

""S3：每半年更新一次產品庫，每次新品發布均為技術迭代

第一步，并且在國外開拓布局一、二、三級消費市場，同時，針對各級市場不同消費群，實施不同銷售策略，準確吸引消費群體，培育了顧客獲取能力。

在企業穩步成長期，大疆經初始期與擴展期的技術沉淀構建起完整的自主研發體系（企業創新能力）。2017年起產品庫約每半年更新一次，到2018年海外業務不斷拓展，客戶涉及全球百個國家，且在全球大部分地區設立分公司，業務涵蓋了整機制造、系統開發、銷售、服務支持、飛行培訓、無人機社交平臺，形成完善的全產業鏈，使企業外部資源和機會豐富多元，從而發展出資源整合能力。企業擁有配套的質量管理體系所體現的質量管理能力是一種系統性競爭優勢，促使形成良性企業生態并推動其成為無人機領域的標桿企業。同時，大疆在自動駕駛領域優越性顯著，開展自動駕駛系統研發并與眾多汽車廠商合作，以互利互惠的方式達成共贏，體現出戰略變革能力助力業務拓展。

（二）案例企業可持續競爭優勢的形成

1企業生存初始期（2006—2012年）

企業的生命周期進程中，初始期無疑是最為薄弱的環節。此階段企業所面臨的風險與不確定性攀升至峰值，正是在這樣的情境下，企業家能力的重要意義凸顯出來。企業家憑借諸如市場感知、整合布局、技術創新和學習吸收等組織能力，機敏地捕捉市場中的機會并對資源進行重新調配，借助技術與人才的力量推動商業模式的變革與優化。企業生存初始期可持續競爭優勢形成機理的代表性事件如表4。

大疆創業之初的發展歷程為組織能力驅動商業模式創新從而形成競爭優勢這一邏輯提供了強有力的例證。大疆堅守“讓飛行更簡單”的理念構建商業模式，在發展進程中的一系列關鍵決策彰顯了企業家能力的核心作用。從市場定位到業務抉擇，是專注于核心配件還是整機生產，是涉足固定翼、直升機還是多軸飛行器等方面的決策，均反映出企業家的市場感知能力。以“精靈”產品精準對接消費級無人機市場為例，這一決策源于對市場需求的精準洞察，體現出企業家整合布局的能力，將各類資源聚焦于該產品的市場投放。同時，大疆在發展中持續的技術創新是商業模式變革的關鍵因素。企業家憑借對技術發展趨勢的把握，引導企業投入資源進行研發，這不僅是對技術創新能力的運用，更是基于學習吸收能力對行業前沿技術的借鑒與融合。誠如大疆高管所表述的那樣，“在之后大疆又做了幾十道選擇題，正是這幾十個正確的選擇，才成就了大疆的今日”（S3），這一系列的決策彰顯了以大疆企業家能力為核心的組織能力在商業模式創新進程中的驅動價值。

在初始期，大疆依靠企業家能力驅動的商業模式創新，持續不斷地投入技術研發資源，積極探尋市場需求并推出與之相匹配的產品。憑借卓越的技術創新與研發能力，優化產品性能和品質，精準地拿捏市場痛點，迅速在市場中占據份額，塑造出以技術領先為特征的競爭優勢。在持續擴大企業規模、提升生產能力，以及強化與供應商合作以獲取資源保障的整個過程中，大疆始終將人工智能、深度學習、機器視覺等前沿技術融入產品研發環節，不斷推進技術創新與優化工作，例如，推出更為安全、穩定且易用的產品，以此滿足市場動態變化的需求。競爭優勢形成機理如圖3。

綜上，得出命題1：在企業生存初始期，企業自身組織能力以企業家能力為中心，驅動了價值主張、價值創造、價值傳遞3方面的商業模式創新，通過敏銳捕捉市場機會、合理調配資源、持續技術創新，以及借鑒融合前沿技術，進而形成了技術領先型競爭優勢。

2企業快速擴展期（2013—2016年）

商業模式創新并非必然導向優勢，率先創新商業模式雖可使客戶/市場認識到新價值主張，但因其具有可模仿性，這為競爭對手提供了范例，不利于先驅企業實現價值隔離。在企業生存初始期，可以企業家能力為核心進行組織能力設計、商業模式創新，但在企業快速擴展期，良好生長態勢以及商業模式的公開性，使商業模式易被模仿，無法保持商業模式創新帶來的先行優勢，企業需要基于商業模式創新形成競爭對手無法復制的組織能力，以形成持續的競爭力優勢。企業快速擴展期可持續競爭優勢形成機理的代表性事件如表5。

2014年受大疆示范效應的吸引，大量資本涌入無人機行業，催生了眾多消費級無人機創業公司。然而，經過一段時間與大疆的正面競爭后，這些創業公司紛紛轉型尋求其他發展路徑。從根本上講，這是由于大疆通過商業模式創新進行有序的資源編排，進而構建行業領域內的核心能力，而該核心能力猶如一道“隔離機制”［10］，能夠有效防止競爭對手通過模仿來侵蝕企業利潤。大疆通過多種策略豐富價值獲取渠道并構建強大的信息處理能力。例如，大疆與其投資方Accel成立SkyFund基金，秉持開放合作的理念，這種“一起玩兒”（S4）的模式有助于大疆深入洞察用戶需求和使用場景，拓寬基于用戶需求的知識資源獲取渠道，深度挖掘并高效處理用戶需求信息，最終形成強大的信息處理能力。大疆以創新作為價值主張的邏輯起點，其一系列企業活動在本質上是為企業的技術/產品創新儲備人力資源，進行戰略層面的人才布局，進而培育企業的持續迭代創新能力。例如，自2015年起，大疆每年投入超過5"000萬元面向高校舉辦機器人對抗賽RoboMasters，這一舉措在鼓勵大學生創新的同時，也實現了“通過這個比賽，將能夠找到同類”（S3）的人才匯聚目標。

大疆在發展過程中逐漸實現了向以用戶需求為核心的戰略轉型，這一轉型推動了技術創新和產品升級，并促使其構建了相對完善的產品線和營銷渠道管理體系。在企業擴展階段，大疆著重開發不同細分市場的無人機產品，深度挖掘不同區域市場的需求，積極推行產品差異化競爭戰略。同時，大疆強化品牌建設和營銷渠道管理工作，這一系列舉措顯著提高了產品的知名度，擴大了市場份額，成功構建了以用戶為中心的用戶導向型競爭。競爭優勢形成機理如圖4。

綜上，得出命題2：在企業快速擴展期，商業模式創新聚焦在價值傳遞、價值獲取、價值主張3方面，構建了以顧客獲取能力、信息處理能力、迭代創新能力為主的三大核心能力，通過滿足用戶需求、挖掘市場潛力、強化品牌建設與營銷渠道管理，形成了以用戶為中心的用戶導向型競爭優勢。

3企業穩步成長期（2017年至今）

企業成長體現為商業模式創新（資源）與組織能力（能力）的動態變化歷程。商業模式創新是形成可持續競爭優勢的重要途徑，其涉及價值創造、傳遞和獲取等多方面。組織能力在這一過程中起到協調、強化作用，商業模式創新與組織能力的協同運作，助力企業在穩步成長過程中構建可持續競爭優勢。企業穩步成長期可持續競爭優勢形成機理的代表性事件如表6。

在企業穩步成長時，面臨競爭者涌入與環境高度不確定的雙重壓力，資源整合能力對商業模式創新推動企業成長極為關鍵。強大的資源整合能力不僅有助于企業獲取多類資源，學習創新思維以提升商業活動效率和競爭優勢，還能整合外部及組織間新知識，將對手外溢知識融入企業成長基因，從而獲得商業模式創新的對抗屬性以在競爭中勝出，例如，“大疆在飛控技術、空氣動力學、AI人工智能、機器視覺、高精度微云臺和影像技術等細分技術領域都做到了頂尖水平，大疆幾乎憑一己之力打通了無人機技術全鏈條，是業界公認的‘整合之王’”（S4）。此階段，企業將質量管理融入運作全流程獲取競爭優勢，為商業模式創新推動企業成長營造環境，促使企業快速響應需求、消除無價值活動、壓縮新品開發的時間和成本，有利于企業形成一個良性的生態系統，強化商業模式對企業成長的“賦能”效用。例如，“大疆所建立的是以風險驅動的動態質量管理模式，從產品研發、制造、售后全過程以質量風險驅動為輸入，依托信息化系統，實現了全流程、全生命周期動態的質量監控管理、異常收斂與閉環管控，該模式基本上達成了預期效果”（S3）。大疆所擁有的戰略變革能力，能夠幫助企業克服增長內生性問題，創新價值主張，拓展企業發展領域。消費級無人機市場競爭激烈，大疆轉戰行業級無人機領域，通過建立行業應用部，面向不同行業提供專業解決方案，開始橫向拓寬品類和縱向加深行業應用。憑借技術遷移在不同領域落地，陸續推出植保無人機、運動相機、手持云臺、教育機器人、激光雷達等，業內人士評價“挑戰大疆產品的總是大疆下一款產品”（S4）。此外，創新作為大疆發展的主旋律，創新能力強化了基于商業模式創新的競爭優勢，使企業保持持久活力，“大疆無人機核心的底層代碼都是自己研發的，無論是專利還是研究方法，大疆都構建了技術壁壘，任何其他無人機公司，難以繞開大疆的技術護城河”（S2）。

在企業穩步成長期，大疆的商業模式創新在價值獲取、傳遞、主張和創造方面有著諸多體現。在價值獲取方面，較低生產成本與良好供應鏈管控助力獲取價值，質量管理能力確保產品可靠，保障價值獲取。價值傳遞通過穩定產品線達成，運營效率提升、成本控制等措施優化傳遞過程。大疆憑借卓越技術和品質確立獨特價值主張，穩定產品線是明證。在價值創造方面，企業創新能力促使新品推出同時開拓市場新需求，戰略變革能力拓展新市場領域，資源整合能力借開放性平臺合作集聚創新能力，如與全球企業合作推動技術進步創新。而聚焦資源整合、質量管理、戰略變革和企業創新的組織能力，協調強化商業模式創新對大疆的“賦能”效應，挖掘商業模式創新中的隱性資源，像品牌影響力、技術潛力等，助力企業生態建設與開放創新，最終形成開放合作型競爭優勢，如建立國際戰略伙伴關系，推動全球業務拓展并引領行業標準制定。競爭優勢形成機理如圖5。

綜上，得出命題3：在企業穩步成長期，商業模式創新體現在價值獲取、傳遞、主張和創造方面，聚焦資源整合、質量管理、戰略變革和企業創新的組織能力。通過營造良好企業成長環境、挖掘隱性資源、協調強化商業模式創新對企業的“賦能”效應，助力企業生態建設與開放創新，形成開放合作型競爭優勢。

五、進一步探討

本研究通過對大疆2006—2022年成長歷程的縱向單案例研究，提煉出科技型中小企業在動蕩環境中可持續競爭優勢形成的路徑，以及企業成長不同階段下組織能力與商業模式創新的交織關系和與之匹配的競爭優勢類型，進而構建最終的理論框架。研究表明，在企業成長各個階段，商業模式創新和組織能力的交織關系會發生相應變化，從而形成各具特色的可持續競爭優勢。其中，組織能力在企業成長各階段中分別起驅動、轉化、協調的作用；企業可持續競爭優勢的演化路徑呈現為“技術領先型—用戶導向型—開放合作型”，如圖6。

主流交易范式影響下發展出來的各種涉及企業創新的理論大部分聚焦于怎樣才能創新、不同情境下何種因素能驅動創新，但并未對企業競爭優勢形成過程進行深度研究。創新怎樣才能真正助力企業形成競爭優勢并形成正向循環機制？本研究嘗試跳出主流交易范式的理論窠臼，轉而在“生產范式”（資源/能力理論）下，打開不同成長階段組織能力與商業模式創新的交織關系，明晰“創新—成長”行為的內在邏輯，構建一個適合于現實世界中企業成長現象的研究框架。資源編排理論在資源論所秉承的“資源擁有觀”基礎上提出“資源利用觀”，蘊含了與資源有關的管理者行動所塑造的資源被利用和管理的過程。企業成長進程中商業模式創新和組織能力間關系的適應性變化，彰顯了企業從資源組合構建到能力塑造的過程，這種過程性使資源編排理論成為解釋商業模式創新、組織能力交織關系、有效培育競爭優勢的適宜邏輯。

資源編排理論聚焦于企業資源系統的優化配置，組織能力、商業模式創新和可持續競爭優勢均為企業資源系統的重要組成部分。充分考量企業成長所處的異質情境，才能達成資源的有效配置和優化，進而構建起獨特且不易被模仿的競爭優勢。本研究借助案例研究剖析企業不同成長階段商業模式創新與組織能力的交織關系，發現其本質上呈現資源“結構化—能力化—杠桿化”的特征。以大疆為單案例研究對象，本研究定位企業不同成長階段中組織能力與商業模式創新呈現不同的匹配關系，從而構建起符合企業成長情境的可持續競爭優勢。具體地，在企業生存初始期，組織能力（企業家能力主導的組織屬性能力）通過資源的獲取、積累和剝離構建資源組合，與外部環境適配從而形成商業模式；在快速擴展期，企業依據商業模式創新配置資源，通過資源集聚整合、開拓與豐富形成核心能力；在穩步成長期，組織能力為企業營造良好的創新生態環境，助力企業通過商業模式創新獲取可持續競爭優勢。商業模式創新行為利用市場機會，協調組織資源以共創價值。因此，本研究將不同成長階段下組織能力與商業模式創新的主導關系，以及基于此培育競爭優勢的行為演化納入資源編排理論框架，旨在為企業提供戰略指引和支持，助力企業應對市場需求變化，達成資源優化配置組合，獲取可持續競爭優勢。

六、研究結論與啟示

（一）結論

本研究基于大疆的探索性案例研究探討中國科技型中小企業在動態競爭的市場環境中，企業可持續競爭優勢的形成機理。主要結論如下：

第一，基于企業成長的不同階段，組織能力與商業模式創新根據該異質情境進行編排。在生存初始期，以企業家能力為特征的組織能力構建資源組合，驅動企業創新商業模式，培育可持續競爭優勢；在快速擴展期，商業模式創新的效用外顯，通過培育用戶導向的用戶獲取能力，將自身優勢轉化并配置到用戶與產品差異化發展上；在穩步成長期，以生態建設能力為特征的組織能力助力商業模式創新中隱性資源發揮優勢，促使企業形成開放創新戰略，推動技術進步和產品創新。

第二，在企業成長全程，組織能力發揮作用呈“驅動—轉化—協調”的演化特征。企業不同成長階段依賴不同類型組織能力支撐自身的發展。在初始階段，企業需要更多的“驅動型組織能力”。企業借拓展新市場、推廣產品、開拓渠道等途徑獲取更多客戶和市場份額，為此需具備強大的市場感知和創新能力，從而快速提升規模和市場占有率。企業進入擴展階段，要培育更多的“轉化型組織能力”。企業需把商業模式創新形成的優勢轉化為可持續收益，并持續創新以適應變化的市場環境和需求，“轉化型組織能力”保障企業發展的穩健性和持續性。企業進入穩步成長階段，則需要更多的“協調型組織能力”。此階段企業面臨更激烈的競爭和更復雜的市場環境，在不斷創新商業模式以獲取新競爭優勢之際，企業憑借組織能力構建良好的創新生態環境，強化內外部資源整合和管理，優化流程和組織結構，提升協同能力和決策效率，以應對市場挑戰與機遇。

第三，企業競爭優勢演化路徑為“技術領先型—用戶導向型—開放合作型”，該演化與商業模式創新、組織能力和企業成長各階段的匹配作用關系緊密相關。初始期的企業通常需要通過技術領先來突破市場困境，此即技術領先型競爭優勢的體現；當企業進入擴展期，市場漸趨飽和，以用戶為中心的差異化競爭成為企業的必然選擇，通過滿足不同消費者的需求，企業能夠構建用戶導向型競爭優勢，從而進一步提高市場份額；隨著企業規模穩步擴張，合作在發展中的重要性日益凸顯，開放合作型競爭優勢則成為企業構建核心競爭力的關鍵手段之一。值得注意的是，這3種競爭優勢并非彼此孤立，而是相互影響。所以，企業在不同的成長階段，應依據當下市場環境、客戶需求和內部組織特點，確定適合自身的商業模式創新方向，構建匹配企業核心競爭力的組織能力。以此為依托，推動技術創新、市場拓展等工作，實現從技術領先型競爭優勢到用戶導向型競爭優勢再到開放合作型競爭優勢的躍遷。

（二）理論貢獻

第一，雙因素交互的成因，豐富了中國科技型中小企業可持續競爭優勢的研究。現有關于可持續競爭優勢的成因研究中多為單因素研究，缺乏系統性，而可持續競爭優勢的形成是多因素共同作用的結果。本研究基于探索性案例研究，剖析了企業成長階段中商業模式創新與組織能力的交互關系，總結出企業可持續競爭優勢的動態演進特征，打開了“創新-競爭優勢”的“黑箱”，響應了相關學者對生產范式下企業培育可持續競爭優勢研究的呼吁［13］，構建出更契合企業實踐成長的研究框架。

第二，基于動態視角解析了企業成長階段商業模式創新的發展進程，拓展了商業模式創新理論研究的范疇。研究闡明了商業模式創新與組織能力在不同成長階段的優先級，為商業模式創新研究提供了重要的應用場景。此外，本研究深入探討了成長階段商業模式創新與組織能力交互關系，其本質上體現為資源結構化、資源能力化、資源杠桿化，為后續商業模式創新研究提供了新理論視角和框架。

第三，通過對企業成長階段下組織能力演化路徑的分析，深化了組織能力的理論研究。在解答“案例企業怎樣構建可持續競爭優勢以實現長久生存”這一問題的基礎上，依據企業成長階段，揭示出科技型中小企業組織能力“驅動—轉化—協調”的演化特征，進一步化解了企業針對性培育組織能力的困惑。本研究借助探索性案例明晰組織能力的多維性與階段特征，拓展了組織能力理論的研究范圍，在一定程度上響應了相關學者對企業培養并提升組織能力，必須遵循其發展規律，根據企業發展階段的情境，識別能力狀態、確定能力培育方向，再據此采取相應的對策的呼吁［14］。

（三）實踐啟示與局限

企業要注重商業模式創新與組織能力在不同成長階段的優先級，培育與情境相匹配的可持續競爭優勢。同時，企業還需依據自身狀況靈活調整，始終保持對市場的敏感度與資源編排的靈活性，從而適應市場的變化與發展需求。具體而言：

在企業生存初始期，要構建自身的組織能力，經由不斷試錯與調整來探索契合自身的商業模式。此階段企業應注重產品質量和品牌形象，力求獲取用戶信任。同時，提升市場敏感度，敏捷且精準把握市場方向，抓住市場機遇。這一階段的企業應注重資源的合理配置，構建基于資源編排理論的組織管理體系，達成資源的最優利用。例如，大疆在初始期，首要任務是攻克技術難題、創新商業模式，從而形成強大的企業成長基因。

在企業快速擴展期，應加大對研發投入與人才培養力度。在持續提升自身技術實力之際，依據市場需求不斷創新商業模式，尋求差異化競爭策略，提供契合用戶需求的產品與服務，從而獲取更多市場份額。在此階段，企業要重視構建可持續的品牌價值和良好的用戶口碑，通過提供貼心的售后服務以及超越客戶期望的用戶體驗，進一步提升用戶忠誠度，增強用戶黏性，推動企業穩健發展。

在企業穩步成長期，企業需保持市場敏感度，持續調整資源配置，引進前沿技術與理念以創新產品和服務，進而保持企業競爭力。同時，企業要積極擁抱開放平臺和生態系統，將其作為關鍵戰略工具，踴躍參與并引領行業標準制定，與開發者、應用提供商等緊密合作，共同推動行業的技術進步和應用創新。

本研究對科技型中小企業如何基于商業模式創新形成可持續競爭優勢做了有益探討，但仍有一些不足之處，有待日后進一步探討：本研究采用單案例縱向探索性研究設計，詳細呈現了企業在不同成長階段商業模式創新與組織能力的關系編排，以及相應競爭優勢的形成機理。未來有必要運用多案例研究或基于產業生態的視角，開展創新集聚競爭優勢形成機理的研究。

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Business"Model"Innovation"and"Organizational"Capability"Evolution"

of"Technologybased"SMEs"and"the"Formation"Mechanism"of"Their"Competitive"Advantages

—An"Exploratory"Case"Study"Based"on"DJI

Jia"Changjin1，"Zhang"Baojian2

（1Taiyuan"Normal"University，"Jinzhong"030619，"China;

2Shanxi"University"of"Finance"and"Economics，"Taiyuan"030006，"China）

Abstract：""As"an"important"subject"of"China’s"economic"transformation"and"upgrading，"it"is"very"important"to"explore"the"formation"mechanism"of"sustainable"competitive"advantage"of"technologybased"small"and"mediumsized"enterprises"to"enhance"the"comprehensive"competitiveness"of"Chinese"enterprises"and"drive"the"continuous"development"of"the"industrial"chain"to"the"highend."This"paper"selects"Shenzhen"DJI"Technology"Co.，"Ltd."as"the"research"object，"deconstructs"its"growth"path"vertically，"and"explores"the"formation"mechanism"of"sustainable"competitive"advantages"of"technologybased"SMEs"at"different"stages."The"results"show"that"based"on"the"enterprise"life"cycle"theory，"there"are"phased"differences"in"the"interaction"between"business"model"innovation"and"dynamic"capabilities."In"the"initial"stage"of"survival，"the"organizational"ability"breaks"through"the"resource"constraints"to"build"a"portfolio"to"innovate"the"business"model"and"generate"the"“enterprise"growth"gene”."In"the"period"of"rapid"expansion，"innovative"business"models"improve"user"loyalty，"cultivate"useroriented"dynamic"capabilities，"and"achieve"the"goal"of"“initial"survival”";"in"the"period"of"steady"growth，"organizational"capabilities"play"a"“leverage”"role，"and"organizational"capabilities"tap"the"implicit"resources"of"business"models"to"maximize"the"benefits"of"resource"output，"helping"open"innovation"to"achieve"the"ultimate"goal"of"“living"well”"for"enterprises;"the"impact"of"organizational"capability"on"enterprise"business"model"innovation"transfers"from"drive"to"transformation"to"coordination."The"evolution"path"of"an"enterprise’s"sustainable"competitive"advantage"can"be"summarized"as"“technology"leadinguser"orientedopen"and"cooperative”.

Key"words：business"model"innovation;"sustainable"competitive"advantage;"organizational"capability;"case"study

（責任編輯：李"萌）