銀行零售轉型的“窗口期”過去了嗎

《銀行零售轉型新邏輯》一書以“招行經驗，吉行實際”為指導。馬蔚華老行長為該書作序，在序中，馬行長回顧了招行率先轉型的心路歷程。因勢而變，“20年前招商銀行推出零售銀行戰略轉型，是艱難的‘非主流’選擇”，卻為20年來招行的崛起贏得了戰略先手和轉型紅利。時移世易，今天的零售轉型還有窗口期嗎？畢竟，馬行長的“不做批發現在沒飯吃，不做零售將來沒飯吃”言猶在耳，但時光已過去20年。“將來”已來，當年沒有推動零售轉型、抑或是轉型成效不明顯的銀行“尚能飯否”？如否，則零售轉型的意義又何在？“銀行零售轉型的新邏輯”會是屠龍之技嗎？

數字化轉型取代零售轉型了嗎

相比20年前的零售轉型熱潮，近年來全球銀行業的熱詞是“數字化轉型”。傳統銀行曾被認為因為缺乏數字化基因而會淪為“21世紀的恐龍”，這一夢魘始終揮之不去；人工智能異軍突起，成為銀行數字化轉型宏大敘事的新篇章，卻也似乎在加速行業傾覆或裂變的到來。2024年，亞洲銀行家主席以理在新著《偉大的轉型：金融個性化重塑全球銀行業》中講到電冰箱發明之前“冰貿易”盛行的故事，可以被視為金融未來的隱喻。“冰商就是我們這個時代的金融機構，以巨大的成本和能耗在世界各地鋸切、拼裝和分配資本。它們雄偉的建筑盤踞在產業上空，就像古老的冰商一樣，對正在發生的革命一無所知。”

零售轉型與數字化轉型是兩個概念，不存在完全對立的關系。然而以理的分析是：“許多銀行家仍然認為，‘金融個性化’意味著提供更好的服務——對他們一直在銷售的存款、抵押貸款或投資服務進行更好的包裝，然而這些服務在本質上并沒有什么改變。數字化帶來的‘個性化’，指的是客戶不再需要銀行，因為他們可以直接交互。”以理的分析代表了“技術論者”的觀點，他所駁斥的銀行家關于“金融個性化”的認識不正是銀行人孜孜以求的零售轉型嗎？

實際上，外界對銀行業的看衰由來已久。自20世紀70年代中期至今，全球先鋒人物都在預測銀行業的消亡，遠者如20世紀比爾·蓋茨關于“恐龍”的著名論斷，近者如馬云的“如果銀行不做出改變，我們就改變銀行”。對行業發展前景的悲觀預測，有的是販賣焦慮，有的則可能是視角偏差。現實的情況是，從比爾·蓋茨提出“恐龍論”至今，銀行業的繁榮發展又經歷了數十年。多年前，暢銷書《消失的銀行》一書預測金融科技時代的全面到來，將終結傳統零售銀行時代。曾經被認為是金融業顛覆者的金融科技公司，確實改變了銀行業，然而在它們發起沖擊十多年后，似乎并沒有贏得它們想要的一切。相反，包括Lending Club在內的眾多明星金融科技公司，改為要么直接申請銀行牌照，要么通過收購獲得銀行的特許經營權。

20年前，支付寶橫空出世，第三方支付帶來的沖擊曾被認為開啟了銀行的“諾曼底時刻”，讓銀行成為了金融服務的“第三方”，而在推出數字支付后，網上銀行、余額寶等產品回歸了標準的“銀行服務”，金融積極擁抱科技，科技也在向金融靠攏。自第三方支付崛起以來，各家銀行都開啟了自身的“數字化轉型”，通過建立網上銀行和手機銀行的雙端數字渠道及以大數據為核心的數字營銷體系，零售業務的數字化轉型已經是完成時了嗎？

技術的進步永遠是進行時，就像20年前人們普遍認為“ATM+現金”的組合就是銀行的終極形態一樣，在數字支付的戰場銀行從未奪回失去的城池，主要原因就是在數字支付領域銀行一直在追趕互聯網公司，學著別人造輪子是永遠不可能比別人跑得更快的。人工智能的快速發展，尤其是近一年來生成式人工智能（Gen-AI）展現出的變革能力給銀行零售業務開創了新的想象空間。布萊特·金在《銀行4.0》一書中曾暢想過消費者向智能家居詢問金融產品投資建議的場景，現在這個場景已轉化為現實。基于生成式人工智能的搜索正取代傳統的搜索引擎為用戶帶來更直觀易懂的答案，人工智能代理（Agent）可以直接完成從搜索金融服務、挑選適格金融產品到最終購買的全部流程，擁有世界知識、能力不遜色于專業理財顧問的人工智能理財顧問可以回答客戶的各種金融問題……如果說數字支付帶來了金融渠道的脫媒，人工智能將開啟的則是客戶服務的脫媒，未來銀行面對的很可能是形形色色的“人工智能代理客戶”。

人工智能的快速發展是否意味著零售業務中網點與客戶經理不再重要？是否將徹底改變零售銀行的生態和形態？我認為恰恰相反，在人工智能時代，人的作用將更加重要。金融業本質上還是服務業，銀行員工帶來的信任和情緒價值是人工智能所無法取代的。至少在可預見的將來，自動化、數字化與網點和客戶經理不是截然對立的關系，在金融服務勞動生產率領先的美國，一些銀行依舊在增加網點數量和客戶經理數量。優化網點功能與結構，提升銀行人力資本效能，讓人工智能成為客戶經理的強大助手，這些都是人工智能快速發展的當下零售業務轉型所需要迫切解決的問題，這里面既需要持續而堅定的技術投入，更需要銀行零售業務自身進行適配，不斷提升“硬實力”。

市場變化是否動搖銀行零售轉型的根基

相比數字技術和人工智能的影響，銀行人更關注當下，感受更直觀的是房地產市場深度調整所帶來的經營挑戰，這也構成銀行零售轉型更現實的困境與困惑。

經典教科書的定義及人們的一般印象，都認為銀行貸款主要流向工商企業。2008年，“臨危受命”的英國金融服務局主席特納驚奇地發現，英國79%的銀行貸款投向了房地產，真正對企業的貸款只占14%左右。當代銀行業與房地產融合發展，房地產的金融化與金融的房地產化互為表里，其聯系的緊密程度超出人們的普遍印象。以至于業界有一種心照不宣的說法：資產業務的零售轉型是加快做大按揭貸款和以房產為抵押的個人貸款的轉型，整體業務的零售轉型是以零售資產業務先行帶動賬戶拓展、交叉銷售等系列零售指標的轉型，也即早期銀行業的零售轉型是以房地產市場景氣周期為依托的順勢而為的戰略轉型。

然而繁花終將凋零，從歷史的經驗看，房地產市場的退潮往往帶來金融結構的深刻變化。2008年的全球金融危機是一場由房地產引發的危機，也是全球銀行業發展史上的一個分水嶺。危機爆發后全球金融機構版圖發生了重要變化，金融資產加速向表外轉移，非銀行金融機構在全球金融資產中的占比從2008年的42.9%提升到2022年的47.2%。以美國為例，2008年以來，資管機構等即所謂的“影子銀行”興起，資本市場崛起。金融資產凈增長的75%流出了銀行資產負債表，銀行業資產份額占比下降，摩根大通的董事長杰米·戴蒙認為：“銀行的作用越來越小。”

自2020年下半年至今，我國房地產市場下行已持續四年之久，這是改變銀行業發展趨勢的一個重要變量。一方面，作為最優質的零售信貸資產和最有效的鉤子產品，按揭貸款增長乏力，影響銀行業的規模增速和交叉銷售。另一方面，按揭貸款的巨大存量業務也曾為銀行其他業務的發展提供養分，比如，中國銀行業近年來對小微信貸的“減費讓利”實際上建立在海量按揭創利“內轉支付”的基礎之上。零售轉型是一個漫漫長路，為穩定房地產市場大幅下調存量房貸利率，存量房貸利潤的流失讓轉型少了跑馬拉松的“能量膠”，零售轉型是否為時已晚？

失之東隅、收之桑榆。盡管銀行資產占比可能下降，但管理的AUM則可能大幅增加。在發達、成熟的金融市場，即便是被稱為“銀行”的金融機構，也常常不是傳統意義上的、以存貸業務為主體的銀行機構。以全球市值最高的銀行摩根大通為例，截至2024年二季度末其管理資產總額為3.68萬億美元，是該行總資產（4.14萬億美元）的88.8%，總存款（2.4萬億美元）的153.3%。“一鯨落而萬物生”，房地產市場的消退也可能激發居民資產管理和理財需求，2024年上半年，我國公募基金、銀行理財規模快速增長，公募基金管理總資產31.08萬億元，較年初新增3.49萬億元，同比多增1.84萬億元；銀行理財規模28.52萬億元，新增1.72萬億元，同比多增4.03萬億元。銀行零售轉型面臨新的機遇和發展空間。

如何看待銀行零售轉型的標桿蒙塵

前期銀行零售轉型有兩個優秀的領路者，在國際上是富國銀行，在國內是招商銀行。這幾年，兩家銀行的發展都遇到了一些波折，引發了對零售轉型的疑慮。

在美國的次貸危機中，富國銀行不僅平穩地渡過了金融危機，還通過對美聯銀行的收購一躍成為美國四大銀行之一，經營網點輻射全美，2013年至2016年間雄踞全球市值最高的金融機構榜首。后來卻因為“虛假賬戶”事件被弄得灰頭土臉，其名揚天下的大零售銀行經營模式也因此黯然失色。深入分析，這一事件的確引發了富國銀行嚴重的聲譽風險，并因為監管給出的“天價罰單”（總計超百億美元）和市場準入限制等，其發展的確受到了很大的影響，但它的業務基礎和市場地位十分牢固，一直是全球市值最高的銀行之一（目前排名全球第五位）。它的社區銀行戰略、交叉銷售模式、小微信貸業務曾被稱作大零售銀行的“不二法門”，丑聞發生后，社區銀行戰略沒有受到影響，小微信貸業務持續發展，廣受詬病的交叉銷售模式其實也只是換了一種表述——“專注于為有更廣泛關系的客戶提供服務”。總體說來，富國銀行是一個前期被美化、當下又被過度丑化的零售銀行標桿。所謂“捧得越高，摔得越慘”，其失誤固然值得警示，教訓需要好好總結，但不應以偏概全、以假亂真。

零售轉型不是“自古華山一條路”，卻是當下銀行業轉型的主流選擇。大型銀行的綜合化程度高，從全球范圍來看，近年來投行和以投行業務為主體的大型金融機構，如德意志銀行等均遭遇了經營困難；而零售業務占比高的大型商業銀行業績更優良、經營更穩定。以美國的其他三大銀行為例，美國銀行也是一家特色鮮明的大零售銀行，摩根大通銀行實際上是摩根投行+大通零售銀行的合體，零售業務的體量和競爭力都是數一數二的，這兩家銀行均保持了良好的發展態勢。相比之下，花旗銀行的零售基礎較為薄弱，2008年以來經營業績一直萎靡。零售業務在平滑經濟周期對銀行的盈利影響中，其資產質量的穩定性與價值創造韌性是不可替代的。即便是在日本20世紀90年代的房地產危機期間，零售貸款依舊展現了其韌性和較快的復蘇能力，并帶領銀行走出虧損陰影。

我國的大型銀行又何嘗不是客群龐大、基礎厚實的大零售銀行呢？尤其在近年凈息差持續走低的情況下，各家銀行紛紛意識到零售業務的創利優勢，紛紛加大對零售業務的投入力度，尤其是在普惠貸款方面，進一步鞏固了大行的零售業務優勢，卻也給中小銀行的零售轉型乃至生存發展帶來了挑戰。

中小銀行面對的經營約束更多，零售轉型的方向更加聚焦，全球經營穩健的絕大多數中小銀行都集中在零售領域精耕細作。我國的中小銀行當前面臨的挑戰，既有整個行業的共性問題，也有“大行下沉”帶來的“雪上加霜”。2023年末，六大行的普惠小微貸款市場份額為39.%，比2018年末提高16.0個百分點，與此同時，農金機構普惠小微貸款市場份額為28.1%，比2018年末縮小13.8個百分點。小微業務是中小銀行的傳統業務基礎，大行下沉沖擊到了中小銀行的生存根基，面對的是一種“雙殺”甚至“多殺”的艱困局面。但筆者認為這種狀況是局部的、是短期的，一方面，以江浙地區為代表的一批優秀中小銀行始終發展較好，它們的一個重要特征是以小微信貸為主體業務，屬于大零售銀行的類型；另一方面，大行下沉已經到了一個臨界點，無論從政策導向還是市場趨向，終將在一段時期內回歸理性、動態平衡。

招商銀行是零售轉型的標桿銀行，近年來發展遇到了一些瓶頸，過去一些亮眼的經營指標有所褪色，市值有所縮水。然而不容諱言，在客戶基礎、經營特色、服務品牌、市場競爭能力和創利能力等方面，招行仍然是獨一檔的存在。相比之下，過去同時起步的一批銀行存在較大的發展差距，有的還遇到了較大的經營困難，其中不乏曾經的矢志零售轉型者。優等生總是鳳毛麟角，優等生也不會總是處在“高光時刻”，這一方面反映了零售轉型道路的曲折、探索的艱辛和歧路的代價，另一方面也表明了轉型是有科學邏輯、經營規律和技術含量的。