一體推進“四具備工程”構(gòu)建縱橫貫通的全面風(fēng)險管理體系

統(tǒng)籌發(fā)展與安全，以高質(zhì)量風(fēng)控服務(wù)于高質(zhì)量發(fā)展是金融工作的根本要求。近年來，中國工商銀行青海省分行堅決貫徹總行黨委決策部署，全面對標(biāo)總行全面風(fēng)險管理目標(biāo)要求，深化“五個一本賬”管理，堅持“四管齊下”，按照“主動防、智能控、全面管”的管理路徑，注重結(jié)合青海工行扁平化架構(gòu)實際，堅持問題導(dǎo)向，組織實施分行“理念+組織+能力+執(zhí)行”一體推進的全面風(fēng)險管理“四具備工程”，初步構(gòu)建起縱橫貫通的全面風(fēng)險治理體系，實現(xiàn)全行各類風(fēng)險總體可控。

深入調(diào)查研究，找準(zhǔn)問題癥結(jié)

針對青海工行存在的全面風(fēng)險管理要求難以傳導(dǎo)落地，風(fēng)險管理機能和體系薄弱等問題，從2022年下半年開始，通過問卷調(diào)查、現(xiàn)場走訪和座談、非現(xiàn)場檢查等多種方式深入調(diào)查研究，將全面風(fēng)險管理高質(zhì)量實施中面臨的困難因素歸納為四種矛盾。

一是全面風(fēng)險管理把控實質(zhì)風(fēng)險與分行搭建管理體系形式化的矛盾。開展全面風(fēng)險管理是為應(yīng)對銀行業(yè)務(wù)日益復(fù)雜化、風(fēng)險因素交織性增強、穩(wěn)健經(jīng)營的監(jiān)管要求等情況的必然要求，但分行層面的實際狀況與總行層面的高標(biāo)準(zhǔn)、高要求存在嚴重脫節(jié)，分行層面普遍將全面風(fēng)險管理視作總行高大上的工作，認為離分行經(jīng)營管理比較遠，存在抵觸心理，管理體系的搭建基本照搬照抄總行規(guī)定，分支行兩級被動履職，制定的制度辦法適用性、針對性整體偏弱，會議召開停留在頻率和次數(shù)上達標(biāo)，滿足于形式上和大框架的基本到位，呈現(xiàn)出“上熱下冷”狀況。

二是全面風(fēng)險管理的穿透下沉要求與分行組織架構(gòu)特征制約的矛盾。青海工行為扁平化管理組織架構(gòu)，直管一級支行，無二級分行，全面風(fēng)險管理需要融入具體業(yè)務(wù)中，需要在基層一線落地，既需要省級分行各業(yè)務(wù)條線和部門的專業(yè)指導(dǎo)，也需要一級支行能夠有相關(guān)職能部門和人員承接。但省級分行部門和一級支行部門均有編制和人員情況的較大制約，無主動改變意愿，基本均為兼職。

三是全面風(fēng)險管理隊伍專業(yè)化要求與高原地區(qū)員工流動性高的矛盾。青海工行受高原地域因素等影響，員工隊伍流動性大，既有向外省發(fā)達地區(qū)流動的現(xiàn)象，也有高海拔地區(qū)向較低海拔地區(qū)流動的訴求，風(fēng)險管理專業(yè)隊伍缺乏積淀，且因高原地區(qū)有提早五年退休政策，年齡斷層更為嚴重，新老更替較其他省份更為凸顯，新員工占比高，崗位穩(wěn)定性差，風(fēng)險管理知識技能和工作經(jīng)驗積累嚴重不足，對全方面風(fēng)險管理的工作內(nèi)容和要求不清楚，疏漏成為普遍現(xiàn)象且習(xí)以為常，規(guī)定動作落實不到位的情況也時有發(fā)生。

四是風(fēng)控工作量上升與風(fēng)控人力資源支撐不足的矛盾。為應(yīng)對風(fēng)險復(fù)雜度、隱蔽性、交叉性、快速性等增強的需要，銀行風(fēng)險管理舉措需要不斷系統(tǒng)化、規(guī)范化和精細化，工作量顯著增加，在加大科技賦能的同時，需要配備與之相應(yīng)的人力資源，但因整體干部員工隊伍年齡結(jié)構(gòu)斷層問題嚴重，各專業(yè)條線和前中后臺均呈現(xiàn)員工梯隊不足和接續(xù)困難，全行人力資源擺布壓力大，且風(fēng)險管理隊伍學(xué)習(xí)意識不強、能力不夠，全面風(fēng)險管理工作時?！邦欘^不顧尾”、難以保質(zhì)保量，加之對信息化賦能重要性認識不足，智能化監(jiān)測平臺推廣應(yīng)用滯后，更凸顯人員配置支撐不足的問題。

緊密結(jié)合實際，系統(tǒng)構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系

針對上述四種矛盾，青海工行結(jié)合自身現(xiàn)實困難和制約因素，從理念傳導(dǎo)、隊伍建設(shè)、機制完善和工作落實等方面系統(tǒng)思考全面風(fēng)險治理體系建設(shè)，創(chuàng)新推出“理念+組織+能力+行動”一體推進的“四具備工程”，瞄準(zhǔn)補齊短板弱項，大力推動全面風(fēng)險管理在全行穿透落地。

1.在理念具備上，培育全面風(fēng)險管理文化

青海工行將全面風(fēng)險管理理念宣貫作為重中之重，秉承“依法合規(guī)、穩(wěn)健務(wù)實、誠信嚴謹、專業(yè)協(xié)作、人人盡職”的風(fēng)險管理文化核心價值，一是強化多形式理念宣導(dǎo)，通過線上與線下、日常與定期、會議與調(diào)研等多種形式，持續(xù)解讀全面風(fēng)險理念和核心要求，逐步扭轉(zhuǎn)分行存在的“高原偏遠地區(qū)例外論”，以及在經(jīng)濟上行期和大戶導(dǎo)向信貸戰(zhàn)略形成的“重市場、輕風(fēng)險”“重營銷、輕管理”的思維定勢和經(jīng)營慣性，逐漸養(yǎng)成理性分析發(fā)展與安全之間辯證關(guān)系的習(xí)慣，牢固樹立既要謀發(fā)展、也要管風(fēng)險的經(jīng)營理念，積極培育尊重風(fēng)險、敬畏風(fēng)險的風(fēng)險文化。二是強化風(fēng)險管理規(guī)劃引領(lǐng)，對標(biāo)總行全面風(fēng)險管理“四管齊下”，制定全面風(fēng)險管理三年規(guī)劃，推動集團穩(wěn)健審慎風(fēng)險偏好傳導(dǎo)落地，有效扭轉(zhuǎn)了前期對風(fēng)險理念認識不深、不細、不透的狀況。三是強化防線建設(shè)職責(zé)認知，明確三道防線建設(shè)目標(biāo)，尤其推動一道防線全面風(fēng)險履職，積極推動全面風(fēng)險管理理念在各層級機構(gòu)、分行和各前中后臺部門內(nèi)化于心、外化于行。

2.在組織具備上，重塑全面風(fēng)險管理體系機制

結(jié)合扁平化組織管理特征，積極推動上下貫通、左右互聯(lián)的全面風(fēng)險治理體系建設(shè)，整體性重塑分行全面風(fēng)險管理架構(gòu)。一是做實風(fēng)控委牽頭抓總職能。通過規(guī)范會議程序、完善運作細則，切實發(fā)揮省分行風(fēng)險管理與內(nèi)部控制委員會統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、督辦跨部門全面風(fēng)險管理的作用，持續(xù)深化風(fēng)險管控“全”和“實”的核心理念和總體要求傳導(dǎo)落地，不斷壓實一二道防線部門責(zé)任，牽頭做好風(fēng)險監(jiān)測、分析、處置，確保全行各類風(fēng)險管全、管實、管到位。二是做細橫向到邊的管理。不斷強化一二道防線部門全面風(fēng)險管理主體責(zé)任，通過細化履職標(biāo)準(zhǔn)動作，制定考評辦法、建立考評機制，將全面風(fēng)險管理納入部門績效合約，充分發(fā)揮考核評價指揮棒作用，督促各一二道防線部門有效履職。積極推動在分行普惠、個貸和銀行卡等當(dāng)前風(fēng)險易發(fā)、高發(fā)領(lǐng)域的一道防線部門優(yōu)先配備風(fēng)險官，提升重點領(lǐng)域風(fēng)險防控能力。三是做透縱向到底的要求。因地制宜，克服一級支行因編制受限、風(fēng)險官獨立配備現(xiàn)實困難多，充分思考組織結(jié)構(gòu)特點，搭建以“四個明確”（明確支行全面風(fēng)險管理負責(zé)人；明確支行全面風(fēng)險管理牽頭部門；明確支行全面風(fēng)險崗位人員；明確支行一、二道防線部門及網(wǎng)點風(fēng)險經(jīng)理）為支撐的支行層面風(fēng)險治理機制，細化各層級風(fēng)險崗位履職要點，定期聽取支行全面風(fēng)險負責(zé)人（風(fēng)險官）履職報告，按季開展評價通報，不斷推動全面風(fēng)險管理在支行穿透落地；同時，制定符合青海工行實際的轄屬機構(gòu)風(fēng)險官配備方案和風(fēng)險官管理辦法，根據(jù)各支行條件成熟情況，分批分步實施，目前已在西寧城區(qū)四家支行試點配備兼職風(fēng)險官。

3.在能力具備上，多維發(fā)力加快全面風(fēng)險管理人才培養(yǎng)和轉(zhuǎn)型賦能

建立全面風(fēng)險管理人才隊伍分層分類交流培訓(xùn)機制，培育懂業(yè)務(wù)、知風(fēng)險的跨條線綜合性人才隊伍建設(shè)。一是強化學(xué)習(xí)督導(dǎo)，在加強專題培訓(xùn)的同時，下發(fā)文件辦法的學(xué)習(xí)清單和規(guī)定學(xué)習(xí)頻率、建立跨部門即時交流學(xué)習(xí)群、普及知識和加強案例警示、組織考試等方式，持續(xù)推動全行了解和掌握風(fēng)險管理基礎(chǔ)知識、工作要求；二是強化技能幫扶，一方面制定“以工代訓(xùn)”培養(yǎng)方案，安排所有轄屬支行風(fēng)險經(jīng)理到分行風(fēng)險管理部逐一輪訓(xùn)，另一方面通過“電話咨詢+現(xiàn)場指導(dǎo)”，有效解決人員工齡短崗位經(jīng)驗缺乏的問題，促進專業(yè)能力提升；三是強化智能化應(yīng)用督辦，明確部署對總行現(xiàn)有成熟智能風(fēng)控平臺應(yīng)用推廣的剛性任務(wù)，積極跟進“五個一本賬”投融資運營管理平臺建設(shè)，研發(fā)特色風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警系統(tǒng)，提升風(fēng)險智能監(jiān)測水平與效能，推動全行風(fēng)控數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，有效為風(fēng)險管理從業(yè)人員減負賦能。

4.行動具備上，緊盯關(guān)鍵節(jié)點狠抓全面風(fēng)險管理工作落實落細

全面風(fēng)險管理的落地關(guān)鍵在行動，針對青海工行基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)狀，堅持“四管齊下”，推動各類風(fēng)險“全面管”。一是聚焦基礎(chǔ)動作的執(zhí)行到位，重點結(jié)合總行、審計等指出的薄弱環(huán)節(jié)，建立起風(fēng)險條線專業(yè)評價、全面風(fēng)險管理履職提示（紅黑榜）定期通報約談、一道防線按月風(fēng)險監(jiān)測及全面風(fēng)險信息速報等制度和機制，不斷增強分支機構(gòu)全面風(fēng)險責(zé)任意識，推動從被動履職向自覺履職轉(zhuǎn)變。二是聚焦管理疏漏和盲點的補齊，逐步將表外業(yè)務(wù)、國別風(fēng)險、投融資合作機構(gòu)管理、分行特色產(chǎn)品風(fēng)險管理等內(nèi)容納入到全面風(fēng)險管理范疇，管理不夠全和不夠?qū)嵉膯栴}逐步解決，實現(xiàn)全面風(fēng)險管理從以信用風(fēng)險為主，轉(zhuǎn)變?yōu)楦黝愶L(fēng)險全面管，全面落實總行“五個一本賬”管理要求。

兩年多來，通過積極推動實施符合特征需要的“四具備工程”，青海工行全員學(xué)習(xí)、全員了解、全員參與風(fēng)險管理的理念逐漸形成，上下貫通、左右互聯(lián)的全面風(fēng)險管理治理架構(gòu)逐步成型，風(fēng)險隊伍履職能力得到提升，履職動作規(guī)范性不斷提高，數(shù)智化風(fēng)控轉(zhuǎn)型取得實質(zhì)性進展，全面風(fēng)險管理各項工作進一步規(guī)范化、體系化，各類風(fēng)險平穩(wěn)可控，未發(fā)生重大風(fēng)險事件，風(fēng)險管理水平與質(zhì)效明顯提高，在系統(tǒng)內(nèi)考核排名進步明顯。

緊盯落地難點，持續(xù)深化管理體系迭代

應(yīng)該看到，當(dāng)前全面風(fēng)險管理體系建設(shè)在青海高原地區(qū)、扁平化機構(gòu)落地過程中面臨困難和挑戰(zhàn)依然較多，理念傳導(dǎo)、穿透落地、隊伍建設(shè)、履職行動等多方面還需久久為功。下一步，青海工行將繼續(xù)緊盯痛點難點，持續(xù)迭代升級全面風(fēng)險管理“四具備工程”，全力破解困難和挑戰(zhàn)，推動全面風(fēng)險管理水平持續(xù)提升。

一是更加注重分類施策，持續(xù)深化精益管理。青海工行地處高原，轄屬機構(gòu)在人員數(shù)量和素質(zhì)、民族結(jié)構(gòu)和本地化比例、地理區(qū)位、資源稟賦、業(yè)務(wù)特征等方面行際間差異大，在前期注重基礎(chǔ)能力提升的同時，后續(xù)更需深入分析各行情況，強化“走動管理”和現(xiàn)場調(diào)研幫扶，杜絕信息失真和閉門造車；注重發(fā)揮基層首創(chuàng)精神和示范意識，克服制約因素、因地制宜、創(chuàng)新性推動全行全面風(fēng)險管理工作開展。

二是更加注重系統(tǒng)集成，持續(xù)發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢。在鞏固既有好的管理舉措，強化各條線和各機構(gòu)主動履職的同時，后續(xù)充分利用扁平化優(yōu)勢，適應(yīng)數(shù)字化發(fā)展的需要，努力打破既有金字塔型科層結(jié)構(gòu)存在的“縱向等級森嚴、橫向隔絕無關(guān)”特征桎梏，一方面注重縱向和橫向管理間的集成性，避免各自為戰(zhàn)，增加基層負擔(dān)，另一方面注重利用各種交流溝通平臺和數(shù)字化賦能技術(shù)，提升相互間信息共享程度，包括工作計劃、推進情況和工作成果，實現(xiàn)價值增值，有效發(fā)揮相互間協(xié)同合力。

三是更加注重工作實效，持續(xù)激發(fā)內(nèi)生動力。全面風(fēng)險管理推進實施中許多工作的有效落地仍處于探索階段，需要在實踐中檢驗和完善，必須將加強全面風(fēng)險管理頂層設(shè)計和守正創(chuàng)新置于同等重要位置，以工作實效、高質(zhì)量服務(wù)發(fā)展為衡量標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)干部員工參與熱情，突出工作舉措閉環(huán)管理，特別是強化反饋環(huán)節(jié)的真實性、有效性，確保在組織結(jié)構(gòu)、管理方式等各方面迭代完善，優(yōu)化升級。