領導傾聽內涵及其多層次效應

摘 "要 "面對錯綜復雜和快速變化的商業環境， 組織要想做出快速響應， 領導者的有效傾聽顯得非常重要。通過文獻綜述發現， 現有研究尚未對領導傾聽的概念形成統一界定， 且理論視角和研究層次較為單一， 這不利于我們深入理解領導傾聽的內涵及其多層次效應。事實上， 作為一種領導行為， 領導傾聽不僅會對領導者自身產生影響， 而且會給團隊及其下屬帶來影響。因此， 本研究基于二元互動情境， 從溝通信息和支持員工兩方面對領導傾聽的內涵進行探索性研究， 并從領導力效能的評價對象（領導者、團隊、員工）出發， 結合多層次、多理論、多研究方法的全景研究范式逐步揭示領導傾聽對不同對象的不同效應、黑箱機制及邊界條件。本研究不僅開拓了傾聽研究的新思路和新視角， 而且為企業增強領導傾聽的積極效能提供了管理啟示。

關鍵詞 "領導傾聽， 領導力效能， 領導工作績效， 團隊追隨行為， 員工建言

分類號 "B849： C93

1 "問題提出

“天視自我民視， 天聽自我民聽”， 習近平總書記借用《尚書》中的典故強調傾聽群眾呼聲的重要性。“兼聽則明， 偏信則暗”這一古訓也表明領導者需要學會傾聽。萬豪國際酒店集團董事長小馬里奧特是一位傾聽式的管理者， 其帶領下的萬豪被管理大師吉姆·柯林斯贊譽為“高瞻遠矚的公司”。無獨有偶， 作為房地產龍頭企業的碧桂園要求旗下每一個子公司、區域的總裁或職能中心總經理不僅要扮演好“成為員工意見的橋梁”這一角色， 更要學會做好“首席傾聽官”。這些典故和案例告訴我們， 傾聽在企業管理實踐中始終占據著重要地位， 是現代管理者必備的領導技能。數字經濟時代， 隨著互聯網技術、大數據及人工智能的滲透與普及， 組織正處于一個充滿易變性、不確定性、復雜性和模糊性的世界。因此， 作為掌舵人和領航人， 組織領導者需要把握機遇， 通過傾聽搭建起溝通的橋梁， 明確企業發展愿景、保持理性認知， 不斷跨越領導者與員工之間的“信息鴻溝”， 幫助組織對錯綜復雜的外部環境做出及時響應， 從而推動企業的生存和發展。

盡管學術研究和實踐智慧都表明， 高質量傾聽可以海納百川、廣集良策， 對于建立高效溝通環境、打造企業凝聚力具有重要作用（Kluger amp; Itzchakov， 2022; Van Quaquebeke amp; Felps， 2018）。但埃森哲的一項全球調研發現， 近2/3的受訪者（64%）表示， 傾聽在當今工作環境中已變得愈發困難。學界已經強調員工建言和向上表達的重要性（如：魏昕， 張志學， 2014; Liu et al.， 2010）， 但領導?下屬關系的相關研究可能過分強調了下屬自信溝通（Billing amp; Alvesson， 2000）， 忽略了領導傾聽的作用（Lloyd et al.， 2015a）。目前， 傾聽廣泛應用于傳播學、咨詢心理學、營銷學等領域， 但組織行為學的主流研究對傾聽的關注相對較少（Kluger amp; Itzchakov， 2022; Pery et al.， 2020）。其中一個重要原因可能是：傾聽尚未有一個被普遍接受的定義（Schroeder， 2016）。因此， 推進組織行為學領域的傾聽研究， 尤其是領導傾聽的研究， 并指導相關管理實踐非常必要。

近年來， 盡管一些學者開始探索傾聽在組織管理中的作用， 但傾聽的這些作用是否適用于領導?成員互動情境， 以及領導傾聽如何影響領導自身、團隊和員工的工作態度及行為， 卻鮮有實證研究（Ames et al.， 2012）。一方面， 少數領導理論明確指出傾聽是領導的關鍵組成部分， 如服務型領導理論（Barbuto amp; Wheeler， 2006）和精神型領導理論（Reave， 2005）。并且， 傾聽是上級支持的重要體現， 可能對個人工作績效、人際影響、工作結果等帶來潛在積極效應（Lloyd et al.， 2017）。另一方面， 傾聽是一項重要的領導技能（Avolio et al.， 2009）。一些學者在領導力培養的文獻中指出， 只有懂得傾聽員工的領導才能在員工中創造真誠， 這是創建可持續發展組織的關鍵（O’Toole amp; Bennis， 2009）。可見， 善于運用“傾聽”的領導者能夠較好地釋放領導力， 這有助于充分激發作用對象的潛能并帶來許多積極效果。盡管如此， 根據傾聽方式和信息內容的不同， 有學者發現傾聽可能是一把雙刃劍（Yip amp; Fisher， 2022）， 也會帶來消極影響。例如， Sessions等（2020）和Rosen等（2021）研究發現傾聽員工的負面信息（如擔憂和發泄）會引發傾聽者的消極反應（如人際虐待）。綜上， 盡管現有研究表明傾聽在提升領導力中發揮重要作用， 但鮮有研究系統探討領導傾聽會在組織中產生怎樣的領導力效能。領導力效能是檢驗領導者領導行為有效性的重要指標（呂鴻江 等， 2018）， 可以從內容（Content）、層次（Level of Analysis）和評價對象（Target of Evaluation）三方面進行界定（Derue et al.， 2011）。本研究擬從領導力效能評價對象的視角深入探討領導傾聽對領導者本身和其他對象（團隊和員工）的多層次效應， 不僅有助于深刻認識領導傾聽行為， 而且能夠幫助組織管理者有效運用傾聽的積極作用。

綜上所述， 本研究將傾聽置于組織管理情境中， 開展關于“領導傾聽”的系統性專題研究。具體而言， 本研究主要探討領導傾聽的內涵和測量， 基于領導效能理論視角從領導力效能的評價對象（領導者本人; 其他：團隊和員工）出發探討領導傾聽如何激發領導力效能， 逐步揭示領導傾聽對不同對象心理或行為的不同影響及內在黑箱機制， 并探討各類情境因素在以上過程中的調節作用。通過以上全景式的研究體系， 本研究將促進我們深刻理解領導傾聽及其領導力效能， 進而更好地指導和干預企業實踐中的領導傾聽。

2 "國內外研究現狀與述評

2.1 "傾聽的內涵

傾聽主要發生在4種情境之中， 即一般情境、情侶、同事?同事和領導?下屬（Lipetz et al.， 2020）。Bodie等（2008）認為傾聽概念主要聚焦于三個研究視角：（1）從信息處理視角來看， 傾聽是一種涉及信息選擇、組織和整合的認知活動; （2）從能力視角來看， 傾聽被置于溝通能力模型中， 包括傾聽語言信息或非語言信息; （3）從個體差異視角來看， 個體可能會根據自己對人、行動、內容或時間導向的偏好進行不同傾聽。此外， 有學者認為傾聽是一個多維度構念， 包括認知、情感和行為三個維度（Lipetz et al.， 2020; Worthington amp; Bodie， 2018）。認知維度涉及關注、理解、接收和解釋內容與相關信息; 情感維度包含同理心和尊重等; 行為維度包括語言和非語言反饋。綜合起來， 傾聽的多維度體現了傾聽者廣泛的技能、能力、態度和行為等， 這些正是學者們所描述的“良好傾聽”的重要組成部分（Lipetz et al.， 2020）。表1從過程、行為和感知三個視角列舉了以往學者對傾聽內涵的界定， 從文獻分析可知， 傾聽不僅涉及傾聽者從表達者那里接收信息， 也包括對信息的理解以及對表達者的支持（Lipetz et al.， 2020）。在近期研究中， Kluger和Itzchakov （2022）從二元視角出發， 認為傾聽包含三個因果相關的構念：傾聽者不可觀察的行為（如理解）會影響傾聽者可觀察的行為（如眼神交流）， 這又反過來顯示了對表達者的感知和評價。一些學者也對傾聽的維度進行了初步探討， 如Kluger和Zaidel （2013）將傾聽分為兩類： 以人為導向的傾聽（Person-oriented Listening）， 以事實為導向的傾聽（Fact-oriented Listening）。

此外， 由表2可以發現， 盡管領導傾聽與相近概念具有一定相似性， 但仍然存在明顯區別。領導納諫從領導者角度反映了員工“自下而上”向領導進行信息傳遞方向的行為（呂鴻江 等， 2020）， 該行為以員工為信息傳遞的發起者并強調員工主動向上建言， 領導者隨后對建言做出反應（Burris， 2012）。領導反饋尋求的反饋源包括員工、同事和上級（Ashford amp; Tsui， 1991）， 因此其行為方向和信息傳遞方向是多樣的。領導被“逆向指導”體現了領導向員工尋求建議、咨詢信息的主動性， 強調領導是建議的主要發起者和受益者， 行為內容主要是領導向下屬尋求信息而非情感支持（呂鴻江 等， 2020）。領導支持凸顯了領導對其追隨者在工作任務和人際關系上給予的幫助和關心， 行為對象更傾向于追隨者而非全部直接下屬（祝振兵 等， 2022）。結合前文對傾聽內涵的梳理， 我們初步認為領導傾聽的信息由員工“自下而上”傳遞給領導， 并由領導對信息內容和信息表達者做出理解、支持等反應。可見， 從行為內容、行為方向和信息傳遞方向辨析相近概念對進一步明確領導傾聽的內涵具有重要啟發。

2.2 "組織管理中傾聽的影響因素

組織管理領域直接探討傾聽前因的研究相對較少且較為零散（Kluger amp; Itzchakov， 2022）， 主要體現在以下幾方面。（1）人口統計學因素。如Neill和Bowen （2021）發現， 性別、管理角色和職位等級會影響員工在組織中感知到的傾聽質量， 即女性、非管理者和職位較低的員工的傾聽感較低。（2）注意力。任何吸引傾聽者注意力的刺激（如分心、壓力和先入為主的觀念等）都會降低傾聽質量（Itzchakov et al.， 2018）。（3）內容真實性。真實性是指說話者表達內容的真實程度， 程度越高意味著內容越真實， 表達者越真誠， 這有利于提升傾聽質量（Tyler， 2011）。組織中的領導者會從多個主體（如顧客、員工）那里傾聽， 當傾聽成為一種旨在為利益服務的工具時， 傾聽的質量就會下降（Tyler， 2011）。（4）正念。Jones等（2019）的研究表明正念可以幫助個體調節消極情緒并防止過度投入， 因而促進傾聽。（5）傾聽訓練。一項研究發現， 在接受了放松和溝通技能培訓后， 個體的傾聽能力和共情能力能得到明顯提升（Kluger amp; Itzchakov， 2022）。（6）表達者情緒。Behfar等（2020）認為當表達者帶著生氣情緒表達想法和感受時， 傾聽者可能更不愿意傾聽。此外， 從Imhof （2010）提出的傾聽思維導圖可知， 表達者的口頭表達能力、可信賴性、動機及其與傾聽者的關系質量會影響傾聽者的傾聽質量， 并且情境的正式化程度和組織文化也會影響傾聽。綜上可知， 學者從傾聽者、傾聽內容、表達者和情境四個方面探討了傾聽的前因， 但更多聚焦于傾聽者視角， 且有關傾聽前因的實證研究相對缺乏， 值得未來研究進一步探索。

2.3 "組織管理中傾聽的作用結果

對于傾聽作用結果的探討， 學者們主要進行了質性分析和少數實證研究。從組織層面來看， 學者普遍認為良好傾聽可以提升組織績效; 從團隊層面來看， 傾聽主要與團隊績效和團隊學習之間存在積極關系（Pery et al.， 2020）。在個體層面， 現有文獻發現傾聽行為與許多積極領導風格有密切關系， 并主要從交換視角和情感視角對員工工作行為、心理感知、工作態度和人際關系展開討論。

領導力。傾聽被認為是領導者發揮影響力和領導力的重要技能。在領導力文獻中， 傾聽往往與外向的、自上而下的領導方式形成對比（Owens et al.， 2013）。多項研究表明， 傾聽員工與員工對領導能力的感知具有高相關性。例如， 管理者對上級傾聽能力的感知與他們對上級變革型領導能力的感知高度相關（Sharifirad， 2013）; 傾聽被證明與服務型領導（Barbuto amp; Wheeler， 2006）、精神型領導（Reave， 2005）和包容型領導（Hirak et al.， 2012）有相關關系; 懂得傾聽的管理者也被認為具有較高的開放性（Ashford et al.， 1998）。

基于社會交換理論的作用結果。依據社會交換理論， 當領導者給員工提供各類資源時， 彼此間會產生一種交換關系， 從而讓員工想要通過行動回報其領導（Blau， 1964）。Schroeder （2016）研究發現， 當員工感知上級傾聽時， 可以從上司那里獲得情感支持， 這不僅提升員工幸福感， 而且會使其愿意通過實際行動回報上司和組織， 如實施更多的組織公民行為。領導傾聽意味著員工表達的想法和建議得到了領導賞識， 有利于增進領導?成員交換關系， 進而提升員工工作滿意度和人際公平（Lloyd et al.， 2017）。此外， 良好傾聽向說話者發出這樣的信號：傾聽者全神貫注地對所講內容進行不間斷的認知處理， 這不僅可以增強彼此的信任和親密感（Drollinger amp; Comer， 2013）， 而且可以提升說話者的心理安全感（Castro et al.， 2018）。

基于情感事件理論的作用結果。情感事件理論認為， 工作中的特定事件會激發員工的情感反應， 從而進一步影響其態度與行為（Weiss amp; Cropanzano， 1996）。Lloyd等（2015a）基于情感事件理論將感知上級傾聽作為一個工作事件， 不僅可能激發員工的積極情感， 并進一步增加員工的組織公民行為或降低員工離職意愿， 也可能減弱員工的消極情感， 進而減少員工離職意愿或情緒耗竭。

2.4 "現有研究述評

首先， 領導傾聽的內涵和測量有待明確。以往研究從過程視角、行為視角和感知視角主要對人際傾聽的概念進行界定， 忽略了組織情境中領導傾聽的二元性（Kluger amp; Itzchakov， 2022）。此外， 組織管理中的傾聽通常借用營銷情境中的感知傾聽量表（Castro et al.， 2018）或積極共情傾聽量表（Lloyd et al.， 2017）來測量， 忽略了情境適用性。因此， 有必要進一步挖掘和厘清領導傾聽的內涵和測量， 開發具有較高信效度的本土化領導傾聽測量量表， 這將對該領域的后續研究大有裨益。

其次， 領導傾聽的研究視角較為單一， 影響效應機制有待進一步深入探討。現有研究主要從個體層面討論了傾聽對領導力、員工幸福感和工作滿意度等的影響， 但多數研究停留在“是否會產生某一影響效果”的問題上， 只有少數學者從情感視角或交換視角等來揭示其內在機制。即， 現有研究更多是從概念層面加以分析和推理， 較少探究二者之間的“黑箱”， 忽略了內在理論機制。因此， 有必要從新的視角探討領導傾聽的多層次效應， 從而進一步擴展領導傾聽的作用機制研究， 豐富領導傾聽的研究視角。

最后， 領導傾聽的研究層次較為局限且研究方法有待豐富。目前傾聽的研究主要集中在組織和團隊層次的績效以及個體層次的主觀感知、態度和行為等。因此， 有必要關注各個層次傾聽在不同層次的影響效應， 這將有利于深度剖析領導傾聽對領導力效能的作用機制。此外， 目前多個學科領域中的傾聽研究主要為理論型研究， 欠缺實證研究， 且少數實證研究多基于單一來源的問卷調查。因此， 有必要結合質性研究和定量研究， 強調多種研究方法相互印證， 從而提高研究結論的科學性和系統性。

3 "研究構想

本研究的研究內容包括兩個模塊：模塊一（研究1）著重厘清領導傾聽的內涵與測量， 是本項目的邏輯起點; 模塊二（研究2-4）基于領導力效能視角著重探討領導傾聽的多層次效應， 是本項目的重點。根據領導效能理論可知， 在領導力培養過程中， 領導行為所帶來的領導力效能不僅可以用來評估領導者領導行為的有效性程度， 而且體現了員工或團隊對領導者實施影響力并最終實現共同目標的認可程度（呂鴻江 等， 2018）。績效及員工心理與行為已被多數學者視為衡量領導力效能的重要指標（李超平， 2006）。因此， 為了探討領導傾聽對領導力效能的預測作用， 模塊二基于領導力效能的評價對象分別從領導者本人和其他對象（即團隊和員工）探討領導傾聽的多層次效應。具體而言， 研究2從領導者視角考察領導傾聽對領導工作績效的雙刃劍效應， 并揭示其背后的中介機制和邊界條件; 研究3從團隊視角探究領導傾聽對團隊追隨行為的影響， 以及上述影響的中介機制和邊界條件; 研究4從員工視角揭示領導傾聽對員工建言和員工沉默的雙重效應， 并探討其黑箱機制和邊界條件。整體研究框架如圖1所示。

3.1 "研究1：領導傾聽的內涵、測量與諾莫網絡

本研究擬探索領導傾聽的具體內涵， 嚴格按照心理學量表構建程序開發領導傾聽的測量量表。Hinkin （1998）指出作為一個新構念， 有必要借助諾莫網絡（Nomological Network）從外部尋找相應構念證據， 進而厘清新構念的概念特征。因此， 本研究將選擇理論上與領導傾聽高度相關的前因變量和結果變量構建諾莫網絡（見圖2）。

3.1.1 "領導傾聽的內涵與測量

通過整理文獻可知， 領導者在理解信息時要注意兩個相關目標的重要性： （1）準確性（Accuracy）， 即領導者要正確理解員工表達的信息內容; （2）支持（Support）， 即領導者通過感知員工表達信息背后的態度而對員工表現出關心和支持（Yip amp; Fisher， 2022）。Ruck （2021）認為傾聽員工主要體現在兩方面：（1）注意員工的說話內容（如建議、觀點和想法）; （2）理解員工的說話內容并給予回應。因此， 我們認為領導傾聽是發生在領導者與員工之間的工作溝通行為， 既包含溝通信息（即領導者從員工那里接收到信息， 并給予關注、理解和回應）， 也包括支持員工（即領導者對員工給予的情感支持、尊重支持和關心） （見表3）。本研究將領導傾聽界定為領導者對員工向上溝通的一種主動性反應， 是領導者為了促進工作溝通和實現組織目標， 關注、理解和回應員工所表達的信息并給予員工支持的一種領導行為。本研究擬通過深度訪談獲得文本資料， 運用扎根理論深入探究并驗證領導傾聽的內涵維度。

梳理領導傾聽現有測量工具可知， （1） Lloyd等（2015b）編制的單維8題項量表可被用于測量領導?員工情境中的領導傾聽。盡管該量表在Lloyd等（2015a， 2017）后續的實證研究中得到廣泛應用， 但仍存在一些不足：①該量表將主管傾聽概念化為對傾聽質量的主觀感知， 而非任何特定行為（Lloyd et al.， 2015b）， 因而將其運用于對傾聽行為的測量可能難以保證內容效度; ②該量表沒有進行判別效度驗證， 如與響應性的測量在概念上有重疊（Lloyd et al.， 2015b）。（2） Castro等（2018）將營銷情境中用于測量銷售員傾聽的測量量表用于測量領導傾聽， 忽略情境適用性， 因而量表的效度值得懷疑。（3） Lipetz等（2020）基于4種情境開發了單維10題項量表。傾聽作為一種二元體驗， 每個二元情境都是獨特的（Lipetz et al.， 2020）， 因此運用該測量工具直接測量領導?員工二元情境中的領導傾聽同樣欠缺情境適用性， 外部效度難以保證。此外， 已有測量工具均基于西方情境開發， 可能缺少中國文化情境下領導傾聽的某些特定行為特征。綜上， 本研究認為有必要在明確領導傾聽內涵和合法地位的基礎上開發更加科學的本土化領導傾聽量表， 為后續研究圍繞領導傾聽發展理論， 展開實證研究提供較高質量的測量工具。

在對領導傾聽內涵維度研究的基礎上， 本研究擬遵循規范的量表開發程序（Hinkin， 1998）編制包含“任務性傾聽”和“關系性傾聽”的兩維度測量量表。首先， 我們結合歸納和演繹兩種視角界定領導傾聽的概念結構， 提煉初始量表條目， 并邀請領域內的專家對初始條目庫進行內容效度評估。依據對目前資料的演繹和歸納， 我們列舉了領導傾聽的維度和可能存在的測量條目， 如表3所示。其次， 我們對形成的測量題項進行預測試與驗證， 采用探索性因子分析探索量表的因子結構， 確定測量題項， 并通過驗證性因子分析檢驗因子結構的穩定性與測量量表的結構效度。最后， 我們對測量量表進行聚合效度、區分效度和效標效度的檢驗并對其心理學測量指標進行驗證和修訂， 形成可操作的領導傾聽測量量表。

3.1.2 "領導傾聽的諾莫網絡

主動性動機過程模型指出， 主動行為是有意識的、可以被激勵的， 并強調可以通過“能做” （Can Do Motivation）、“應做” （Reason to Motivation）、“愿做” （Energized to Motivation）這三條激勵路徑來產生作用（Parker et al.， 2010）。具體而言， “能做”動機關注自我效能感、控制評價和行動成本， 強調有能力去做; “應做”動機關注行動的可取性， 強調有壓力去做; “愿做”動機關注被激活的積極情感， 強調有動力去做。本研究選取領導者的注意力、變革氛圍感知和正念分別代表以上三種動機的構念， 并將三個變量作為諾莫網絡中領導傾聽的前因變量。

首先， 注意力是指選擇性地關注主觀或客觀信息的一個特定方面， 同時忽視其他信息的行為和認知過程。面對員工表達的眾多信息， 領導者需要耗費注意力資源對信息進行選擇和加工（李愛梅 等， 2021）， 這是領導者在判斷能否進行傾聽時所需要付出的行動成本。注意的認知資源有限理論明確指出個體的注意力資源具有稀缺性和選擇性（Sweller， 1988）。因此， 注意力資源在一定程度上反映了領導者對傾聽行為成本及自我效能的感知， 會據此評估自己是否有能力傾聽。且已有研究表明， 足夠的注意力資源使得領導者更愿意專注傾聽（Castro et al.， 2018）。因此， 當領導者具有充足的注意力資源時， 會通過“能做”的激勵路徑促進傾聽。其次， 變革氛圍感知指的是組織成員感知到的組織期望實施變革的內部環境特征（Bouckenooghe et al.， 2009）， 反映了組織內部一種強烈的變革導向。領導者的變革氛圍感知越強烈， 越易感受到組織對實施變革、推動發展的期待與需求， 便會激發其做出與這種氛圍相適應的行為（韓翼 等， 2021）。建言和向上表達的相關研究表明員工建設性的想法或建議有利于促進組織發展（魏昕， 張志學， 2014）， 因而強烈的變革氛圍感知使領導者具備了實施傾聽行為的重要理由。因此， 當領導者具有強烈的變革氛圍感知時， 會通過“應做”的激勵路徑促進傾聽。最后， 正念指的是個體通過注意力的自我調節專注當下， 并以一種好奇、開放的心態增加對當前事件覺察的過程（Bishop et al.， 2004）。正念的領導不僅對工作相關事項持有開放態度， 而且容易激發領導者的積極情感（劉貝妮， 張志學， 2023）。領導的正念較高時， 意味著領導具有較強的認知功能和較少的認知偏見， 因而更有意愿去傾聽員工表達的工作信息（Frizzell et al.， 2016）。因此， 當領導者具有高正念時， 會通過“愿做”的激勵路徑促進傾聽。綜合上述分析， 我們發現當領導者具有充足注意力資源（能做）、強變革氛圍感知（應做）和高正念（愿做）時， 能夠促進領導傾聽。據此， 本研究提出：

命題1-1：注意力對領導傾聽具有正向影響。

命題1-2：變革氛圍感知對領導傾聽具有正向影響。

命題1-3：正念對領導傾聽具有正向影響。

在工作情境中， 員工會因其對領導者的崇拜與信任而學習和模仿領導價值觀及行為。當員工受到領導的良好傾聽時， 他們內心會感到被信任和被尊重， 從而會主動學習上司的積極行為， 并將其運用到工作中。例如， 員工可能愿意為了組織利益而加班、節約并保護組織資源。組織公民行為正是一種典型的工作場所積極行為， 指的是在正式工作要求之外、員工自愿采取的角色外行為（Lee amp; Allen， 2002）。因此， 當領導者表現出良好的傾聽行為時， 員工愿意為了共同發展而實施更多組織公民行為。工作繁榮是個體在工作中對“活力”和“學習”的共同體驗（Spreitzer et al.， 2005）。領導傾聽可以減少下屬的敬畏感， 增強價值感和認同感， 感到被尊重和信任（Lloyd et al.， 2015a）， 從而增強員工的工作熱情和學習新知識的動機。有學者認為領導傾聽向下屬發送出一種安全信號， 即愿意全神貫注地對下屬表達的信息進行認知處理， 這有利于提升員工的心理安全感（Castro et al.， 2018）， 為員工提供較高的心理資源和關系資源。綜合上述分析， 本研究提出：

命題1-4：領導傾聽對員工組織公民行為具有正向影響。

命題1-5：領導傾聽對員工工作繁榮具有正向影響。

3.2 "研究2：賦能還是負擔？領導傾聽對領導工作績效的雙刃劍效應

本研究從領導者這一領導力效能評價對象出發， 基于動態視角探討領導每日傾聽對其當日工作績效的雙刃劍過程機制和邊界條件。具體而言， 本研究將從資源視角剖析這三個問題：領導者如何看待當日傾聽行為？每日傾聽行為對其自身當天的認知和情緒及工作績效產生怎樣影響？進一步地， 領導認知需求如何對以上作用過程產生調節效果？研究2的理論模型如圖3所示。

3.2.1 "領導每日傾聽與領導每日自我反思、領導每日情緒耗竭

越來越多的實證研究表明， 領導者在個體內層次的行為是每天變化的（Qin et al.， 2018）。基于動態視角， 領導每日傾聽被定義為領導者每日表現出的傾聽行為。資源保存理論認為， 人們總是努力維持和保護他們認為有價值的資源， 資源的注入對個體實現資源補充和抵御資源損失非常重要（Halbesleben et al.， 2014）。領導傾聽意味著領導者可以從員工那里獲取信息， 同時也需要關注員工表達背后的態度， 從而給予一定的關心和支持。因此， 領導傾聽不僅會給領導者帶來新消息， 而且需要消耗領導者的精力、腦力等資源。結合認知?情感人格系統理論， 個體會評估情境因素對自身資源的影響， 在評估過程中激活個體的認知?情感單元（Mischel amp; Shoda， 1995）。因此， 我們認為領導者每日的傾聽行為會給當日的認知資源和情感資源帶來影響。一方面， 領導傾聽能從員工那里獲取好的工作建議和信息， 從而豐富自己對當前工作的看法， 提高認知靈活性， 并結合已有知識和經驗進行自我反思。另一方面， 傾聽需要領導者付出時間和精力， 損耗領導者的體能、注意力等資源， 從而使其感到筋疲力盡， 以致于情緒耗竭（Lloyd et al.， 2015a）。整合資源保存理論和認知?情感人格系統理論， 我們認為領導每日傾聽可能會帶來當日認知資源和情感資源的變化。基于此， 本研究提出：

命題2-1：在個體內層次， 領導每日傾聽對領導每日自我反思具有正向影響。

命題2-2：在個體內層次， 領導每日傾聽對領導每日情緒耗竭具有正向影響。

3.2.2 "賦能機制：領導每日自我反思的中介作用

從動態視角考察個體行為， 每天的工作行為會受到當日認知、態度等的影響（Kim et al.， 2018）。領導自我反思指的是領導者基于自身與外界困惑， 對所持信念、知識等進行積極、慎重的思考（Dewey， 1933）， 是一種決定自身態度和行為表現的動態心理過程（王智寧 等， 2023）。研究表明， 自我反思能夠加強領導者經驗的認知， 對自我形成清晰的理解并作出有效改進（Itzchakov et al.， 2017）。根據資源保存理論， 領導傾聽可以幫助領導者進行自我反思， 獲取工作資源， 并在指導員工的過程中獲得成就感， 進而提升工作績效。因此， 賦能機制為：領導傾聽幫助領導者獲取更多工作信息和良好建議等， 領導者會進行自我反思， 此時擁有的認知資源會增加， 進而提升其工作績效。基于此， 本研究提出：

命題2-3：在個體內層次， 領導每日自我反思中介了領導每日傾聽與領導當日工作績效之間的關系， 即領導傾聽會增加其自我反思， 進而提升了工作績效。

3.2.3 "負擔機制：領導每日情緒耗竭的中介作用

從動態視角考察個體行為， 每天的工作行為也會受到當日情緒等的影響（Kim et al.， 2018）。領導情緒耗竭是指領導者在工作中由于過高工作要求和持續困擾帶來的過度勞累和情緒損耗（Sonnentag et al.， 2010）。研究表明， 情緒耗竭是心理過勞的一種典型癥狀， 會導致個體情緒和心理資源的損耗（Lin et al.， 2019）， 從而削弱工作積極性和工作熱情， 不利于當天的績效產出。依據資源保存理論， 當個體感知資源損耗時， 會采取防御策略， 將精力投放到如何保留與避免資源的再度流失， 不愿意繼續投入到消耗資源的工作任務中， 這將削弱當天的工作績效。因此， 負擔機制為：為了與員工保持良好溝通， 領導傾聽可能消耗自身有限的情感資源， 誘發情緒耗竭， 進而降低績效水平。基于此， 本研究提出：

命題2-4：在個體內層次， 領導每日情緒耗竭中介了領導每日傾聽與領導當日工作績效之間的關系， 即領導傾聽會增加其情緒耗竭， 進而削弱了工作績效。

3.2.4 "領導認知需求的調節作用

資源保存理論強調資源的注入對個體實現資源補給和規避資源損耗具有重要意義， 并指出個體對資源是否有價值（有助于實現目標）的主觀評估在資源增益和資源損耗的路徑中產生重要作用（Halbesleben et al.， 2014）。領導認知需求是指領導者采用有意義的、整合的方式理解情境需求， 即在獲取外界信息的過程中是否愿意付出更多的認知努力和注意力資源而進行深入思考， 以及能否享受思考帶來的樂趣（Cacioppo amp; Petty， 1982）。因此， 我們推測領導者對從傾聽行為中獲取的資源價值的判斷會依據自己認知需求的變化而產生變化。認知需求較高的領導者往往喜歡思考， 更渴望從員工那里獲取有用信息（Coutinho et al.， 2005）， 更有可能關注傾聽內容中的核心信息（Rosen et al.， 2021）， 更愿意付出自己的精力、時間等資源， 并結合自己已有的知識儲備和信息加工策略進行自我反思。相反， 認知需求較低的領導者可能對自己的知識和能力比較自信， 缺乏精細加工處理信息的動機（Rosen et al.， 2021）。因此當員工對其表達任務信息時， 領導者可能覺得是對自我時間和精力的浪費， 既不愿意消耗自己的認知資源去思考任務信息， 也不愿意耗費自己的心理資源去傾聽自己認為的無關信息。綜合上述分析， 本研究提出：

命題2-5：個體間層次的領導認知需求調節了領導每日傾聽與當日自我反思之間的正向關系， 即當認知需求高時， 領導傾聽與自我反思之間的正向關系加強; 反之， 則減弱。

命題2-6：個體間層次的領導認知需求調節了領導每日傾聽與當日情緒耗竭之間的正向關系， 即當認知需求高時， 領導傾聽與情緒耗竭之間的正向關系減弱; 反之， 則加強。

結合以上論述和推理， 本研究進一步認為， 領導認知需求對于命題2-3和命題2-4所提出的中介效應還具有調節作用， 即構成了被調節的中介效應。根據資源保存理論， 在經歷每日傾聽時， 相比于低認知需求的領導者， 高認知需求的領導者更愿意獲取認知資源， 通過增加自我反思促進自己改善當日工作績效， 但也會損耗情感資源， 通過增加自我耗竭削弱自己當日工作績效。綜合以上推理， 本研究提出：

命題2-7：個體間層次的領導認知需求調節了領導當日自我反思在領導每日傾聽與領導當日工作績效之間的中介作用。即在認知需求越高的情況下， 領導自我反思的中介作用越強， 反之， 則越弱。

命題2-8：個體間層次的領導認知需求調節了領導當日情緒耗竭在領導每日傾聽與領導當日工作績效之間的中介作用。即在認知需求越高的情況下， 領導情緒耗竭的中介作用越弱， 反之， 則越強。

3.3 "研究3：領導越傾聽， 團隊越追隨？領導可接近性與團隊權力距離的作用

盡管高質量領導傾聽會拉近彼此之間的距離， 但組織中往往存在“尊卑有序”、“上下有別”的認知， 因而不一定總會帶來團隊的真心追隨。基于組織中這一有趣且矛盾的現象， 本研究從追隨視角出發， 基于團隊這一領導力效能評價對象探討團隊成員如何看待團隊中領導者的傾聽行為， 揭示領導傾聽在團隊層面如何產生領導力效能， 并進一步考察團隊權力距離的調節作用。研究3的理論模型如圖4所示。

3.3.1 "領導傾聽與領導可接近性

領導傾聽體現了上下級之間的工作溝通和人際互動（Pasupathi， 2001）。研究表明， 個體會根據人際互動關系中的預期結果來決定自己在未來是否繼續進行互動和交流以及在什么情況下進行互動和交流（Lawler， 2001）。一方面， 領導傾聽意味著領導者對團隊成員表達的信息給予關注、理解和反饋， 從而使團隊成員感知到被尊重和被理解。另一方面， 領導者在傾聽時也會給予員工一定的關心、幫助和情感支持， 從而促進人際關系的建立并增強彼此的親密感和信任感（Drollinger amp; Comer， 2013）。因此， 團隊領導者愿意傾聽， 會讓團隊成員感到被重視和肯定， 減少敬畏感， 從而給下屬帶來很大的精神激勵， 建立情感連接。基于此， 本研究提出：

命題3-1：領導傾聽對領導可接近性具有正向影響。

3.3.2 "領導可接近性的中介作用

領導距離理論認為， 領導與員工間的社交距離會影響員工對領導者的印象和行為的判斷， 并凸顯領導行為的不同可能帶來不同的領導效果（郭理 等， 2023; Antonakis amp; Atwater， 2002）。社交距離表明領導與員工在地位、權威和權力等方面存在差異， 進而影響二者之間的社會接觸程度和關系親密度（Antonakis amp; Atwater， 2002）。因此， 依據社交距離的遠近， 團隊領導和其團隊成員之間的距離可分為“親密”與“疏遠”兩類。團隊追隨行為是一種指向領導的行為， 即團隊成員執行領導決策， 幫助領導者并協助領導者解決問題和承擔責任， 以全力促進領導和團隊取得成功的行為（曹元坤 等， 2019）。從追隨者視角來看， 團隊追隨行為意味著團隊成員與領導者之間具有良好的互動關系（杜藝珊 等， 2016）。因此， 我們認為領導傾聽與團隊追隨行為之間的關系可能會受到二者社交距離的傳導。

正如Antonakis和Atwater （2002）所強調， 領導會依據其與下屬之間距離的遠近對下屬實施不同的影響。一方面， 彼此間的近距離意味著一種親密關系的存在， 因而團隊成員更愿意親近領導并做出積極評價; 另一方面， 彼此間的適度距離往往更易使領導者產生魅力（Katz amp; Kahn， 1978）， 給團隊成員保有一定神秘感。因為距離太近會導致過度頻繁的交流互動， 這也意味著缺點暴露的可能性增大， 進而可能會慢慢消退領導者在其團隊成員中的理想化原型。基于以上分析， 本研究認為， 當領導可接近性低時， 這種“遠距離”可能使團隊成員認為領導者會拒人千里之外， 難以在彼此間搭建親密紐帶， 讓團隊成員產生畏懼心理， 進而不愿追隨; 當領導可接近性中等時， 這種“適度距離”滿足了領導者在團隊成員心中的超凡個體形象， 進而促進了團隊成員對領導者的崇拜心理， 因而更愿意真誠追隨其領導; 當領導可接近性高時， 這種“近距離”會增加二者的互動頻率， 使得團隊成員在與領導頻繁的交流中更易感知到領導者的缺點， 因而不太愿意追隨。基于此， 本研究提出：

命題3-2：領導可接近性和團隊追隨行為之間呈現倒U型關系。相對于適度的領導可接近性， 過低或過高程度的領導可接近性都會削弱團隊追隨行為。

命題3-3：領導可接近性在領導傾聽與團隊追隨行為之間具有中介作用， 即領導傾聽通過增加領導可接近性進而產生對團隊追隨行為的倒U型影響。

3.3.3 "團隊權力距離的調節作用

權力距離在社會層面被定義為社會對組織中權力不平等的可接受程度（Hofstede， 1980）， 反映到團隊層面， 指的是團隊成員能夠接受并認可團隊中權力分配不平等的程度， 這在一定程度上體現了團隊成員對領導權威的尊重與順服及對權力分配不均的認同水平（Yang et al.， 2007）。研究表明， 團隊成員對權力距離此類文化價值觀信念的認知會影響其對領導行為信息的反應（Lian et al.， 2012）。鑒于團隊權力距離在組織中對上下級互動具有重要影響（廖建橋 等， 2010）， 本研究認為領導可接近性與團隊追隨行為之間的關系會受到團隊權力距離強弱的制約。

在高權力距離團隊， 團隊成員對領導在團隊中擁有的絕對權威和地位具有較高的接受度， 認為在與領導的互動交流中需要保持一定的社交距離， 不宜過分親近（Loi et al.， 2012）。這表明團隊成員認為與領導保持適當的社交距離是理所當然的， 因而對領導可接近性的程度不敏感， 導致領導可接近性與其追隨行為之間的倒U型關系較弱。相反， 在低權力距離團隊， 團隊成員對領導在團隊中擁有的地位和權力具有較低的接受度， 即團隊成員認為權力均衡地分布在團隊中， 領導者不具有絕對權威。并且， 在上下級互動中， 團隊成員認為可以與領導者開展密切交流， 對領導可接近性的程度比較敏感。因此， 低團隊權力距離可能使領導可接近性與團隊追隨行為之間的倒U型關系加強。基于此， 本研究提出：

命題3-4：團隊權力距離對領導可接近性與團隊追隨行為之間的倒U型關系具有調節作用。即當團隊權力距離高時， 領導可接近性與團隊追隨行為之間的倒U型關系較弱; 反之， 則較強。

前述命題3-3已經表明， 領導可接近性在領導傾聽與團隊追隨行為之間具有中介作用。因此， 本研究進一步認為， 團隊權力距離對于領導可接近性的中介作用可能存在調節效應， 即構成被調節的中介效應。基于此， 本研究提出：

命題3-5：團隊權力距離調節了領導可接近性在領導傾聽與團隊追隨行為之間中介作用。即當團隊權力距離高時， 領導可接近性的中介作用減弱; 反之， 則加強。

3.4 "研究4：領導傾聽使員工“繼續建言”還是“保持沉默”？——基于動機歸因理論視角

由于領導行為的不同取向（如人際關系取向和任務取向）， 以及傾聽層次、傾聽習慣（如以自我為中心和以對方為中心）和傾聽技巧的差異（Kluger amp; Zaidel， 2013）， 有必要厘清領導傾聽行為背后的動機。員工不僅是領導行為的接受者， 而且是領導行為的直接觀察者， 會對領導行為背后的動機進行歸因（Martinko et al.， 2007）。李潔等（2023）認為領導行為背后的動機一般分為兩類：“真實性”和“策略性”兩類。真實性的領導關注他人和組織， 關心集體利益和組織績效目標的實現; 策略性的領導更關注自我， 旨在實現個人目標和福祉。循此邏輯， 本研究將領導傾聽區分為“領導真誠傾聽”和“領導虛偽傾聽”。其中， 領導真誠傾聽是指領導者以員工為中心， 關注信息事實， 關心員工感受， 洞察員工意圖的積極傾聽行為， 旨在促進工作溝通并改進組織績效。領導虛偽傾聽是指領導者以自我為中心， 曲解信息事實， 假意迎合的消極傾聽行為， 是一種自我表現策略， 旨在實現個人福祉， 增強自身聲望和形象。正如領導過程歸因理論所強調， 員工對領導行為動機的歸因會影響員工的心理狀態， 從而進一步影響員工后續的行為反應（Gardner et al.， 2019）。因此， 本研究從員工這一領導力效能評價對象出發， 構建領導傾聽與員工行為的雙過程模型， 深入探究領導傾聽在員工積極歸因情況下會選擇“建言”還是“沉默”， 在員工消極歸因下又會做出何種選擇， 以期厘清領導傾聽在員工層面產生何種領導力效能。研究4的理論模型如圖5所示。

3.4.1 "積極動機歸因視角下領導傾聽與建言效能感、心理安全感

領導傾聽是領導者對下屬表達信息的理解、回應以及對員工表達的關心和情感支持等， 體現了一種積極互動（Kluger et al.， 2021）。當員工向領導者表達與工作相關的信息和建設性建議時， 一方面， 如果領導者不僅關注信息本身， 結合自己已有認知和經驗加以理解， 而且會針對信息內容做出積極反饋和實質性回應; 另一方面， 如果領導者以員工為中心， 關心員工的心理感受， 給予工作上的關心和問候， 甚至產生共情。那么， 員工此時會對領導傾聽行為進行一種積極歸因， 認為領導表現的是一種真誠傾聽。換言之， 員工認為領導傾聽旨在促進工作溝通和改進組織績效， 愿意真心實意傾聽員工、適當提問和回應， 是一種洞察員工意圖的積極傾聽行為。建言效能感指的是員工對于自己能否取得建言成果的信念（段錦云，魏秋江， 2012）。心理安全感表明員工感到可以真實地發表自己的建議和想法（Edmondson， 1999）。員工將領導傾聽歸因為真誠傾聽意味著領導者對員工表達的信息給予了理解和積極反饋， 這種成功的經歷會使員工產生積極的心理狀態， 從而強化員工對個人表達和工作能力的認知， 增強了員工對后續建言成功的信念， 因而可以提升其建言效能感和心理安全感。基于此， 本研究提出：

命題4-1：領導傾聽與積極領導動機歸因交互影響員工的建言效能感。即當員工對領導傾聽動機歸因為真誠傾聽時， 員工會有較強的建言效能感。

命題4-2：領導傾聽與積極領導動機歸因交互影響員工的心理安全感。即當員工對領導傾聽動機歸因為真誠傾聽時， 員工會有較強的心理安全感。

3.4.2 "消極動機歸因視角下領導傾聽與建言效能感、心理安全感

正如前文所說， 領導傾聽不僅體現了領導者對員工表達的信息做出理解和回應， 而且強調領導者會向員工表達自己的態度與支持（Kluger et al.， 2021）。當員工向領導者表達與工作相關的信息和建設性建議時， 一方面， 如果領導者曲解員工表達的真實內容， 甚至做出敷衍、打斷、中止等行動， 對信息不經加工就給予回應; 另一方面， 如果領導者以自我為中心， 假意迎合員工， 不顧及員工的內心感受， 只是表面上表達對意見的認可。那么， 員工此時會對領導傾聽行為進行一種消極歸因， 認為領導表現的是一種虛偽傾聽， 存在言行不一致。換言之， 員工認為領導傾聽旨在實現個人福祉與增強自身聲望和形象， 是礙于面子假意傾聽， 是一種消極傾聽行為。建言效能感表明員工相信自己能夠勝任建言角色， 有充分的信心取得建言成功（段錦云， 魏秋江， 2012）。心理安全感是指員工可以舒適真實地向領導表達想法而不懼怕需要承擔的潛在風險（Edmondson， 1999）。員工將領導傾聽歸因為虛偽傾聽意味著領導者對員工表達的信息和建議等給予了消極反饋或敷衍回應。因此， 領導虛偽傾聽讓員工感受到領導者言行不一致， 這種表達得不到真實反饋的經歷會使員工感到失落， 也大大削弱了員工的建言信念， 從而降低其建言效能感和心理安全感。基于此， 本研究提出：

命題4-3：領導傾聽與消極領導動機歸因交互影響員工的建言效能感。即當員工對領導傾聽動機歸因為虛偽傾聽時， 員工會有較弱的建言效能感。

命題4-4：領導傾聽與消極領導動機歸因交互影響員工的心理安全感。即當員工對領導傾聽動機歸因為虛偽傾聽時， 員工會有較弱的心理安全感。

3.4.3 "建言效能感、心理安全感的中介邏輯

根據領導過程歸因理論， 員工會從心理上對領導行為進行認知和歸因， 從而影響員工產生不同的心理狀態并做出相應的行為反應（Martinko et al.， 2007）。員工建言指的是員工為改善組織發展狀況而提出的與工作相關的想法、建議與問題（Liu et al.， 2010）。員工沉默則指員工保留表達對組織發展有價值的信息及建議的行為（Morrison amp; Milliken， 2000）。建言效能感高的員工擁有較高的心理資源， 有能量去做事， 堅信自己能夠向領導者表達有用的建議和想法， 并會得到領導者的真誠傾聽， 因而愿意在未來繼續建言。因此， 根據領導過程歸因理論， 員工對領導傾聽進行積極歸因之后會產生建言效能感這種積極的心理體驗， 進而對領導行為以及領導行為背后的動機做出積極反應， 即繼續建言而不是保持沉默。相反， 當員工對領導傾聽進行消極歸因時， 其建言效能感會降低， 進而更可能保持沉默而非積極建言。基于此， 本研究提出：

命題4-5：建言效能感在領導傾聽和積極領導動機歸因的交互作用與員工建言的關系中起中介作用。即當員工對領導傾聽動機歸因為真誠傾聽時， 員工的建言效能感越強， 從而越可能建言。

命題4-6：建言效能感在領導傾聽和消極領導動機歸因的交互作用與員工沉默的關系中起中介作用。即當員工對領導傾聽動機歸因為虛偽傾聽時， 員工的建言效能感越弱， 從而越可能沉默。

此外， 低心理安全感的員工在表達真實自我時， 會懼怕自我形象和職業生涯等受到負面影響， 因此當員工能夠預知自己發聲會給自己帶來負面影響時， 便會增加沉默行為， 減少建言行為（趙金金， 劉博， 2017）。并且， 心理安全感可以為員工的工作冒險行為提供心理上的保障和動力， 因而只有心理安全感較高的員工才更愿意進行建言行為并減少沉默。當領導傾聽被歸因為虛偽傾聽時， 員工體驗到低水平的人際信任與疏遠交流， 激發了防御心理， 從而盡可能規避負面結果， 進而選擇保持沉默。因此， 根據領導過程歸因理論， 員工對領導傾聽進行消極歸因之后會降低心理安全感這種積極的心理體驗， 進而對領導行為以及領導行為背后的動機做出消極反應， 即減少建言行為并保持沉默。相反， 當員工對領導傾聽進行積極歸因時， 其心理安全感會得到提升， 進而更可能積極建言而非沉默。基于此， 本研究提出：

命題4-7：心理安全感在領導傾聽和積極領導動機歸因的交互作用與員工建言的關系中起中介作用。即當員工對領導傾聽動機歸因為真誠傾聽時， 員工的心理安全感越強， 從而越可能建言。

命題4-8：心理安全感在領導傾聽和消極領導動機歸因的交互作用與員工沉默的關系中起中介作用。即當員工對領導傾聽動機歸因為虛偽傾聽時， 員工的心理安全感越弱， 從而越可能沉默。

4 "理論建構

領導傾聽在組織情境中普遍存在， 并在促進工作溝通的過程中具有至關重要的作用。既有研究尚未對組織情境中領導傾聽的概念進行統一界定， 且更多是從理論上推導領導傾聽對員工工作態度、人際關系等的影響， 少有學者系統性地就領導傾聽在不同層次的多樣化影響結果進行實證研究。因此， 本研究將傾聽置于領導?員工二元互動情境， 明晰領導傾聽的內涵維度， 探索適合中國組織情境的測量量表。在此基礎上， 基于領導力效能視角嘗試通過3個層次遞進、緊密關聯的研究， 構建領導傾聽的多層次效應理論框架， 具體探討領導傾聽如何影響領導者自身、團隊及員工的不同心理感知及行為， 系統完整地展示傾聽在三個層面上所產生的領導力效能。本研究厘清了領導傾聽的內涵維度， 豐富了領導傾聽的研究層次和理論視角， 并深化了對傾聽產生的領導力效能的理論認知。

首先， 本研究從任務和關系兩方面探究領導傾聽的內涵維度， 并開發本土化的領導傾聽測量量表。領導傾聽的內涵和測量量表的基本問題未得到統一的觀點或驗證， 阻礙了領導傾聽研究的發展。本研究對領導傾聽內涵的明確為后續深入探討領導傾聽現象、揭示其多層次作用效果奠定了基礎， 本土化的測量量表也為后續研究提供了可靠的研究工具， 從而深化領導傾聽的理論研究。

其次， 本研究從動態視角探究領導傾聽對領導工作績效是“賦能”還是“負擔”。以往研究更多強調傾聽的靜態特征， 鮮有研究考察領導傾聽對領導者自身的雙刃劍效應。本研究基于資源保存理論構建領導傾聽影響領導工作績效的雙刃劍效應模型， 通過“資源獲得”和“資源損失”兩條路徑考察領導每日自我反思和領導每日情緒耗竭在領導傾聽與領導工作績效之間的賦能機制和負擔機制， 并揭示領導者認知需求的調節效應， 從而更好地從領導者層面檢驗領導傾聽在領導力效能上發揮的作用。這不僅豐富了領導傾聽在領導層面的研究成果， 而且為領導傾聽領域的研究提供了新視角。

第三， 本研究從追隨者視角考察團隊成員如何看待領導傾聽。以往學者多考察領導傾聽對團隊績效和團隊學習的影響， 且對其內在作用機制研究甚少（Pery et al.， 2020）， 更為遺憾的是鮮有文獻關注團隊成員如何看待和評價領導傾聽行為。本研究在領導?團隊互動層面考察領導傾聽對團隊追隨行為的影響機制， 不僅通過揭示領導可接近性與團隊追隨行為之間的倒U型關系巧妙地解釋了組織中有關領導距離的有趣且矛盾的現象， 而且對團隊權力距離調節作用的探討進一步豐富了我們從團隊層面對傾聽產生的領導力效能的理論認知。

最后， 本研究從動機歸因視角辨析領導“傾聽”的真偽， 并構建領導傾聽對員工建言（沉默）的影響機制模型。在領導力研究中， 一直有學者呼吁要辯證看待積極領導行為（李潔 等， 2023）。鑒于傾聽層次、傾聽習慣和傾聽技巧等差異， 本研究基于領導過程歸因理論探索領導傾聽的類型， 考察積極歸因（領導真誠傾聽）視角和消極歸因（領導虛偽傾聽）視角下領導傾聽對員工建言和員工沉默的雙重效應， 不僅豐富了領導傾聽的理論視角， 為后續研究提供了新的研究方向， 也從員工角度拓展了對領導傾聽影響效應的認識。

本研究也具有一定的實踐價值。首先， 本研究從領導?員工互動情境提出的領導傾聽概念能夠為組織領導者的管理活動提供新穎視角。數字經濟時代的到來使得萬物互聯， 交流更便捷， 需要處理的任務和信息也就越多， 組織領導者必須學會成為一名優秀的傾聽者， 才能提升信息交流和任務處理的有效性。其次， 本研究構建的領導傾聽影響領導力效能的多層次效應模型， 有助于企業認識到領導傾聽的重要價值， 激發企業采取更多有效措施促進組織領導者的高質量傾聽， 進而幫助其釋放積極領導力并提高管理效率。

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The connotation and multi-level effect of leader listening

LIU Geng1， HAN Yi2， LU Junyang3

（1 School of Economics and Management， Jiangxi Agricultural University， Nanchang 330045， China）

（2 School of Business Administration， Zhongnan University of Economics and Law， Wuhan 430073， China）

（3 School of History， Culture and Tourism， Jiangxi Normal University， Nanchang 330022， China）

Abstract： Facing the complex and rapidly changing business environment， it is very important for leaders to learn to listen effectively if organizations want to respond quickly. According to the literature review， it found that existing studies has not formed a unified definition of the concept of leader listening， and the theoretical perspective and research level are relatively simple， which were not conducive to in-depth understanding of the connotation and effects of leader listening. In fact， as a kind of leadership behavior， leader listening not only has an impact on leaders themselves， but also on the team and subordinates. Therefore， based on the binary interaction context， this study conducts an exploratory research on the connotation of leader listening in terms of communicating information and supporting employees. And from target of evaluation of leadership effectiveness （leaders， teams and employees）， drawing on a full-cycle research framework consisting of multi-level perspectives， multi-theory， and multi-method， this study gradually reveals the different effects of leader listening on different objects， the black-box mechanism and the boundary conditions. This study not only opens up new ideas and new perspectives of listening research， but also has practical implications for organizations to enhance the positive effectiveness of leader listening.

Keywords： leader listening， leadership effectiveness， leader job performance， team followership behavior， employee voice