“道法術器勢”：中國企業的管理創新之路

創新是國家科技進步和企業競爭優勢的主要來源，然而隨著烏卡時代的到來，人們越發意識到企業已經不能僅依靠科技創新來獲取競爭優勢了，越來越多的學者和企業家認識到管理創新的重要性。

由于管理創新具有復雜性、不確定性、難復制性等特點，企業要進行管理創新可謂困難重重。企業管理創新“畏而難行”的原因，在于企業在開展管理創新時的思考邏輯是“什么樣的管理創新能夠促進企業實現目標（降本增效、提高活力等）”，重點在于“術”，并未在尋求“術”之前思考“企業為何要進行管理創新”。這絕不是簡單的澄清管理創新目的的問題，而要厘清和明確管理創新的原則和底層邏輯，即“道”。

本文基于傳統思想提出“道法術器勢”的思維框架，并以此解析企業管理創新，希望能為新時代企業開展管理創新實踐提供指導。

管理創新的趨勢：走向體系思維

管理創新理論與管理創新實踐相輔相成，共同發展。隨著經濟社會的發展和時代的變革，企業在激烈的競爭環境中不斷探索，涌現出大量享譽全球的管理創新成果。表1按照提出的年份列舉了四項具有代表性的管理創新成果，按照管理創新定義的內容和目的兩個要素，對其進行分析，并在此基礎上通過對各項成果蘊含的管理思維范式的分析呈現出管理創新實踐的趨勢。

六西格瑪和平衡計分法的管理創新目標是降本增效，分別從零缺陷的質量管理和目標導向的績效考核管理入手尋求降本增效的方案。兩者均將企業視為一個系統，通過控制的手段實現系統優化的目標。在這種管理思維范式下，企業管理關注的是員工對企業的服從與響應。

隨著人力資本理論和知識經濟的興起，員工的知識受到越來越廣泛的關注。阿米巴模式將傳統龐大的官僚組織模式變革為企業內部市場化的作業單元，各阿米巴擁有獨立的目標、工作內容和考核方式。阿米巴模式構建了新型的勞資關系和員工激勵模式，通過賦權激勵激發企業員工的活力和主動性，促進整個企業知識創造水平的提升，實現了對系統工程創新范式的超越。但阿米巴模式的運作仍依賴于企業管理核心部門的量化賦權和考核，未能實現自組織。本質而言，阿米巴模式只是通過縮短權力距離來激勵員工，并不是真正面向員工的價值創造。因此，阿米巴只是系統工程創新范式向體系工程創新的過渡階段，員工的創新活力和價值創造能力仍待激發。

人單合一模式在打破科層制組織形態的基礎上，提出“人人都是創客”，在賦權的基礎上提出“歸權”，以激發每個人的創新活力。張瑞敏指出，“授權的最大弊端在于，領導者會認為‘權力是我的，我給你權力是我對你的恩賜’……這個權力本來就是員工的，所以應該說是員工重新拿回屬于他的權力”。將自主權歸還員工，能夠使其從被動響應與服從企業經營目標向主動創造價值轉變，企業也能從控制與賦權轉向為員工全面發展賦能。

總而言之，以體系工程創新范式開展管理創新，從價值導向看，是從降本增效的經濟價值導向向發展價值導向轉變；從創新視角看，是從關注局部模塊向關注整體轉變。

隨著時代的發展，企業需要通過管理創新來打造競爭優勢、驅動可持續發展。以系統工程范式主導的管理創新實踐無法適應高動態性和高不確定性的環境，應以體系工程范式主導管理創新。系統工程范式難以解決超復雜系統（體系）問題，體系工程范式強調對多個系統集成的最優化，聚焦于多系統之間的平衡和優化，以可互操作的靈活性和應變能力引導和回應體系所呈現的涌現性。

新時代管理創新需要基于體系思維展開問題分析與尋求解決方法。體系思維與中國古代哲學精髓“道法術器勢”有一致性。老子有云：“道生一，一生二，二生三，三生萬物?！薄暗馈笔侨f物之本源，“法”“術”“器”“勢”以“道”為基，而“道”之所成亦離不開“法”“術”“器”“勢”。

在本文所遴選的管理創新成果中，六西格瑪和平衡計分法為系統工程范式，聚焦于“術”與“器”的創新，人單合一是體系工程范式，聚焦于“道”的創新，在“道”的基礎上，進一步通過“法”“術”“器”“勢”的創新實現“道”的創新。下文將聚焦于“道法術器勢”的哲學思辨，并在此基礎上提出體系工程范式下的企業管理創新框架和實踐路徑。

管理創新的體系思維框架：“道法術器勢”

體系（System-of-systems）是系統的復雜集成，具有整體性、協同性、自治性、動態演進性和能力涌現性等特征。中國古代哲學思想中的“道”“法”“術”“器”“勢”之間存在的動態性、協同性、涌現性和悖論性，與體系工程思想有相通之處。圖1為基于“道法術器勢”構建的體系思維下的企業管理創新框架。

管理創新的“道”

在中國古代哲學思想中，“道”是萬物的本源，是天地運行的根本。正如北宋張載所云：“運于無形之謂道，形而下者不足以言之”（載于《張載集》）?！暗馈笔侨f物運行的最基本原則、原理或規律。因此，圖1中“道”在最底層，四條藍色單箭頭實直線由“道”分別指向“法”“術”“器”“勢”以體現“道生萬物”。

管理創新的“道”，是企業進行管理創新的根本原則，與管理創新的價值導向相對應。這個根本原則并非管理創新的目標（降本增效、提高員工活力等），而是在目標基礎上進一步的追問，深入追尋企業存在的根本原因及管理創新之于企業的意義。

管理創新的“法”

“法”是“道”具體運作的規定/規律。當下學者對“法”的含義作兩種解釋：一如《韓非子·有度》中“奉法者強，則國強”，“法”代表律法、法令；二如老子《道德經》中“人法地，地法天，天法道，道法自然”，“法”代表的是對規律的遵循。關于“道”與“法”的關系，《管子·心術上》中“故事督乎法，法出乎權，權出于道”明確地指出“法源于道”。

管理創新的“法”，是對“道”的實現路徑的表達，與管理創新的思想理念相對應。正如“道法術器勢”的體系思想所呈現的，管理創新的方法、策略、工具（即“術”和“器”）需要基于“法”的統籌才能夠實現相互之間的協調。反過來，管理創新“法”的踐行既受制于“術”和“器”的可獲得性，更離不開“勢”的引導。

管理創新的“術”

“術”在《說文解字》中意為“邑中道也”，指手段，亦指策略、戰術、技術等。《孟子》的“仁術”，《莊子》的“道術”，《韓非子》的“法術”，《鬼谷子》的“縱橫捭闔之術”，《孫子兵法》的“兵法之術”，此皆為“術”?！靶g”所代表的乃是實踐的具體行為、方法與策略。

管理創新的“術”，與“法”同源于“道”，是對如何實現“法”的回應，與管理創新的實施過程相對應。具體而言，管理創新的“術”指企業將管理創新的“法”與企業實際相聯系后選擇的策略、方法與行為等。企業的異質性影響管理創新的實施，企業文化、架構、內部狀態、資源可獲得性及企業面臨的環境條件等均會影響企業管理創新“術”的選擇，因而管理創新的“術”受制于“器”，“術”的選擇也需要與“勢”相互匹配。

管理創新的“器”

“器”在先秦文獻中含義眾多，可泛指有形的工具。老子《道德經》對“器”的描述是“樸散則為器，圣人用之，則為官長”，由此體現“器”是待以利用的工具?！兑捉洝は缔o》“形而上者謂之道，形而下者謂之器”清晰地描述了“道”與“器”的關系?！肮び破涫拢叵壤淦鳌保ā墩撜Z·衛靈公》）則反映“器”之于“術”的作用——“器”是“術”發揮作用的工具條件。

管理創新的“器”，是實現管理創新“術”“法”“道”的資源保障。所謂資源保障，是指企業實施管理創新需要的保障與支持，既包括工具支持，也應包括人才支持。前者主要是實現管理創新的物質資源，后者是實現管理創新的知識資源。遵循管理范式由“理性人”向“倫理人”的演變趨勢，新時代下管理創新的“器”亦應更加注重倫理要素的保障。

管理創新的“勢”

“勢” 泛指外部條件?！皠菡撸瑒俦娭Y也”（摘自《韓非子·八經》），可見“勢”的重要性。在法家思想中，“勢”主要指權勢、權力，如《韓非子·難勢》“賢智未足以服眾，而勢位足以缶賢者”；勢亦指形勢條件，如《管子·形勢》“蛟龍得水而神可立也，虎豹托幽而威可載也”，《孫子·勢篇》“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢”。

管理創新的“勢”，是管理創新外部條件的反映。這意味著，管理創新需要響應外部環境和外部條件，“順勢而為”才能夠獲得成功。這種“順勢而為”需要立足于管理創新的“道”“法”“術”“器”，管理創新“法”“術”“器”的選擇也離不開對“勢”的判斷、預期，只有通過“勢”，管理創新的“器”才能發揮作用，“術”才能順利開展，“法”才能得以遵循，“道”才能夠實現。

管理創新的實踐框架

“勢”：變與不變的悖論

“勢”是管理創新體系動態性的體現。對企業而言，“勢”既體現為宏觀大環境的同質之“勢”，也體現為企業愿景、企業內部狀態、發展現狀等異質之“勢”。前者影響管理創新的“道”與“法”，后者影響管理創新的“術”與“器”。同質之“勢”是宏觀層面的時代發展趨勢，在一定的時空內具有一定的普適性和穩定性，故而是“萬變中的不變”；異質之“勢”是每個企業面臨的微觀環境的動態變化，故而是“不變”中的“萬變”。

對企業管理創新實踐而言，在順應宏觀大環境的同質之“勢”的同時，更要根據企業所處微觀環境的異質之“勢”開展管理創新。例如，海爾集團立足質量管理需求，于1985年提出“日事日畢，日清日高”的“OEC管理模式”；順應互聯網時代發展，根據“市場鏈”理論開展流程再造；隨著物聯網時代的到來，海爾集團進一步提出“人單合一”“鏈群合約”管理模式。

“道”與“法”：萬變中的不變

以“降本增效”“獲得經營績效”為導向的企業管理出現嚴重影響組織活力的“大企業病”，引發勞動的異化和難以調和的勞資矛盾。新時代企業面臨的外部環境的復雜性和不確定性愈發顯著，企業應從關注短期收益的“降本增效”向關注可持續發展的“價值創造”轉變。以“價值創造”作為新時代企業管理創新的“道”，并非意味著不關注當下的經濟價值產出，而是要以更全面的時空視角、主體視角、涌現方式視角看待企業的價值創造。

“法”是“道”具體運作的規定/規律，故而體察新時代企業管理創新的“法”，即是追問實現管理創新的價值創造的規定。通過對價值創造的時空維度、主體維度和路徑維度的規定，以及立足管理創新的獨特情境因素，形成企業管理創新的“法”，其內涵如圖2所示。

首先，基于價值創造的時空視角可以確定企業價值創造的范圍。在全面創新管理理論下，價值創造的時空視角強調戰略主導下企業全時、全地域的價值創造。引領創新強調面向人類文明更高發展階段推動創新，一方面體現在加強基于未來視野的戰略布局，促進企業提升可持續的動態能力，另一方面體現在重塑企業的價值創造方式，在企業戰略引導下進行企業組織架構、組織文化、體制機制等多方面創新?？偠灾?，企業必須緊隨時代步伐進行戰略調整，才能夠在機會與挑戰并存的時代立足。

其次，基于價值創造的主體視角可以確定價值創造的主體。隨著知識經濟時代的到來，員工成為企業價值創造的主體。以人為中心的創新既強調個體創新活力和知識共創的重要性，亦強調創新的倫理性。以人為中心的創新的實現，在企業層面需要通過管理創新落實“以人為本”。“以人為本”包括兩層意思：一是激發員工的創新活力，充分發揮員工的能力；二是關注人的全面發展需求，從聚焦員工的物質需求向全面關注員工物質需求和精神需求轉變。

再次，基于價值創造的路徑視角可以確定企業價值產生的方式和路徑。數字經濟時代下數據成為企業價值創造的關鍵資源，數字科技成為企業價值創造的關鍵驅動力。管理創新情境下，數字科技是創新實施的工具基礎，賦能企業管理范式的變革即“數智賦能”。數字時代的到來使數字化轉型成為企業管理變革的潮流，然而“數智賦能”的重點不在于“數智”，而在于“賦能”。新時代企業管理創新強調面向“數智賦能”，既要關注數智技術，更要關注如何將數智技術有效嵌入企業管理范式中，促進企業管理范式迭代。

最后，企業管理創新需要嵌入企業所在的文化情境，這是價值創造的底層邏輯。企業管理創新的價值創造需基于“本土為基”這一底層邏輯開展?？v觀我國企業發展的歷程，現代企業制度和管理方法、工具等的引入，推動了我國企業的快速發展。然而，越來越多實踐表明基于西方文化的管理制度、方法和工具等并不適用于我國文化情境。因此，在管理創新情境下，價值創造需強調“本土為基”，即扎根中華文化深厚的管理哲學，以此為基礎探索契合我國人文環境的管理創新，推動我國企業的可持續發展。

由此，本文構建了“本土為基—戰略變革—以人為本—數智賦能”的新時代企業管理創新的“法”的內涵要素?！氨就翞榛薄皯鹇宰兏铩薄耙匀藶楸尽迸c“數智賦能”之間呈現非線性的協同關系（見圖3）。首先，“戰略變革”“以人為本”“數智賦能”均需立足本土情境展開探索；其次，“以人為本”“數智賦能”均需在戰略導向下實現，而“戰略變革”的實現也離不開“以人為本”和“數智賦能”的支持；最后，“數智賦能”需要關注人的倫理性，“以人為本”的實現亦離不開“數智賦能”的支持。

“術”與“器”：不變中的萬變

“本土為基—戰略變革—以人為本—數智賦能”的實現，需要管理創新的“術”和“器”的動態匹配。基于管理創新的“道”與“法”所明確的企業管理創新的原則與思想，企業需要根據自身的發展狀況和狀態等異質之“勢”，在千萬種“術”和“器”中尋求適用于本企業的“術”和“器”，故而稱之為“不變中的萬變”。圖4所示為企業管理創新的“道法術器勢”的實踐框架?！暗馈薄胺ā薄靶g”“器”由內而外以同心圓分布，“術”與“器”的交錯分布體現協同性和涌現性，“勢”以從圓心而起向外輻射的箭頭形式表示，體現“勢”對“道”“法”“術”“器”及其之間涌現關系的影響。

立足管理創新的“道”和“法”，企業需要整合企業愿景、企業的外部環境、企業的內部狀態、發展現狀等因素，開展適合本企業“術”和“器”的管理創新。整體而言，管理創新的“術”聚焦于落實“本土為基—戰略變革—以人為本—數智賦能”的方法論，管理創新的“器”則聚焦于管理創新的工具等資源保障。以體系思維開展企業管理創新實踐，需要關注管理創新“法”的各內涵要素之間的協同關聯性，整合式地看待“戰略變革”“以人為本”“數智賦能”的實現路徑，進而開展“術”“器”層面的管理創新。例如，西門子的“未來之窗”為了實現對未來的評估以明確研發戰略，獲得可持續的動態能力，開發一套定位技術發展軌跡的測量工具。順豐公司、阿里巴巴、韓都衣舍等企業均通過數字平臺的搭建實現戰略轉型。海爾集團為了實現人的價值最大化，充分激發個體的創造力和創新活力，提出自主人、自組織、自循環的“三自”思想，而“三自”思想的落實需要數智化系統提供治理工具，以避免企業內部市場化帶來的無序競爭和內部交易成本高耗等弊端。

結語

企業管理創新是新時代企業實現基業長青的關鍵，但管理創新的復雜性和高風險性給企業帶來了巨大的挑戰。許多企業的管理創新活動存在“開展的管理創新收益不如預期”，甚至“結果與預期大相徑庭”，是因為“勢”的動態性和由此帶來的企業異質性使企業的管理創新存在異質性。因此，企業管理創新需要避免單純地聚焦于對管理創新的“術”和“器”的創新，而應首先明確企業管理創新的“道”與“法”，并根據“勢”進行對“術”和“器”的動態匹配與尋優。

立足新時代的機遇與挑戰，企業開展管理創新需要以“價值創造”作為管理創新的“道”，把握“本土為基”“戰略變革”“以人為本”與“數智賦能”四個管理創新的“法”，并根據企業實際情況動態、靈活地尋求實現“本土為基—戰略變革—以人為本—數智賦能”的方法與工具，讓管理創新高效賦能企業可持續發展。