企業“出海”，應該選擇哪條路徑？

近幾年，“出海”已成為諸多亞洲企業的熱門選項，越來越多的企業管理者開始為自己公司規劃一條全球化之路。

這種現象與東亞地區的出生率下降、老齡化趨勢有關；另外，有不少亞洲國家的GDP增速放緩，國內市場趨于飽和。種種因素直接促使企業把目光轉向海外，以尋求新的增長點。

事實上，早在近年大規模的“出海”熱潮之前，一些亞洲企業已經有過到海外尋找市場的嘗試。有一些成績斐然，也有一些并不成功。貝恩公司在近期發布的調研報告中，總結了150家亞太地區消費品公司拓展海外市場的模式和策略，旨在為當下有意出海的公司提供經驗和借鑒。

這份報告涉及的企業都是各自品類中具有一定規模，年收入達到10億美元以上的。在此基礎上，貝恩又把消費品按照垂直品類分為快速消費品、消費健康、運動鞋服、消費電子和家電四大類，從中選取符合標準的企業調研。

日韓領先，消費電子和家電行業更加國際化

根據貝恩的報告，在快速消費品、消費健康、運動鞋服、消費電子和家電四大細分類別中，消費電子和家電是國際化程度最高的。此次調研涉及的45家亞太領先的消費電子和家電上市公司都已經建立國際業務，其中26家有一半以上的收入來自海外市場，而其他3個品類中的企業，國際業務的收入比重都不超過10%。

相比其他品類，各國消費者對于電子產品和家電的偏好差別不大，這或許也是該品類在各國市場“通行”的原因。除此以外，它也是四大品類中生產成本較高的，這給從業者進入這個行業設立了門檻，競爭相對也不那么激烈。

從企業所屬國家來看，日本企業在四大類別中國際化程度都占領先位置，其次是韓國。比如，報告顯示，在快速消費品中，亞太公司的國際化程度目前并不算太高，但在這個領域中，上榜的16家日本企業都有至少10%的收入來自國際市場，其中5家企業一半及以上的收入來自海外。而大中華區在這個領域同樣有16家企業上榜，但其中有5家沒有國際業務、9家國際收入占比0%到10%、2家占比10%到50%，目前尚沒有國際收入占比50%以上的企業。

報告撰寫者之一、貝恩公司資深全球合伙人、大中華區消費品業務主席鄧旻對《第一財經》雜志表示，日本在海外的知名企業有不少是在1970年代至1980年代走向海外市場的，戰后日本生產發展迅速，日本國內市場難以滿足企業；與此同時，受當時的政策影響，企業到海外，尤其是到美國市場較為容易，因此三得利、資生堂等企業彼時能在海外獲得成功。

根據貝恩的調研，目前亞洲企業走向海外的目的地主要是亞太鄰國、歐美市場，以及中東、拉美、非洲等未來新興市場。該報告指出，因距離及消費習慣較為相近等優勢，亞太地區往往是它們出海的第一站，但在過去10年，歐洲和北美市場也越來越受到重視。

然而值得注意的是，如今，國際環境已然發生改變，這意味著當下想要出海的企業不能完全照搬當初日韓企業的做法。

選擇適合自己的出海策略

在報告中，貝恩團隊將快消品企業的出海策略總結為3種，分別是將現有核心業務拓展到海外（“從核心擴張”）、在海外建立新的核心業務（“建立新核心”），以及直接以海外市場為目標啟動業務（“生而國際化”）。

“從核心擴張”的戰略指的是從本國的核心業務出發逐步向海外擴展，而“逐步”的戰術也分4種。第一類戰術是從海外亞裔擴展到當地的主流人群；第二類是一開始就瞄準當地主流人群，但聚焦于某一快速增長的小眾細分市場，之后再向外拓展；第三類是“培育新市場”，例如去方便食品不普及的非洲賣方便面；第四類就是與當地成熟企業正面交鋒。

前兩類戰術在當今的公司出海中頗為常見。例如，韓國CJ第一制糖公司登陸美國市場時就用到了“從海外亞裔到當地主流人群”的戰術。該公司在2000年代初期以美國西海岸的亞裔人群為目標切入市場，推出了必品閣（Bibigo）品牌，后者最出名的產品是餃子；近幾年，CJ第一制糖公司開始進入美國主流市場，收購了冷凍比薩品牌Schwan’s。日本的朝日集團在1990年代進入歐洲市場時，則采用了“從細分垂類到全覆蓋”的策略，它們進入英國時以“品鑒家”為目標消費者，推出了高端的拉格啤酒產品“朝日超爽啤酒”（AsahiSuper Dry）。此后，朝日集團通過收購拓展了在當地的銷售品類，2016年它收購了英國SABMiller公司旗下的3個啤酒品牌。

“建立新核心”戰略，則比較適用于原本的核心產品與海外市場關聯不大的公司。這些公司需要在海外投入資源創立新的品牌或產品，同時在本國保持經營。在海外成功之后，它們可能會逐步向海外引入本國市場的產品和品牌。日本的資生堂在進入歐洲時曾經因產品本土化不足而發展受限，所以它們在1980年于法國建立了香水的生產和研發機構，為公司構建了香水這一新的業務模塊，以此在歐洲立足。

第三種“生而國際化”的戰略指的是在本國沒有核心業務，直接開拓海外市場。貝恩在報告中把這種模式的企業稱為“新生代”企業，比較有代表性的就是中國的希音（SHEIN）和安克（Anker）。它們依托的是中國市場高效、低價的制造能力，以及數字化生產的優勢，在海外的主流人群中制造新需求，或者滿足他們未被滿足的需求。不過在大型快消品領域中，尚未出現像這兩家公司的“生而國際化”企業。

鄧旻告訴《第一財經》雜志，以上3種戰略中，第一種和第三種較為常見，而在保持國內核心業務的同時在海外構建新的核心業務，在當下需要更長的時間。

如今，全球消費者的消費需求都越來越細化，與此同時，全球化的進程在放緩，各地的本土文化興盛，這使得越來越多的企業在一開始著手海外業務時就會盡可能在當地本土化。這種狀況與幾十年前全球化迅速發展、各國消費者廣泛接受進口產品的時代背景已有很大差別。

“出海”仍遍布風險

目前，中國也有諸多企業正在嘗試海外策略，其中不少還希望在海外建立自己的品牌，而不是單單以低價取勝——顯然，這些企業與幾十年前的日韓企業面臨著不同的挑戰，也勢必擁有不同的成長路徑。

鄧旻表示，憑借本國供應鏈和成本上的優勢出海，仍是中國企業當下最有可能成功的一條路徑。但能否像幾十年前的日韓企業一樣，在海外建立穩固的業務，取決于企業在產品創新、品牌構建等層面是否能做到“長期主義”。要做到這一點，企業需要回答4個問題：為什么要出海，戰略目標是什么？從哪些市場切入？使用什么戰略？如何在國際市場中發揮全部潛力？在鄧旻看來，有不少中國企業還處在需要回答第一個問題的階段。

在報告結尾，貝恩還總結了一些企業出海常見的風險和教訓：初期戰略目標擬定失誤，過于急功近利；增長中缺乏本地化思維，沒有招募本地人才，也不愿根據當地情況調整企業文化。此外，還有在當下似乎格外重要的一點：忽視地緣政治風險和政策的變化。

總之，對于那些正熱切憧憬海外市場的中國企業來說，好消息是有不少“前輩”企業積累了大量可借鑒的出海經驗，但不斷變化的全球環境也導致“出海”始終是一項前景充滿不確定性的決策。

關于本報告

研究涵蓋了快速消費品、消費電子和家電、服飾鞋履以及消費者健康這四個細分行業，結合亞太150強消費品上市公司的數據分析，總結了快消品企業國際化擴張的成功經驗。

關于貝恩

貝恩是一家全球性管理咨詢公司，為各行業提供戰略、運營、兼并收購等咨詢規劃。